金融危机下企业的应对策略及HR管理的应对策略

guanli1500g

 

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外部环境持续恶化

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Ø   美国次贷危机仍在继续向纵深发展，第二轮金融危机开始冲击实体经济

Ø   08年8月份美国新房平均销售价格创下11.8%的历史最大跌幅，新房销售中间价下降5.5%，积压待售新房数量为40.8万套。按当月销售速度，需要10.9个月才能售完，显示美国房地产市场仍处于深度疲软状态

Ø   消费者信心指数6月份跌至50.4，为1992年以来最低点

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Ø   美联储预计，今年美国经济增长速度仅0.3%－1.2%，失业率将达到5.5%－5.7%，为2004年10月以来的最高点。

Ø   美国五大投行中有三大投行接连宣布破产，尤其是有百年以上历史的雷曼兄弟破产，引发全球股市暴跌，

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Ø   日本第二季GDP比去年同期减缩2.4%﹐创下七年来最大降幅

Ø   欧元区GDP下降0.2%，折合成年率为0.8%。这是自1992年以来欧元区15国整体GDP首次出现萎缩，包括德国、法国、意大利经济都在走低。

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Ø   世界性的通货膨胀压力短期内难以根本缓解。国际经济环境中潜在的风险进一步积聚，世界经济面临衰退的可能性在增大。

 

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中国集团企业对中国经济社会影响重大，承担更大的企业社会责任

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2008年在短短几个月时间内，中国企业界接二连三出现大型集团企业和龙头企业倒闭事件引起人们的高度警惕，08年6月世界最大的缝制设备生产基地浙江飞跃集团身陷严重债务，资不抵债，遭受资金链断裂的危机。08年7月浙江义乌排名前五位的集农、工、商于一体的综合现代化企业“浙江金乌集团”因巨额债务无法偿还，被破产拍卖。08年7月30日，曾经排名中国福布斯富豪榜第35位的“浙江金义集团” 董事长陈金义，因身负巨债、神秘失踪。“金义集团”是杭州乃至浙江一家有着很高知名度的民营企业，业务范围涉及化工原料、食品饮料、房地产开发、商业连锁等诸多领域，受影响企业达数百家。08年10月，拥有亚洲最大、世界第二的PTA（一种用于制造涤纶的化工产品）生产基地的浙江华联三鑫集团破产倒闭，其股东包括著名上市公司“华联控股”和“华西村”，资产总规模为110亿。据华联三鑫上报给政府的材料称，其债务缺口高达72.82亿元，除涉及国内数十家企业外，还牵涉十余家国内商业银行。而仅仅4天以前的10月7日，全国最大的印染企业浙江江龙控股集团破产倒闭。其在新加坡上市的“中国印染”，在新加坡当地时间10月8日14点20分被暂停交易。江龙控股是一家集研发、生产、加工和销售于一体的大型印染企业，旗下有浙江南方科技有限公司、浙江江龙纺织印染有限公司等多家企业。仅其子公司江龙印染2005年销售额就为6亿元人民币，净利润达到7000万元。据称，江龙集团的债务高达20亿元，其中大部分为银行贷款和民间借贷。

地处长三角的浙江和地处珠三角的广东是中国企业家中最具创业精神、最懂经营之道、最富灵活权变的代名词。是中国制造业高速增长的两大引擎。去年以来，首先是广东外贸企业由于人民币升值出现大量倒闭现象，接着就是今年年初浙江出现中小企业大量倒闭事件。现在，这一局面已经开始危及广东和浙江的大企业。

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根据国际经验，经济衰退和危机时的企业倒闭浪潮一般会经历以下三个阶段：

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第一阶段，是一些抗风险能力较弱的中小企业出现倒闭，这是衰退和危机的初始阶段；

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第二阶段，是部分大企业陷入资金链断裂困境，开始出现倒闭，这是衰退和危机的升级阶段；

第三阶段，由于大企业涉及较广的债务锁链，由几家大企业倒闭将引发全面的债务危机，从而使破产和倒闭大面积升级和扩散，这是衰退和危机的全面爆发阶段，也是经济衰退和经济危机最为艰难的时期。

仅从上述浙商倒闭或资金链断裂的几家大企业看，直接涉及的企业可能多达上百家，而直接涉及的债务规模则可能高达数百亿。如果加上企业间的互相担保，这一数据还将被几倍、十几倍的放大。可以预料，在未来半年乃至一年时间内，中国的企业界还将引爆一连串债务地雷，而广东和浙江出现的危机和衰退，则将使长三角和珠三角这两个中国工业高速增长的引擎失去其强劲的推动力，从而致使整个中国经济出现失速。

企业盈利能力明显下降，经济内生性增长动力明显减弱

Ø   有关数据显示，08年前8个月规模以上工业企业利润增长19.4%，和上年同期比明显下降。

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Ø   受需求减弱及成本因素影响（受原材料、劳动力价格大幅上涨，人民币升值、出口退税政策调整、资金趋紧融资困难等影响），对于长期依靠低成本竞争的中国制造业无疑带来相当大的挑战。

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Ø   中小企业将会因为资金周转紧张、信贷困难而面临前所未有的经营与竞争压力。

