改造“不顺手”员工？

琰

　　不要因为没有更好的办法而怨天尤人，其实只是你没有想到而已。 　　对于新任经理人来说，尽管通过大规模的“换血”方式构建一个理想中的团队已经不可取，但并不意味着一定要使“不顺手”状态长存。试试以下方法，或许会有意外收获。 　　一、先“礼”后“兵” 0 f( ~ G* v4 T. \) B, e$ p7 f　　请记住：对于新任主管来说，借助人力资源部的力量极其重要，后者往往能帮助你实现领导力的最大化。 . C1 d8 A6 y: q+ R+ y. f& M　　因此，在入职之前，与老板、人力资源部进行沟通是很必要的。这包括通过他们初步了解部门中每位员工的专业技能、培训经历、个人素质，乃至性格特征等等，知己知彼，以对下属做出正确判断，并确定自己应持有的态度。当然如果能与前任进行友好接洽，这种沟通会更有效。 　　另外，提前与老板、人力资源部商量好，赢得他们的承诺，取得处置极端情况的权力，可以避免在以后的工作中陷入被动。比如：的确有个别员工对团队建设来说完全起消极作用，那么主管应该享有将其退回到人力资源部的权力。对于那些能力欠缺的员工，主管可向人力资源部门提出安排相关的技能培训。 2 n" L/ s. {7 ^: m　　二、取得关键员工的信服和支持 　　在每个组织里，都会有“民间”带头人，他们往往对组织成员的态度有着很大的影响。新任经理人应把他们列为重点，将自己的能力、人格魅力首先展现给他们。将组织的变化详情以及变化原因坦诚地告诉他们，比如他们爱戴的前任为什么离开，“我”上任会着力于什么。一旦受到关键员工的认可，他们自然会影响其他员工“归顺”。 　　三、主管有教育下属的义务 . n4 l/ u, ?( V* _0 c( B7 f3 T 　　“入职前，要睁大眼睛；入职后，要睁一眼闭一眼。”这绝对不是一句调侃，而是一个职场真理。对于你的员工，你要做的是尽可能让他们发挥优势。 　　通常主管认为不顺手的员工，往往是与自己工作方式不同的人；认为不喜欢的员工，一定是某些行为特质让自己非常看不惯；认为不适用的员工，一定在某个时间段或者项目上没有达到自己的标准，而这些往往都搀杂了主管的强烈主观色彩。这意味着，以上状况是完全可以改变的。 ' J! F7 z6 f% G- e. Q4 D9 ]　　事实上，简单地开除员工，是主管失职与无能的表现。主管有教育和指导下属的义务，应该帮助员工找到自己的优势，甚至帮助员工设计并实现职业生涯规划。要善于做一个“传教士”，将自己的价值观和“方法论”随时、随地地传达给你的下属，并且永远要以最积极的态度分享你的工作经验和心得。这种友好型气氛和文化一旦建立起来，“顺手”就是指日可待的。

琰

　　四、缺点的反面是优点 ) q l/ I5 ~6 N: ~0 A" q 　　别以为你看不惯或者是认为不顺手的方面，就一定是缺点，恰恰相反，利用好这些“特殊”方面，可能会有意想不到的收获。 7 _8 j3 o8 J8 u. P- ^　　比如：对于工作效率差的员工，可以让他同时担负起部门工作效率的监督和调查工作，并要规定多久做出报告，让他成为“品质管理专家”；对于喜欢搞群众关系和比较高调的员工，你就多分配给他一些跨部门沟通和部门公关的事情，给部门营造更好的外部环境，让他成为“沟通之星”；对于挑剔和意见多的员工，不妨多安排一些让他完善部门制度和政策的任务，还要他们监督执行。 5 R# u6 _# W( q. c1 Y# @　　授权就等于授予信任，此举不仅能让这类员工提升对部门的责任感，还能让他们在实践中碰碰钉子，修正和调试自己的行为。 : K& y' y$ d" G! h, ?+ N9 i 　　五、将矛盾消化到团队中 " C9 d% f9 x1 `　　对于某些“问题”员工，要想弱化他们对组织的非正面影响，就要尽可能消化到团队中。比如：主管可以尝试按部门的工作类型，分成若干个工作小组，集体选举出每个项目组的负责人。各个小组负责人再在全体成员中挑选人员组建自己的小团队。显然，没被选中的组员，就意味着是不受欢迎的，或者是能力欠缺，或者是品质有缺陷。这会形成一种很好的刺激，而且将矛盾转移到了团队中，并在无形中消化。

小小树林

很有道理，学习了。

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正遇到一些问题，要掌握多种方法。

东篱先生

改造太累，换人则显得快捷些。

瑞月

想直接找到一个完全顺手的人士不可能的拉。