别让HR成为灭火器!（转载）

蓝海人力

长期以来，在资方和雇员（包括非股东高层管理层）利益发生本质冲突的时候，HR的功能就是灭火器、挨骂者，而总裁并没为HR承担责任，涉及与高层管理层冲突更严重。这种矛盾越来越激化，甚至挫伤企业竞争力。那么，如何调整与HR的关系？

2 K% X( T- ^& ?% |+ S1 G1 U

   

* ?4 V! j6 I) V3 _$ L, C

首先，总裁要给予HR独立地位，即相当于准高层管理级别，部分企业可设立首席人力官，并对其实施绩效考核。

 

    其次，协同HR对各职能岗位进行分析、重塑，也就是对组织管理重塑。

) D' ]- a* Z. n; t9 S

 

    两者无间隙管理，正如把梯子搭在正确的墙上：梯子确保人力资源系统的高效，墙就是企业的发展战略。根据本企业的实际经验，我们具体做了什么？

! Q2 k. P& Q# J1 V! E6 Y5 F9 E

 

% V, I1 a: g! L8 w% z6 p

“对赌”转为绩效考核

/ E M9 x9 |3 q% P+ x2 M

 

# y: |/ r& K- W& J# L9 X* Z

    降低员工流失率，几乎是所有企业对HR绩效考评的基础。我为企业制定的合理流失率是7%，这是对于企业过去经验及行业情况的总结，而7%的量化指标，也是对HR部门的考核标准。

   

另外，还要求HR部门对于主管级以上人员的职位空缺，在60天内必须招到，当然还不能滥竽充数；新入职员工试用期合格率要达到一定数值，同时费用要控制在预算的80%以内。

' M& Y& ]1 D# q: s( s

 

9 \1 `: V7 m$ ?9 k: Z; W) h1 z

    这样，总裁轻易避开与HR涉及高层管理“对赌”，既能借助HR之手推动企业人力资源有效使用，同时又能监管HR.并将管理统一在协助、监督、考核三个关键点上。

% G* N! Z2 m$ Z( X

 

1 q# X' l* j% n, }# o7 d& t# A

重构领导力基础

1 O3 `0 }( U! f! u! F! _) I

 

    受大环境影响，最近阶段我们对岗位进行分析和重塑。

 

4 m9 [+ }0 Y0 c' }" f F' S

    过去我们对岗位描述的缺位，实际的结果一定是招聘来的人不合格，留用以后，后期的培训更增加企业的负担，这方面，我们企业教训很多。一个严重现象就是人员流失严重，尤其是中层经理的流失更直接影响团队。

   

过去几个月，我和HR总监一起，重估岗位，并制定三个步骤：一、计算岗位过去的工作量，以核定量化；二、设计岗位访谈制，确认规划与实际完成的对比程度；三、寻找合理分配方案，重新规划岗位，包括撤、并、停、加等手段。

% X6 q+ f$ ]# W7 ]& y

 

    通过三个步骤，我们完成了对企业内部组织的改造，将人力资源优化、集中，空缺出的岗位，也因此有了明确的定位。)

% F/ E( R2 |7 \5 R

 

   然而在实际招聘中，HR总监也在抱怨：按照我们的标准，无法招到满意的人。其实这是客观问题，几乎所有的企业都很难自主招聘到十分满意的人。怎么办？

$ |* Q+ T' H: ?1 _

 

    我们采取这样的解决方案：在自主招聘的同时，寻找HR外包。实际上，HR外包是很好的办法，企业把辅助性管理交给更专业的公司，由这些公司向我们提供服务。我们的客户总监就是由HR外包公司招聘的，而之前我们很长时间内无法招到类似中层人才。那么HR总监做什么？    就是监督和管理HR外包企业对我们的服务。这样，我们将HR总监这个岗位的内涵变得更为丰富，而不是让他成为灭火器。

' h1 q7 Y; A2 w q. Y