企业改造的成功逻辑（发表于《企业管理》2004/07期）

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作者：林佑刚

日产汽车、科龙、健力宝三家企业之间无论从哪一方面来说，都可谓“风马牛不相及”，为什么现在却要把他们摆到一块？是的，他们之间没有任何关系：日产汽车是日本三大汽车企业之一，科龙是中国最大的冰箱企业，而健力宝则是一家著名的饮料企业。简单地说，这三家企业是行业不同，市场不同，规模也不一样。

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不过，很有趣地的说，这三个企业在三、四年前都经历了一场“磨难”，经营都曾陷入困境，但在经历了大刀阔斧的内部改造后，又都实现了逆势扭转，重新恢复了各自行业“巨头”的地位。笔者经过研究发现，这三家企业都可以说是企业改造成功的经典案例，同时他们的成功有着基本相同的逻辑，并且可以为其他企业提供有益借鉴。

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一、为什么陷入经营困境

 

上述三家企业都曾经有过长时期的辉煌。日产汽车自1933年创立以来，曾一直居日本第二大汽车厂商的地位，但是到了上世纪80年代却一路下滑，1999年以前已经连续7年亏损，濒临破产边缘，最后不得不与法国雷诺结成战略联盟，实际上是法国雷诺收购了日产汽车。

 

而科龙自1984年创业以来，以艰苦奋斗的精神，靠品质取胜逐步成为冰箱行业老大，中国乡镇企业的优秀代表。邓小平、江泽民等国家最高领导都亲临视察。科龙电器在香港H股上市后，曾被基金经理评为绩优股。然而，就是这只绩优股在2000年却爆出了一个让投资者目瞪口呆的巨亏消息，当年亏损7.8亿，2001年更亏损15之巨！两年的巨亏几乎让这个中国的冰箱巨头一跌不振。

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同样的，健力宝自1984年诞生以来，通过与民族体育事业的紧密联合，一路成为中国最大的饮料企业，成为民族饮料的象征性品牌。很多年龄在30岁左右的年轻人甚至说，他们是喝着健力宝饮料长大的一群。然而就是这个伴随很多人成长的健力宝，自身却在上世纪末期逐渐陷入艰难的境地，市场不断下滑，经营举步唯艰，当地政府不得不寻求引入战略投资者，实施转制。

 

虽然行业完全不同，经营的特点与要求也不相同，但笔者研究发现，他们陷入困境的原因基本相同，即未能适应激烈竞争的环境变化，内部固守原有的经营模式，未建立“与时俱进”的新管理机制。

 

例如，科龙集团，作为冰箱行业的老大，在中国家电发展的初期，以过硬的质量，通过香港当红明星汪明荃“容声冰箱，质量取胜”这一朴素却非常实在的广告语赢得了消费者的心，从国家最末一个冰箱定点企业逐步走冰箱大王的位置。然而十几年的产业发展，使冰箱产品技术同质化日趋严重，市场也由供不应求变成供过于求，价格竞争取代了质量竞争，成本领先成为竞争取胜的利器。然而科龙的前三任领导人都没有真正让科龙适应这一剧烈的环境变化，两年的巨亏其实是多年痼疾的集中体现。

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而健力宝在上世纪末的衰退也是同样的原因。在中国饮料市场还处于初级发展阶段，可口可乐、百事可乐还未真正进入大陆市场，国产饮料还只是简单的汽水生产时，健力宝以一种在当时而言极具创新性的产品——碱性电解质运动饮料，结合一种创新的营销模式——体育营销，取得了极大成功，由三水一偏僻小镇的小酒厂发展成为本土最大的饮料企业。但是，随着中国的越来越开放，市场日益多样化，消费群体呈现个性化、年轻化的趋势。新的产品，新的竞争者不断涌现，特别是可口可乐、百事可乐等国际饮料巨头以成熟的市场运作模式大举进攻中国市场，一路攻城掠地。在如此剧烈变化的市场环境面前，过去的健力宝由于思维老化，固守原来的老套经营模式，无法提出适应性的应对措施，结果只能处于市场不断被侵占，销售持续下滑的被动挨打境地，民族饮料品牌面临着生存危机。

 

再来看看日产汽车，1999年日产汽车公司被认为是全球汽车制造商所面临的最严重的问题之一，日产就像一艘着火的大船，必须马上把火给扑灭，否则日产这艘大船很快就将被烧得片甲不留。日产何以至此？根本原因在于，未能根据环境变化的要求，真正确立以顾客为中心的运营体系。例如，对客户的关注度严重不足，缺乏明确的战略与利润定位，缺乏对竞争环境变化的紧迫感等。

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二、改造重生

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尽管这三家企业差异性极大，但有意思的是，他们都通过内部彻底性的改造获得了重生，而且时间都发生在2000-2002年间。具体情况是，日产汽车由法国雷诺公司于1999年派出卡洛斯·戈恩担任其董事长兼首席执行官；科龙则于2001年底被格林柯尔顾雏军收购，健力宝于2002年初被资本高手张海收购。

 

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三位领导人入主各自的企业后，在准确分析、判断市场内外形势的基础上，在内部领导了适应市场环境变化的企业改造。卡洛斯·戈恩、顾雏军“不约而同”地进行了以降低成本为核心目标的内部改造，取得了不俗的业绩，当年实现扭亏为盈。而张海则选择营销体系作为改造的突破口，把健力宝营销体系重组、品牌整合作为企业改造的第一步，其结果是在收购健力宝后三个月内，迅速组建全新的营销队伍，打造一个全新的“第五季”品牌并通过强大的市场推广在很短的时间内建立极高的知名度，重塑了市场信心。

