总经理室幕僚的角色与功能

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3.1.4 全公司战略情报系统建立与维护 3 n0 j$ {3 z" E. h9 |　　 5 \+ @1 j; w- A 这里指的是经营信息系统的串联及应用信息科技两方面。从公司中长期方针展开时，外面竞争情报、产也发展动态的搜集到拟定中长期方针等等，这是一个很重要的情报活动。当展开变成公司年度目标时，如何追踪每月执行状况，需要填报哪些统计表格，还有与日常管理等等彼此管理信息如何整合成公司经营所需的重点信息等等，这些其实是关乎一个公司能否运作顺畅的命脉。 　　 这一部份如何应用信息科技，让信息管理系统充分发挥科技协助经营管理的功能，甚至扮演策略的角色，就有赖于幕僚人员对经营管理与信息科技的体认。 　　 4 }7 `% l. \3 a( C7 {4 r4 W 一般规模大的公司大多设有信息部门，但是规模小的公司，其信息人员是无法规划及发挥让信息科技协助经营管理，因此就有赖总经理室幕僚人员的协助。另外，即便公司有信息部门，其主管可能偏重技术，对经营管理可能认识不足，因此并无法得到需要的规划，此时总经理室经营企划的幕僚，就应该发挥协助的功能。 3.2 标准化推动与管理 0 i9 M9 K3 X- H8 D7 V　　 9 E* Q4 ?* c m* p 工程部门的人员对标准化可能比较有概念，因为从设计图开始的尺寸、标示方法、格式等等，都有一定的标准需要遵循。所以标准化的概念很简单，就是为了让全公司的作业与表格有一定的标准，因此需要制定标准化的规则。在已经导入 ISO 系统的公 司，这个观念更是容易了解。在 ISO 的系统中，除了作业流程需要建立标准之外，需要用到的表格也需要列管并编号。 　　 . Q) i4 } H( c, y9 G 因此除了工程单位及ISO系统中已有的标准之外，其余尚未纳入标准化的，都归经营企划负责。例如ISO一般都为将财务系统纳入。如果是上市、上柜公司，那么又会有一套内控内稽制度，其实这些有许多重迭的部分，这时经营企划更应该负责将其重迭别的部分，整合以免浪费人力重复作业。当企业内作业流程或表格需要变更时，须经过经营企划初步审核后，标准化委员会审查通过始可列为公司正式的作业标准。

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3-3 项目改善推动及稽核 　　 当公司有许多改善的地方，由谁来发动呢? 常常找不到人来负责，是许多公司共同的痛。在多一事不如少一事的前题下，明明知道有许多地方要改进，却眼睁睁地看着这些问题一日过一日。例如，工厂内物料乱摆放、不干净又不清洁，看起来只要要求厂长严格管理即可，但是成效一直不彰。许多作业只要员工多一点改善的观念，就可以将事情做得更好，但是员工却懒得提出建议及想法。 . I! H! Y6 [0 y$ }　　 6 }/ e: @- g, R& C; |, { 这时谁来发动相关的项目来改善这些状况呢? 答案就是经营企划单位。因为经营企划单位是站在高层经营管理的观点，以系统性的思考方式，思考公司需要怎样的制度来导正这些问题。所以导入5S、QCC、提案制度等等，这些广为人知的制度，当然由经营企划来发动导入，是比较适合的。也就是说，当企业需要新的制度或手法来提高经营管理的绩效时，经营企划就应该扮演先锋的角色，积极向经营高层建议；否则长久之后，就会变成只会「承办」上级交办的任务。 　　 9 l9 B% b; B. g; ?# |! M( }$ ~* j' { 另外对公司重要的项目，其执行状况经营企划也需要定期追踪考核。例如公司推动某一产品的成本降低项目，这项项目关系着公司销售的竞争力与获利，因此经营企划单位应该加以列管，最后并就该项目该核发多少奖金，提报委员会核决。这些过程、奖金多少，都需要有一个标准的程序，经营企划单位应该要制定这样的一个标准程序，一方面让所有单位知道，项目须向谁提出，列管之后，何时须报告，结案时奖金会有多少等等。这样大家才能有一个透明的游戏规则。有关奖金多寡的订定，可以和QCC、提案制度结合，共享同一份基准表。