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Ø   虽然近期宏观政策在向偏松的方向调整，但在外需趋弱、经济景气面临周期性收缩以及高成本的三重压力下，未来一段时期，企业盈利能力将会受到进一步的影响，这必然会造成整个社会投融资萎缩以及影响就业和消费需求缩减，进而导致整个国民经济出现内生性收缩。

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中国集团企业应对经济危机的三种经营策略

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一、挑战分析

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1、环境-金融危机、经济危机

2、外部-出口增长的速度回落。

3、内部-投资与消费增长明显放缓，企业盈利能力明显下降，经济内生性增长动力明显减弱。

4、法律-潜在的劳动纠纷，增加企业运营成本

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5、管理-对人力资源管理工作要求提高

6、人才-人才竞争加剧，人才流动

二、机会分析

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1、美欧日大规模市场刺激计划

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2、国家4万亿内需刺激经济计划

3、适度宽松的财政政策

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4、充足的应届毕业生供应量

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5、原材料价格进一步回落

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6、互联网技术进入WEB2.0时代

三、应对策略

收缩-减产、限产、裁员、降薪、合并、关闭、出售

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转型-规避风险、降低成本、消除管理漏洞，提升竞争能力

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扩张-抄底、兼并、复制

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收缩策略：随着订单减少，销售量与销售预测的不断下降，受到经济危机影响的企业不约而同的采取了减产、限产等应对措施，随之而来的是大面积的裁员风暴，裁员风暴从美国华尔街开始数万金融精英丢掉了工作岗位，进而波及到实体经济，中国广东的制造业基地东莞几个月内就有数千家外向型出口加工企业倒闭，大量工人失业，还没有受到经济危机影响的国有大型垄断型企业出于对未来宏观经济发展的悲观预期而主动从高管开始降薪，集团企业开始将经营不善，亏损严重，发展前景不良的下属企业进行重组、出售和合并，倒闭企业和被合并企业开始大量廉价出售自己的资产。

 

转型策略：随着国家救市政策的陆续出台，更多明智的企业开始看到了一线生机，并利用这段过冬期开始苦练内功，重新审视过去在经济高速发展过程中所掩盖忽视的企业自身管理漏洞，并不断制定政策来规避风险，重组组织机构和优化业务流程，降低各项成本支出，消除各种管理漏洞，重视对人员的培训训练与学习教育，并加大对各种能提高企业竞争能力的项目投入，典型的就是企业信息化的投入，尤其是人力资源管理系统的投入。另外一类企业开始重新寻找新的商业机会，寻找新市场并加强关键人员的引进和保留，调整员工心态，整合原有业务与干部团队。

 

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扩张策略：经济危机虽然对我国经济发展产生了不小的影响，但因为我国经济本身在体制上与国外经济的巨大差异，因此还有很多优质企业在本次危机中所受到的影响并不大，更有些具备长远战略眼光的企业开始积极出手，进入国际市场和受经济危机影响较大的重灾区进行抄底，并购。继上海金融界组团到美国华尔街招聘高端金融人才后不久，09年新年刚过，国家领导几乎倾巢出动，国家主席、副主席、国务院总理、副总理同时出访欧洲、非洲、南美洲，不仅与传统友好国家鉴定了大量资源采购协议，同时利用本次机会进入欧洲对自己发展所需要的技术、设备和相关企业进行采购，国务院总理刚回北京，赴欧洲采购团已经启程。更有些实力较强的企业利用本次机会对一直以来卡我们脖子的国际垄断巨头进行了并购，例如中国铝业一次出手195亿美元并购澳大利亚矿产巨头企业力拓集团。同时随着国家扩大内需政策的陆续出台，以国内市场为主的集团企业开始了新一轮的扩张，以连锁零售服务业为例，普遍共识是“谁能够利用本次机会加快扩张速度，谁就能在未来的竞争中获得优势，而谁在本次机会中观望等待，谁就会倒在这场长跑的跑道上。”

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经济危机对人力资源管理的挑战

·            管理升级：炼内功，过苦日子

·          优化人力效率，提升企业绩效

·          那些操作业务效率低下吞噬利润，那些流程需要优化、怎么优化、从哪里开始？

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·          企业业绩怎么提升？人均单产如何衡量？横向之间如何对比？

·          组织机构如何重组？业务流程如何优化？薪酬政策如何调整？

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·          能力如何提升，原有人员怎样适应新形势的变化，学习什么？

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·            发展升级：寻求新市场与发展新机会

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·          寻找并保留关键人才；

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·          收购兼并竞争对手或互补性的企业与组织；

·          能力、执行力与战略统一；

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·          员工绩效&组织绩效，投入最有效的市场和地区；

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·          员工思维模式对新业务的支撑；

 

·            生存转型：收缩、出售、合并、关闭

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·          裁员：怎么裁？哪些业务？哪些组织？哪类人员？如何操作？成本/风险？

·          降薪：怎么降？降低的幅度？哪类人员降薪？

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·          冻结：预算、编制冻结，如何管控？对业务的影响？

·          合并：冗员、岗位合并，哪些岗位？是否合理？

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