 

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现在，该三家企业早已重新走上了正常的经营轨道。卡洛斯·戈恩在顺利完成日产复兴计划后，提前实施他的日产“180计划”（到2004年销售增长100万辆，净利润率达8%，基本零负债）。顾雏军在2002年成功将科龙扭亏为盈后，通过并购手段，将美菱等冰箱企业揽入怀中，百为冰箱产业整合的旗手，进一步奠定了他在该行业的世界领先地位。而张海则成功地扭转了健力宝这个民族品牌就要“没落”的社会形象，一年创出一个强势饮料品牌，将健力宝带入一个新的发展境界——打造健康产业王国。

 

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三、企业改造的成功逻辑

 

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在笔者看来，日产汽车、科龙、健力宝都有是企业改造成功的经典案例，虽然行业的差异非常大，但他们有共同的成功逻辑。

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1、有一个具有远见的卓越领导者

 

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日产汽车的卡洛斯·戈恩、科龙的顾雏军、健力宝的张海无疑都有是非常有远见的卓越领导者。是他们领导了企业的成功改造，具有远见的卓越领导者是企业改造的成功前提。

 

卡洛斯·戈恩还在法国雷诺担任副董事长时，就力主雷诺与日产的战略联盟，这一联盟使两家汽车巨头获益巨大。卡洛斯·戈恩到日产担任CEO后，远见性地看到了日产的根本症结与未来希望，给12万员工提出了新的愿景，并开展坚决的改革，使奄奄一息的日产不仅在一年内就扭亏为盈，而且利润丰厚。卡洛斯·戈恩被评为世界四大管理大师其实是对他的最大肯定。

 

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收购科龙时，顾雏军曾是最被置疑的并购者，他个人在过去的两年里承受了巨大的压力。然而两年后，顾雏军被中央电视台评为2003年度中国十大经济人物，彻底打破了人们对他的质疑。他对科龙的收购，以及科龙的扭亏，以及之后的产业整合结局使他无愧于这一称号，同时也雄辩地证明他足够资格被选入具有远见的卓越领导者行列。

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张海与众不同之处在于他的年轻，年轻并不影响他获得卓越领导者的称号，因为事实胜于雄辩，入主健力宝以及健力宝的重新崛起就是最好说明。

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2、树立远大的目标

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2003年11月，卡洛斯·戈恩被邀请到中央电视台非常有名的财经节目——《对话》作客，当记者向他求证，实现日产复兴中愿景、成本、改革这三张牌哪一张最重要时，他说毫无疑问是——愿景。卡洛斯·戈恩是这么说的：很简单，如果人们不知道你的目标的话，他们什么也做不了。所以首先你要告诉他们，你的目标是什么，然后他们会对此进行评估，看是不是值得这样去做，是支持你还是反对你？所以远景是非常重要的。最重要的是远景要有吸引力，让人们愿意为此而努力，让他们以此为荣，并愿意支持你。

 

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另外两位领导人在入主各自企业时，也都毫无例外地向所有的员工表达了清晰的战略远景，例如张海的“打造健康产业王国，让世界尝尝中国的味道”，顾雏军的“整从事全球冰箱产业，做国际级的家电巨头”等。

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远大的目标（愿景）能够凝聚人心，使众力向同一个方向聚合，该三家企业的领导者非常清楚地认识到了这一点。

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3、准确把握市场需求，抓住关键因素

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未能适应环境的变化是企业陷入困境的关键原因，归根到底是企业忽视顾客的需求。无论是健力宝还是科龙、日产汽车的成功经验都明白无误地告诉我们，清楚地意识到自己的顾客需求是什么，其实也抓住了成功的关键因素。顾雏军接手科龙后，突破任何阻力狠抓成本控制，把冰箱成本降到全国最低水平，抬高了行业的盈利门槛，在让顾客获得真正实惠的同时，最终使自己获得了巨大的盈利空间。

 

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4、全力、持续推进内部变革

 

拥有愿景、确定目标，认清关键成功因素，还必须在内部真正形成朝成功迈进的促成力量。这意味着需要坚决打破原有的内部强大阻力，在内部进行彻底性的变革，例如组织结构的调整、人员的重组、激励制度的根本改变、员工思想的改造等。卡洛斯认为，制定计划只是完成了任务的5%，剩余的95%在于计划的执行。也就是说成功几率的95%取决于内部是否建立有效执行机制。而有效执行机制的建立一般需要首先打破原有的机制，从旧机制到新机制的建立，内部的变革是一座必经的桥梁。

 

卡洛斯·戈恩被称为“成本杀手”，实际上是人们对他在日产实施成本管理变革的一种美誉，反映了戈恩在关键成功因素上采取措施的坚决态度。卡洛斯·戈恩为了实现日产汽车的复兴计划，对日产进行了组织的重组，在内部建立了9个“跨职能团队”，分别负责业务拓展、采购、制造与物流、研究与开发、销售与市场、行政、财务与成本、产品计划、组织等九个领域的管理。卡洛斯·戈恩的变革措施还有诸如明确重点及责任制，实施严格监控，进行量化考核，建立灵活的激励机制，以贡献大小为依据进行晋升和奖励等。通过一系列的变革，卡洛斯·戈恩在日产真正建立起了一个高效的运作机制，使日产重新走在了快速发展的道路上。

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