关于企业重组流程(BRP)

海棠

二．主要流程重组范围 ' I" ^, d! O+ v# \ % |3 H3 `+ r7 l7 c ' g/ v! E/ g8 [功能内流程重组：即对职能内部的流程进行重组。在旧体制下，各职能部门机构重叠、中间层次多，而这些中间管理层一般只执行一些非增值性的统计、汇总、填表等工作，ERP系统完全可以取而代之。BPR就是要取消中间管理层，使每项职能从头至尾只有一个职能机构来管理，做到机构不重叠、业务不重复。 $ R- _3 b* r1 a. l) T ' N" P# D# e% [ B( h功能间的BPR：在企业范围内打破部门的界限，进行跨越多个职能部门边界的业务流程重组，实行流程团队管理。流程团队将各部门人员组合在一起，使许多工作可平行处理，从而能大幅度缩短工作周期。这种组织结构灵活机动，适应性强。 6 y5 J [! U0 d+ u, ]) E. I& ^ 企业间的BPR：是指发生在2个以上企业之间的业务重组实现了对整个供销链的有效管理，缩短了生产周期、定货周期和销售周期，简化了工作流程，减少了非增殖成本。这类BPR是目前业务流程重组的最高层次，也是重组的最终目标。 # [4 n6 G- N7 P) D 4 ?- p% ^9 H+ ~& x实施业务流程重组的方法 7 R( j1 d; y8 z) C7 Y: ^* Q! A　　根据BPR的思想精髓，我们将BPR的实施结构设想成一种多层次的立体形式，整个BPR实施体系由观念重建，流程重建和组织重建三个层次构成，其中以流程重建为主导，（,而每个层次内部又有各自相应的步骤过程，各层次也交织着彼此作用的关联关系。 ; ]. `* d3 y2 [7 r6 Z( D 9 E0 Q1 ?1 ~3 e- i; `7 n0 G# N 4 _! a1 k: I/ \! eBPR的观念重建 　　这一层次所要解决的是有关BPR的观念问题。即要在整个企业内部树立实施BPR的正确观念，使企业的员工理解BPR对于企业管理、应用ERP的重要性。它主涉及到三个方面的工作：组建BPR小组。前期的宣传准备工作。设置合理目标。 . h+ _2 f$ |0 e( T& J( c/ Q9 w BPR的流程重建 ?, X% A! O, j, t( o! V 0 X9 p4 H3 W- ~) | t _: V　　流程重建是指对企业的现有流程进行调研分析、诊断、再设计，然后重新构件新的流程的过程。它主要包括三个环节：业务流程分析与诊断。业务流程的再设计。业务流程重组的实施。 y7 r, S4 e D9 u W" _ BPR的组织重建 ) ]& l3 x) R1 F % f {! b6 ~/ c, Q' ~( J6 L 　　组织重建的目的，是要给业务流程重组提供制度上的维护和保证，并追求不断改进包括评估BPR实施的效果，建立长期有效的组织保障。文化与人才建设。 5 R8 K2 m7 C4 C5 ~7 B6 k # a4 R5 A1 W* r流程重组实施步骤 2 P ?" C5 H$ l0 } 1 Q1 Q7 d1 Y+ f/ n! n 4 }5 k6 W, ?& V8 h　　流程重组可分为三个阶段：初始阶段、分析设计阶段及实施阶段。 ) g" I v5 o- ~) ?- j0 N4 j8 d. E 3 H: u: u/ S$ ]% b9 T# C2 y+ |（1） 首先是项目的初始阶段。这时应明确项目的内涵及意义，并组成项目团队。将需要改进的流程与企业的经营结果如提高利润率、降低成本等直接联系起来，使企业认识到改进流程的意义。明确流程的起点与终点，以及改造完后应达成的目标，即理想的状态是什么。在这个阶段，还应组成由管理层及各相关部门成员构成的项目团队，必要时可请专家提供帮助。 （2）正式进入流程的分析及设计阶段。先对现有流程进行分析，可采用头脑风暴法，列出现有流程中存在的问题。如：输入/输出环节出错、步骤多余等局部问题，或是将串行的流程定义为并行，进行的时间错误等结构性问题。然后通过鱼骨图等问题分析工具找出产出问题的原因。其次找出现状与理想之间的差距，并在其中架设桥梁。然后据此设计出流程的各个步骤及衡量的标准。最后，提出从现状转化到理想状态的实施计划。 ' B0 D0 G. k, t" F3 m （3） 最后，是流程的实施和改善阶段。设计完流程并非万事大吉，实施阶段是关键。在这一阶段，要先定义实施的组织结构，与相关部门及员工沟通，并提供培训。同时还要做好计划，包括怎样做、由谁做、何时做等，还要做好风险分析，即失败的可能性及对策等。然后要取得领导层对组织结构、计划以及资源分配的认可，才可真正开始实施。企业再造方案的实施并不意味着企业再造的终结。在社会发展日益加快的时代，企业总是不断面临新的挑战，这就需要对企业再造方案不断地进行改进，以适应新形势的需要。 " w2 D A0 w( f O5 D 五．在流程改造的过程中，几点关键因素必须注意 6 a8 h9 A9 S t J4 r9 } " L, C7 Q/ N. P" r# a/ i0 ?6 G 1． 目标应明确、具体，避免口号式的目标。 & k* h) Q6 d! a0 r4 @% l ; q/ V8 w [( B( ^4 e2． 必须有高级管理层的支持； 3． 最好是由相关部门的代表设计，而不是完全依靠外力，这样才能保证新流程容易被接受、可实施性强。 ' \0 b* _! |$ P: N0 v 4． 要有绩效评估系统作为工具，这样才能调动人员的积极性。 5．有些企业单纯地认为流程重组就是将电脑用在流程中，实现自动化。其实不然，两者有很大的区别，不应将流程重组与"电脑化"等同起来。 3 ]9 t$ G1 c; R3 ^9 c# F 9 q0 V' q& O. l: N+ a, n- O 6 M8 H1 P9 X$ c) d c0 L 0 {% {& ?! X- i- w7 A+ h8 y# \

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