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3-4 新规划事业规划 6 Y% G3 p% }7 E/ M' z　　 : S! A& X v. e' q% I2 h; e$ \ 如果企业想多角化或海外投资等，理论上也是属于经营企划单位的职掌，可是大部分的公司因为经营企划单位人员不够资深或是专业能力不足，因此也常见到经营企划单位未能扮演新事业规划的角色。不过不论其人员是否资深，至少应该扮演「新事业规划」委员会的执行秘书，这样才能发挥其整合的角色。3-5 经营有关的呈核案件审查与建议 & O" Q8 C* Y$ d5 z* w, n$ C　　 各个部门呈送给总经理的签呈，如果直接送给总经理，常常会因为总经理没有时间了解签呈的细节，会再请幕僚先了解一下，在提出建议。久而久之，不如先将签呈送给经营企划组，让组员与呈送签呈的单位沟通后，再提供意见给总经理参考，以加速签呈核示 ! a8 c; W0 o0 `, S( ? G; w的时效。 四、总经理室的职掌及编制 3 Q' c) l! {9 Y+ {$ K 4-1 总经理室的职掌 , i) {' |1 Q9 Q　　 % \, b9 L; v1 @/ T' e6 x& x+ k 总经理室的机能除了前面提到的经营管理之外，规模小的公司常见的还有人力资源、信息、稽核、产销、财务规划等等机能。这些机能放在总经理室主要是认为这些机能是非常重要，经营高层希望能直接掌握，因此编列在总经理室，并设置总经理室主 ' b' o: r6 s" I6 v, h; h3 S任(副理、经理或协理)，其主管就是一般所称的幕僚长。 　　 " Z; u+ _$ E& g0 H, G$ T# u! c, _/ F 为什么人力资源的机能会被编在总经理室呢? 不是有人事单位吗? 其实这是因为有时候一些规划性的人力资源工作，传统的人事部门很难发挥，即便你将该机能赋予人事部门，但是却不能发挥。为什么呢? 原因很多，可能是许多公司的人事部门主管， 1 p- P9 m9 t2 W# e0 @5 a/ M' T 8 M9 P4 x# K( {& Q" e0 E! y5 D 并不是由专业人员担任，因此并不知道什么是专业的人力资源，这种情况之下，你能苛求他吗? 况且许多人事部门的主管年纪不小，坦白讲，企图心已经不够了，许多人抱着多一事不如少一事，只要能顺利退休就好了，这样的人事主管，你能其期望他做出 一些企图的事吗? 7 L7 w' H: S H9 m 另一个原因是，传统的人事部门因忙于日常事务，有的公司人事课还只是管理部的其中一课，管理部还有总务课，这时就更惨了。总务工作常常是很急却不是重要。但是总务却是最不讨好的工作，因此管理部主管最容易将重心放在总务的工作上，常常将有关人资工作中有关规划的事搁在一旁。所以渐渐地，有关人资规划的工作就移往总经理室负责，其实这对传统人事部门主管是一项警讯。 不过即便将人资机能有关规划的部分放在总经理室，如果没有厘清哪些人资核心工作，恐怕还是无法掌握全貌。以下的人资机能，包含传统的人事工作，可供总经理室的人资人员参考，是否有漏掉的部分。 ! M- q! {. |) o0 Y4 j

