求激励员工的机制方案

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请问在'招聘和培训方面"有哪些方法可以激励员工的工作的积极性？请大家共同探讨。

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培训：1、送出去参加外培。 2、经常问卷调查员工培训需求，开展一些对口培训。 招聘：内部招聘拓宽员工职业发展通道可以较好激发员工积极性。

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员工激励机制 5 x) b; ]6 t1 X N9 R# c. l o) f________________________________________ . q% J# ]2 U/ k' Z" i# w 一、 激励理论模型 & x' J8 X* k3 D6 O/ g * z, N9 R) t0 Y& E1. 需求层次理论（美国心理学家A•H•Maslow） ——各需求包括： ● 生理的需求。如衣、食、睡、住、水、行、性 ● 安全的需求。如保障自身安全、摆脱失业和丧失财产 3 c" e3 a! _" \6 h# p* F1 B● 社交的需求。如情感、交往、归属要求 ● 被尊重的需求。如自尊（有实力、有成就、能胜任、有信心、独立和自由的），受人尊重（有威望、被赏识、受到重视和高度评价） ● 自我实现的需求。其特征是自发性的、集中处理问题、自立的、有不断的新鲜感、幽默感、浓厚兴趣、不受束缚的想像力、反潮流精神、创造力、讲民主的性格 7 [3 P8 `: t+ P) M+ I8 N0 x——在某一阶段上，人的多种需求并存，但只有一种需求取得主导地位。 ——在不同时期，需求结构在动态变化，大致是逐步从低到高、从外部向内部满足。 ——满足上行机制：尚未满足的较低层需求总是主宰的，只有在满足它之后，紧邻的高一层需求才被激活成为主宰。 3 B. `' X/ T) Y" t+ ^——挫折下行机制： 高一层需求在未得到满足、受到挫折后，低一层次的需求重新成为主宰。 2. 激励—保健双因素理论（美国心理学家F.Herzberg） # D# O* n( q! Z' W: F6 G激励因素（内在因素） 保健因素（外在因素） 工作成熟感 企业政策与行政管理 ) d1 [ \" K0 J& O5 d$ Y工作中的信任和赞赏 监督 工作本身挑战性和兴趣 薪资 工作职务的责任感 人际关系 工作的发展前景 工作环境或条件 个人升迁机会 工作安全感 . R! j: N. b; v( s- B职务、地位 个人生活 ——激励因素为满意因素，有了它便会得到满意和激励。 0 m' l/ u0 t! [" p' ?) t( ~3 J——保健因素为不满意因素，没有它会产生意见和消极行为。 4 T' z% R# `1 r. c3. 公平理论（美国J.S.Adams,1963） " b8 {( z6 R d( p( B C1 S1 HOa Ob : \+ _& R" R: F- j$ eIa Ib 2 \) M1 W& ?4 c7 [Oa为当事人的工作所得、奖酬，Ia为当事人的工作付出、投入，Ob为参照对象的工作所得、奖酬，Ib为参照对象的工作付出、投入。 （1） 当以上公式两侧相等时，当事人感到公平； 6 |) ?, ^2 Y0 p6 Y% K2 q（2） 当以上公式左侧大于（〉）右侧时，当事人感到占了便宜，行为有： ——当事人产生歉疚感，从而更努力工作。 & _7 Y# T" X4 o3 v* ^9 }——当事人心安理得。 0 l4 c/ d! |- E" v+ ~) ]（3） 当以上公式左侧小于（〈）右侧时，当事人感到吃了亏，行为有： : S- f4 M8 Z- W0 C, m* k——当事人争取更多的奖酬、待遇。 ——当事人减少自己投入努力，如迟到早退、怠工、出废品、浪费原料、放弃责任。 , V2 ]7 _5 }5 |: k% R——当事人想方设法把参照者的奖酬待遇拉下来。 ——当事人想要参照者工作干得更多。 ——参照者心理上调节对这些变量的认识（类似于用阿Q精神），使之平衡。 2 s. m( f' q' T* E, Z# q9 D n. D3 {——改变参照对象，求得“比上不足、比下有余”的自慰效果。 ——在企业没法达到公平感觉时，当事人辞职，另谋高就。 （4） 公平感觉纯粹是主观、心理上的反应。在现实中，人们常常高估自己的投入贡献，低估别人的投入贡献，从而造成观察问题的系统偏差。 ; U! ?4 n- v j! _# W1 t% d4 {! r4. 综合激励模式（Potter和Lawlor）　 + g+ j; [ e( ?; M9 A. t$ r+ V: d 2 m- w- y+ ~' |! s( `/ ? 二、 激励措施 3 A8 ~* O) ^. |- |; S平台方案1： 目标激励 通过推行目标责任制，使企业经济指标层层落实，每个员工既有目标又有压力，产生强烈的动力，努力完成任务。 Q8 C( \3 G( x4 K- w平台方案2： 示范激励 通过各级主管的行为示范、敬业精神来正面影响员工。 平台方案3： 尊重激励 尊重各级员工的价值取向和独立人格，尤其尊重企业的小人物和普通员工，达到一种知恩必报的效果。 平台方案4： 参与激励 ) a+ e+ T$ g, z. d% ^; S9 V建立员工参与管理、提出合理化建议的制度和职工持股制度，提高员工主人翁参与意识。 % C/ s5 r# }( {; e. ]平台方案5： 荣誉激励 对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如会议表彰、发给荣誉证书、光荣榜、在公司内外媒体上的宣传报导、家访慰问、流览观光、疗养、外出培训进修、推荐获取社会荣誉、评选星级标兵等。 平台方案6： 关心激励 对员工工作和生活的关心，如建立员工生日情况表，总经理签发员工生日贺卡，关心员工的困难和慰问或赠送小礼物。 平台方案7： 竞争激励 1 u5 j/ H1 \" D" @/ d提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰。 % q# ?# T: V3 z/ F% A. ^$ F0 U平台方案8： 物质激励 / b1 D+ k5 p6 N/ ~" ^7 G增加企业家、员工的工资、生活福利、保险，发放奖金、奖励住房、生活用品、工资晋级。 平台方案9： 信息激励 交流企业、员工之间的信息，进行思想沟通，如信息发布会、发布栏、企业报、汇报制度、恳谈会、经理接待日制度。 平台方案10： 文化激励 # U K( x7 }. A! \7 Y- ^包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。 平台方案11： 自我激励 # d" s! W! ]$ |包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。 2 F& L. W# f$ t X# ?平台方案12： 处罚 7 J! @" D2 w/ W" G$ I4 T4 z" W. h对犯有过失、错误，违反企业规章制度，贻误工作，损坏设备设施，给企业造成经济损失和败坏企业声誉的员工或部门，分别给予警告、经济处罚、降职降级、撤职、留用察看、辞退、开除等处罚。 3 `) d8 H9 l+ l6 `4 [2 v, \ 三、 激励策略 2 w, h1 S4 q3 A2 q 企业的活力源于每个员工的积极性、创造性。由于人的需求多样性、多层次性、动机的繁复性，调动人的积极性也应有多种方法。 7 N$ V/ B/ L$ s8 R! e+ E综合运用各种动机激发手段使全体员工的积极性、创造性、企业的综合活力，达到最佳状态。 & ]4 E- d ~" Z% o1. 激励员工从结果均等转移到机会均等，并努力创造公平竞争环境。 2. 激励要把握最佳时机。 ——需在目标任务下达前激励的，要提前激励。 8 Y5 O' u+ n' ~, j: R w. h1 b——员工遇到困难，有强烈要求愿望时，给予关怀，及时激励。 3. 激励要有足够力度。 - S; A9 x8 a. }( A3 z' ~——对有突出贡献的予以重奖。 $ E/ c J. Q. C+ o: G; l, h——对造成巨大损失的予以重罚。 ——通过各种有效的激励技巧，达到以小博大的激励效果。 4. 激励要公平准确、奖罚分明 ——健全、完善绩效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。 ——克服有亲有疏的人情风。 ——在提薪、晋级、评奖、评优等涉及员工切身利益热点问题上务求做到公平。 + D: k; N# @( B8 l7 T+ m) w5. 物质奖励与精神奖励相结合，奖励与惩罚相结合。 注重感化教育，西方管理中“胡罗卜加大棒”的做法值得借鉴。 6. 推行职工持股计划。 1 g$ g& W3 P e- C) y9 H使员工以劳动者和投资者的双重身份，更加具有关心和改善企业经营成果的积极性。 * P3 g3 N& C( d7. 构造员工分配格局的合理落差。 ; A" |# d; s/ ?) k6 A$ D0 o4 ?" r适当拉开分配距离，鼓励一部分员工先富起来，使员工在反差对比中建立持久的追求动力。 四、 人才类别与激励 ) E+ d: W! r6 _6 d# s# ~' M 1. 人才模型 8 U# }) ^0 [/ z2 s2. 激励对策 Ⅰ型人才： 高热情、高能力 / a0 D# L' X; ^1 N" `# V0 M& ^; F这是企业最理想的杰出人才。 3 k6 Y. Z+ e1 M) H基本对策是重用：给这些人才充分授权，赋予更多的责任。 : F0 q! I) U3 e4 {8 s5 r; ?Ⅱ型人才： 低热情、高能力 这类人才一般对自己的职位和前程没有明确目标。 0 v. v8 s7 U' ?5 Y$ P. Z对这类人才有不同的应对方向： （1） 挽救性。 ——不断鼓励、不断鞭策，一方面肯定其能力和信任，一方面给予具体目标和要求。 ——必要时在报酬上适当刺激。 ——特别要防止这些“怀才不遇”人才的牢骚和不满感染到企业，要与他们及时沟通。 , X" {" l" ?( t: f（2） 勿留性。 ——对难以融入企业文化和管理模式的，干脆趁早辞退。 Ⅲ型人才： 高热情、低能力 + c' \$ b# b# ]这是较常见的一种，尤其年轻人和新进员工。 ——充分利用员工热情，及时对他们进行系统、有效的培训。 ——提出提高工作能力的具体要求和具体方法。 ( B; Q* v" s. t, P) A! t. z——调整员工到其最适合的岗位或职务。 Ⅳ人才： 低热情、低能力 对这类人才有不同的应对方向： + N7 w5 S! [# \3 N1 X) M' E（1） 有限作用。 ——不要对他们失去信心，但控制所花时间，仅开展小规模培训。 ——首先激发其工作热情，改变其工作态度，再安排到合适岗位。 / c1 I' s0 A2 H* d. W（2） 解雇辞退。 / ^; e2 L& h F: C# X" L

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