警戒！发展桎梏于文化

I have a dream

　　在上一篇文章“企业竞争的核心”中我提到了一个观点：企业文化在企业发展中是看似核心，实则从属的因素。今天就这个观点谈谈自己的一点认识。

　　眼下许多咨询界的同行以及研究院校的专家教授们不断强调企业文化是企业管理的核心，是企业管理的灵魂。企业也随之呼应，大谈企业文化，认为企业文化在企业经营中处于核心地位，似乎企业文化成了一个企业成长的老君金丹。因此，企业不舍成本的聘请咨询公司建设企业文化，因为只要与文化沾边的就是经营比较优秀的企业，否则企业就是有问题。

　　诚然，每一个稍微有一点企业管理常识的人，都不会忽略文化对企业经营效果的强大影响。我也同样承认这个事实，但是问题在于企业是在不断发展的市场中成长的，规模在一天天的扩大，地域也在不断的拓展，由区域到全国向全球，面对不断变化的环境，企业要保持快速的成长又要确保丰厚的利润，就需要企业不断变革或转型。在这不断变革转型的背后就需要不断的对企业原有的方方面面进行相应的调整。诸如战略，人员，组织机构，绩效等等，文化同样也不例外。那么我们就在这个时候需要思考企业的变革是基于文化的要求而设定发展方向呢，还是要根据发展来调整文化。说到底也就是一个战略因文化而制定的问题还是因战略而调整文化的问题。

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　　其实，不管企业有没有意识主动建设企业文化，企业文化都是从企业成立那天起就存在了。企业文化一旦形成其自身就可以通过多种途径生存与发展，并常常保持较长时期的稳定性。这种文化不是企业的口号、贴在墙上的标语、企业每天的早操、规范统一的服装等等，而是渗透到了企业每个人日常的工作习惯、思维习惯、又有一部分通过公司的制度、激励机制做了固化，领导们天天谈论、会议上天天强调等等。有那么一句话“习惯决定成就”，这句话通常有两个含义，好的习惯能够成就事业铸造辉煌，不好的习惯就会走入事业的反面了。通常组织的习惯也是一样，在这个层面上，企业大力塑造良好的企业文化的积极意义就可见一斑了。

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　　企业文化在企业发展过程中不断给企业提供着强大支撑得同时，给企业发展带来桎梏也不在少数，大家在海尔激活“休克鱼”的兼并过程中只是看到了海尔文化对结果起到得强大支持作用，可是往往忽略分析，为什么被兼并的公司可以这样快的被海尔文化所同化？原因就在于在被兼并的公司中，他们的企业文化已经不能支撑根据战略目标，持续健康稳定的发展了，所以被时代的洪流快速的淘汰掉。

　　企业面临一个竞争及其惨烈的市场，一个开放了的全球范围内的市场，公司面临激烈的市场竞争，可能随时都还有被淘汰的命运。这种情况下企业就必须不断调整其经营策略，经营方向，不断转型与变革，同时就必须要不断调整企业文化，使之与战略相呼应。再拿海尔来说，在海尔的国际化过程中，海尔并没有桎梏于自己原有的卓越的文化，而是不断根据业务发展调整着企业文化。

　　在企业发展过程中如果不能及时调整企业文化，以使之不断的适应企业的战略发展，否则会企业带来极大的损失。联想3年前的多元化战略的不成功，我们可以从柳传志在谈论联想收购汉普时曾说过“汉普给他上了一课”的来剖析。我认为战略转型中联想强势的“制造文化”没有及时进行调整，无法包容整合汉普的“服务文化”。看看今年在收购IBM的PC业务中，连续超过预期两个季度的报表，我借用长江商学院的项兵院长对这次收购的评价：在资本上是联想收购了IBM，而在管理上是IBM整合了联想。

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　　我们再看看IBM在战略转型过程中，郭士纳对与IBM原有的文化进行的大胆的变革，不仅扭转了IBM在PC机时代的颓势，更根据产业的发展成功转型服务，从新确立了IBM在信息产业领域的领先地位

　　战略要变革、模式要从新设计、组织要调整，业务要取舍，制度要调整，那么文化也同样需要调整。不禁想起朋友曾对我说过的一句话“要诸子注我，万不可我注诸子”。在企业经营中也是一样，诸如战略，企业文化，6西格码、流程再造、信息化、平衡积分卡等等都是企业实现资源高效配置的工具，实现企业利润的手段，企业文化亦然，我们需随企业战略的发展不断调整企业文化，使企业文化为我所用，万不可为其所累。

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