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1.人才开发 2 N) S( ?- {8 l" \% h) c - Y% s- C. v% Y2 o' W 1-1.组织人事方针策略规划 : i+ w3 B7 e$ x/ o/ G3 x9 h 5 i- u. g0 T8 f% h% o 1-2.新人事制度导入 1-3.组织编制、职务能力及适性管理 1-3-1 各部门组织机能设定审议 ' \' [ M8 J; [+ n 1-3-2 人员编制修订设定审议 $ E* W( o/ [5 N4 K+ u# i% e/ s 1-3-3 职务能力表设修订 1-3-4 适性要建设定审查 , ?4 B) `9 q. N8 P- X 1-3-5 资格认证晋升主办 ) o# u9 _5 s( f: E5 W ' x* }& F6 C! ^" y7 x1 c7 I9 D8 m 1-3-6 人事异动协调审查 1-3-7 定期轮调主办 + J: `6 r; Q$ W; h7 Z$ V3 _" L3 ? 1-4.高职等人员招募 - P& q7 o3 a& w 1-5.人才开发育成 1-5-1 教育训练制度维护 ; ?9 o4 r0 @* W+ k 1-5-2 人力需求及养成计划拟定 6 i- {6 m6 Z" E 1-5-3 储训教育主办 ( g% H7 I+ Q3 M0 S' J5 z( K 8 ]2 z* Z6 H# _0 x& g 1-5-4 教育训练主办 1-5-5 人才库数据建立与维护 - |; x4 z% }/ ~ 3 |9 t/ D7 X7 W3 Z; I 1-6 有关人事呈核案件审核与建议 . C3 h% k2 h- g9 n, w 2.人事、薪资日常管理规章规划及拟定 ' D) M- @6 K8 a8 d8 U( K 2.人事、薪资日常管理规章规划及拟定 , z" Q* {; d5 M$ x. L 3.人事管理 1 u8 r/ S; \5 o' Z5 d. b( { ' O& Z+ U# M9 L/ P8 h, f8 m: [ 3-1 人员招募甄选 " \" Y( M7 N0 @ 3-2 考绩办理 3 I3 j& N3 l; }. t 3-3 人员奖惩 ) s }4 P* T, O7 |2 Y; f9 ~ 1 P/ w, J7 s* l/ \9 r 3-4 生活纪律管理 . @) Z* I; ]3 }. }0 p; X$ ^ 3-5 退抚及离职办理 , s, ~: k- H, a/ \ 3-6 人事行政命令发布 3-7 建教生业务 3-8 人事基本数据建文件维护 - w( i* L0 b [ 4.薪资管理 ^" o2 d: A( s" N1 g* @ 4-1 年度薪资调整案规划作成 1 {8 Q1 ^ `- e& H' B; b' }# d- h- [ ! x) p% D1 h% P2 P1 h( D! [ 4-2 薪津核叙办理 4-3 考勤资料 " i4 j5 I+ ?8 x/ Q' E2 M 0 D Z1 b/ e1 D, Y2 D 4-4 薪资计发 5 g& z& |( }( p: _ : e+ U+ O9 I( ?9 A 4-5 年度薪资预算编制 5.劳健保资料 # t% O8 ]/ j/ p6 a" S 6.劳资关系 % j2 |% \, a8 t4 D; _ 6-1 劳资会议交办 ! |( B7 W( s# d 6-2 工会会务督导 5 C+ X4 Q4 J' `/ x! y& q) T" J 6-3 福委会会务督导 + H6 d* M. Q% [+ {+ Y& t 7.部门方针目标拟定 8.部属业绩项目及基准订定与查核 ) Y2 o: y9 c. T" n 9.人才育成 ( H$ _5 }1 C- F# c* c( [' m 10.日常行政事务 6 S y: P9 M4 E% y0 N) ~3 l

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不过，总经理室毕竟比较属于规划、追踪性质的单位，属于日常基层运作的工作，是比较不适合放在总经理室，更不可因为别的部门不会做，就将它放在总经理室，这样才不会模糊了总经理室的核心职掌。 3 W& `/ r5 F. I4 F2 T4 M ) ~7 c7 }7 w, H/ T+ G* T' K' G) g 4-2 总经理室的人员编制 　　 总经理室的编制到底多少人才是合理，恐怕是许多人非常想知道的，包括自己公司的干部都很想知道。因为规划、追踪性的工作绩效不容易显现，稍微疏失又容易招来同事及上头老板的抱怨，因此总经理室的幕僚需要多少人，在许多公司中，始终是一 # x' H5 j' [2 @5 X# ?个争执的焦点。 * d* Y$ e3 {2 D; D) D　　更有许多公司将不适任人员或主管调入总经理室修身养性或是严加看管，这更是让很多员工雾煞煞总经理室到底是扮演哪些重要机能，而且还是一大堆人。笔者要奉劝这样做的公司，要尽速调整类似的做法，因为将正常业务与过渡的人事调整混在一起 ，这样不仅会伤害到原来的幕僚人员，更是让员工看笑话。 　　 总经理室还是需要回到前面所提到的机能，从各种机能的业务量来考虑，如果这些机能需要有其它部门工作经验的员工来担任的话，例如推动提案改善或是QCC活动，则可让相当于课长等级以上的员工轮调至总经理室来担任改善项目的负责人，这样也 可让各种项目推动时，免于被讥为总经理室的改善项目与其它部门实务运作脱节。 & N' k7 s: M' i$ N% u( w# o　　 如果有资深员工或中高阶干部，因特殊源考虑而调入总经理室，一定要规划阶段性的项目让他们参与，使他们的经验对公司能有一定程度的贡献，不论他们以前是否曾经战功彪炳，千万不要将他们摆在一旁，这种遗弃式或放纵式的态度，除了会伤害彼此的和气之外，也会对员工起了不好的示范，试想有人不干事照样领取高薪，对认真工作的人伤害有多大啊! 如果真的不适合再担任任何职务，还不如干脆忍痛将他优惠退休或是优惠资遣算了，当然处理的手法要注意到人性面的感受与圆滑度，毕竟处理的手法不对，对一些资深的干部也会产生「寒心」的感觉。你的公司总经理室中有这种人吗? 建议你要赶快处理，否则就是鸵鸟心态。 . G! a' F& j8 K& Y : s. I! C) N6 Y7 P! b2 w1 _

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五、提升经营管理水平的火车头 * a8 |! i! M0 c( ?　　 6 G) {, L& Y2 m b1 E 总经理室因为是站在经营层次在看全公司的经营管理，因此可说是带有提升全公司经营管理水平的责任。那么要如何来设定及提升经营管理水平呢? 其实非常简单，只要将公司的经营指标标准提高一些，例如生产力提升5%、不良率降低至0.5%以下等，就会立即产生各项改善的需要，或是考虑导入提案改善制度、QCC、TPM等以建立完整的改善体系，因为没有一家公司可以说已经完美无瑕，所以怎会找不到问题来改善? 但是，虽然说听起来简单，可是却有许多公司不愿这样做，原因虽然很多，但最重要的原因，应该是没有认清总经理室应该扮演的角色。 　　 经营管理犹如逆水行舟，不进则退，人总是有惰性的，尤其是在企业连续几年经营状况不错时，干部大多会失去戒心，所谓「生于忧患，死于安乐」确实是很常见的现象。总经理室的幕僚，就是应该扮演着监督公司管理水平、提醒高阶主管的责任。这个观念，我相信大部分的幕僚长都了解，但是为什么做不到呢? 主要的原因还是想做「好人」的心态作祟。 　　 因为提醒高阶主管要加强管理，说简单，如何说出口呢? 时机怎么拿捏呢? 所谓伴君如伴虎，有的大老板一不如意，霹雳啪啦就给一顿骂，许多幕僚即便有再多的点子，在不会察言观色的情况下，也可能会招来一顿责备，久而久之，向高阶主管或总经理建议变成一种让人畏惧的事情。 　　 即便说服高层之外，后续推行各项提升经营管理水平的项目，也是一种吃力不讨好的事情，因为其它相关部门除了日常事物之外，还要「应付」由总经理室是推动项目，在认同度不高的情况下，推动单位总是最先面临大多干部的责难或是嘲笑，「又在没事找事做了」、「还不是老套，看他能玩多久」、「忙得要死，功劳还不是变成他们的」、「幕僚就是无聊」(请用台语发音)，在这一类的杂音充刺的情况下，能够生存或是坚守理想的幕僚恐怕不多。久而久之，总经理室的幕僚变成只会等待上级交办，尤其幕僚长被总经理交代协调一些部门间的事项一多时，有时根本会忽略自己的主要职掌，这样的幕僚长与底下的幕僚，怎能为公司带来提升经营管理水平的功能呢? 3 x" E( }) A$ _3 i$ P+ d　　 5 S7 P# ^' G& [* ?" w 所以笔者要在这里奉劝企业高阶主管(总经理或副总经理)，如果公司有总经理室，切莫让里面编制的人变成上述的状态，而高阶主管也要重新体认总经理室的幕僚其主要职责是提升企业的经营管理水平。不从总经理室发动，难道要等其它部门开骂后，才要动起来吗?

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六、导入改善项目活动的本质 　　 : z1 b: o D6 X* q: Q) E& N* I 在了解前面总经理室是提升经营管理水平的火车头之后，推动任何项目就需要持着这样的信念来规划与推行。我个人最反对总经理室的幕僚为了推案而推案，好像只是想证明自己的存在，好像没有导入一堆项目，就是没在做事一样。因此推案是为了自己，不是为了公司整体的需要。要是大多数的专案半途而废且过程劳师动众，总是引起民怨。或是即便是公司真的需要的制度，但是推动过程只想着自己，而忽略这是整体的事情，最终还是会造成大家的反弹。 　　 6 ?7 a( b7 j! \! k! }; F 当然，任何项目活动都需要事先取得最高主管认同后，才能进行，并且在这些活动中需要最高主管出面说说话，才能证明是真的支持。尤其一些活动，会引起主管的私下反弹，此时如果最高主管并未立场坚定，最后除了让幕僚阵亡之外，总经理室的信用也将随着每一次的推案而降低，甚至信用扫地。所以，坦白讲，总经室主管并不好当，一方面为了提升公司管理水平，需要推动一些项目，否则经营高层有一天一定会拿公司管理水平不高来叮总经理室。但是推动项目又会影响各部门的日常作业，引来一堆抱怨，所以总经理室的人夹在中间，实在不好受。 2 B$ O7 `' `: [: O) ~ t6 Q& g) G　　 另外许多的项目最终需要建立起制度，让项目变成日常运作的一部份，否则就会变成短暂的热度而已。例如推动5S活动，这是许多企业最常推动的项目，但是大多推行了一段时间后就无疾而终，为什么呢 ? 就是缺少一个长期运作的机制，所以5S真的变 成一个活动，等活动结束之后，5S真的也结束了。像类似这种CASE一多，总经理室要在推项目，大家的信心当然会比较低。当然幕僚人员规划的能力与经验不足，也是另一种原因。其它像提案改善制度、品管圈等等都是常见项目，但也是推动后最常会无疾而 + `4 s- _& u z终的专案。

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有时候推动的项目是因为属于片面的，缺乏整体规划，所以注定要失败。例如，有的公司总经理室，要各部整理部门及个人职掌，以便进行工作合理化，但是当各部门大费周章整理出来之后，却被束之高阁，因为各部门所写的，是否合理? 合理性的检讨依据是什么 ?等等这些都是重点，如果未能确实了解检讨及应用的方法，则各部门所写的数据，往往只是浪费时间而已。所以，当有问到，”你们公司有个人职掌资料吗?”，虽然回答”有”，但是事实真的是这样吗? 恐怕内容多少会心虚吧！等过了一阵子 4 L% i. a g/ H" \' b. v% m( d之后，还要在写个人职掌数据时，各部门一定会说”又来了”、 * l# L' {4 Y7 e# m5 `. x”真是烦ㄟ”。 & N$ Q& M" y- ?1 |$ n l8 o+ j' B　　 " U& R( M# }" R; H3 s, M, G 另外，有些老板在外面听到一些课程或看到什么报导，或是在”别人有推动我怎么可以没有”的情况下，就要总经理室的幕僚跟着推行，这种情况下推的项目，失败的比率特别高。如果这些项目没有经过较仔细的评估或是在经营干部间形成共识，总经理室就冒然推出，以鸡毛当令箭，其下场是可想而知的。如果经营者内心事先就认为许多没有这样来来几回的推动是不行的，那还好。否则企业内经过各种不同项目的折腾，管理水平及获利却未见提升，这种情况下，幕僚是会逐渐走光光的。 七、幕僚人员的培训 　　 ( w6 c9 T, j' Q+ ] R+ f8 n 从前面的说明可知，幕僚的主要功能。但是幕僚要如何培养呢? 这可分基层与高层幕僚来探讨。基层的幕僚，可先由各部门幕僚先培养起，然后再轮调至总经理室担任幕僚，因为有基层的经验，这样比较能够理解基层的想法，也比较能被其它人员及主管认同。而高层的幕僚，最好是担任过其它部门课长以上的主管，再调任比较适合。 & e3 q$ G8 P' K( t　　 其实幕僚的培养，与公司的轮调制度息息相关。尤其高层的幕僚若能先历练不同的领域与部门，对幕僚独立作业的能力及思考的广度也会比较好。因为总经理室的高阶幕僚，如果对公司的经营面了解不够深入的话，会很难与各部门课长或是主管周旋，三两下就被考倒，是不利总经理室推行任何项目的。 　　一般说来，幕僚须具备的能力包含生产、销售、人力资源、研发、财务，视个人负责的业务不同，而产生涉入程度的不同。不过，不论哪一种领域，共通的能力却是相同的，例如成本概念、产品知识、语言能力、企划能力、业务协商能力、PC应用能力等等，这些都是幕僚人员不可或缺的部分。 m+ C/ G/ a, l! D+ b % `, k% p( M, z; a& l0 k! i8 x

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所以一个无工作经验的新进人员，是无法独立承担经营幕僚的责任，即便其个人很快与其它部门的人员混得很熟，但是对各个领域的作业流程习性、产品特性等等尚未能够深入了解的情况下，若赋予重责大任，很快就会夭折的。理由很简单，因为对公司作业流程上不熟悉的情况下，会产生许多挫折感。 ' Z4 L/ b3 N8 S　　 1 v( r. l- h* @# \ 因此如果幕僚是从总经理室自己培养，那么新人从简单事务开始与相关联系，透过人派的建立与基层作业流程的了解，逐渐提高自己的专业。

slfs

讲得非常有道理，受教了