建立高效的决策团队

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 高管们不是无所不能的—你也不是。拥有权力并不意味着你样样都在行，以至于不需要依靠别人的帮助就能做决策。你可以依靠经理们的帮助，但是他们的意见到底是公正的，还是从本部门的一己之私出发考虑的，有时候你未必能看穿。

　　答案是：依靠团队。在Great Business Teams： Cracking the Code for Standout Performance一书中，管理顾问格特曼（Howard Guttman）列出了如何管理团队的指导原则。运用团队这种组织形式的最高目标，就是造就格特曼所说的“扁平化组织”，在这样的组织中，关键决策是由一级一级的团队做出的，这些团队相互合作，解决公司遇到的各种麻烦或者回答高管们提出的问题，然后再解散。

　　格特曼从事管理顾问工作很多年，在他的影响下，很多公司的高管都变成了依靠团队来做决策这种管理理念的拥趸，其中的两位—诺华制药非处方药（Novartis Global OTC）的全球CEO奥尔盖耶（Larry Allgaier）以及Mars Drinks的总裁里德（Grant Reid），和格特曼一起在The Conference Board纽约的办公室接受了采访。

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　　关于团队会议

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　　假设我们现在正陷在一个领导危机中，团队这种形式可以起到什么作用？

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　　格特曼：领导力已经不是一个人的事情。如今的组织正变得非常复杂，层级繁多，地域广远，只凭领导者一个人来做所有的决策是不现实的。但这并不意味着应该让所有的成员投票来为每一件事情决策。因为要让所有人就某件事达成一致意见是不可能的。卓有成效的领导者能够在快速做出高质量的决策与让团队成员参与这一过程之间取得平衡。

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　　里德：过去我也理所当然地认为应该是我来做决策，同时所有的人都应当参与进来。现在我意识到决策不是我一个人的事，最重要的是让合适的团队参与进来。这个团队应该在特殊的领域具备专业知识，并且要最大限度地发挥它的威力。没有一个人能够比所有人都更聪明。

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　　对许多人来说，安排团队会议似乎意味着他不可避免地要参加很多的会议，你们两位是不是在参加这类会议上花了很多时间呢？

　　里德：我实际上花在开会上的时间比原来还少了。很多会议我不用再去参加了。如果你属于那种指挥并控制型的领导者，那么你必须出席会议，以承担起自己的角色。如果你不到场拍板，任何大的决策都无法做出。但当你有一个有能力做决策的团队时，很多事情你都可以放手了。

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　　当我接手Mars Drinks时，我们管理团队每个月要开一次全球会议。管理者们从美国以及从欧洲不同的地方飞过来，这非常耗费时间。现在我们一年只开四次会议，我们整个团队每月召开一次预定的电话会议，这样每个人都很清楚他们在做什么，接着就是继续做下去就行了。

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　　奥尔盖耶：我开会的时间也绝对比原来少了。会议少了并且持续时间更短了，意味着公司绩效提高了。因为每个人都清楚自己的责任—他们知道自己应当做什么，他们来开会，开完了就走，决不浪费时间。

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　　格特曼：记住，我们并不仅仅是坐在桌子旁边对某件事情说同意或者不同意，这可不是我们做事的方式。这个星期六在我的办公室里，我和我的核心顾问们在一起讨论公司内一些有争议的问题。最后，我们分配下面的一个团队去处理这个问题—我不管这个事情了。这正是运用团队这种形式在公司中应该发生的事情。

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　　过去，领导者认为自己既然是第一把手，那么毫无疑问自己每件事都应该参与。在上面的例子中，他就会认为自己应该参与到被分配解决问题的那个团队中。实际上不是。

　　这样会不会有设立太多团队的危险？

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　　格特曼：我们的目标是设立最少的团队。有些团队是长期存在的，有些不是。比如那些为项目而设立的团队，当对他们的需求不复存在的时候，这些团队也就完成了它们的使命。如果一家公司一个接一个地成立团队，这些职能重叠的组织会把人们的头脑搞混乱，使得公司机能失调。

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　　里德：你不能一个劲地成立流于形式的团队。因为团队成立后，其成员坐在一起问的第一个问题就是：“我们要去做什么？”如果没有真正的目标，那么他们就会想离开。团队就会自行消亡。

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　　奥尔盖耶：我同意里德的说法。如果公司对其没有真正的需求，一个团队很快会消失。每个团队的生命周期都各不相同。你给这些人任务，他们聚在一起，并肩工作，达到目标后就解体。

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　　关于团队成员的级别

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　　什么样的问题不应该交给团队来解决？

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　　格特曼：当你要处理的是日常遇到的问题、单边问题、技术问题或职能性问题，或你并不需要团队。为处理它们设立团队不能增添价值。

　　团队成员应该是一样的级别吗？

　　奥尔盖耶：你想做的是建立这样一个环境，即他们能够提供专业意见，并且能把很多事情摆到台面上来谈。这并不需要大家都是相同级别。

　　不需要相同级别？这在实际中行得通吗？

　　奥尔盖耶：我们公司的团队就是由不同级别的人组成的。有时候在团队中放入级别较低的人反而能增添价值。当团队绩效非常出色时，人们关注的是其带来的价值，而不是这些人都是处在什么样的级别。

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　　格特曼：毫无疑问，人们会很自然地想到等级的问题。当一个人开始一份新工作，他首先会想：我应该向谁汇报？他对我的期望是什么？当你将许多不同级别的人放入一个团队时，就像奥尔盖耶所说的，选择的惟一标准是谁会增添价值。

　　现实情况是，对于给定的一个问题，一线的人往往比身居高位的人了解更多，因为他们接触问题的机会更多。如果一个团队中的成员地位是不平等的，那么这个团队很可能做不好工作，而且团队中职位高的人还可能会坏事。

　　奥尔盖耶：如果一个CEO不给年轻的、资历更浅的人机会为团队增添价值，那么他的领导力就可能会削弱。

　　关于团队的决策

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　　是不是可以这样说，即使是高绩效团队做出的决策，CEO还是拥有最后的否决权？你们这样做的次数多吗？

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　　奥尔盖耶：并不是很多。如果我否决了一件事，那么这一定是具体涉及到某个业务问题。比如有团队建议要砍掉一个项目，但是我出于多方面考虑坚持认为这个项目一定要保留。

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　　一般来说，这是因为我没有尽早和团队成员沟通清楚哪些项目应该保留，哪些可以取消。他们也许会说这个项目占用了这么多的资源，这么多的钱。但是，如果我和他们深入交流，他们就会明白这个项目在战略上和公司其他部门的联系。我们从错误当中学习，下一次就会做得更好。

　　里德：如果授权给团队，并且很清楚团队将要提供咨询性的建议，每个成员都知道决策是如何做出的，你就很少需要推翻他们的决策。你和他们坐在一起，衡量一件事情的优缺点，他们觉得自己的意见被倾听。当团队做出了一个决策，而这个决策没有任何解释地就被否决掉，问题就出现了。他们可能会有想法。按照我的经验，如果你和团队成员坐在一起，并告诉他们你是基于什么什么理由而不准备采取这个建议，也许你是错的，但目前你认为事情就是这样，那么绝大多数情况下，他们会说：“好吧，我明白了。”并且依旧干劲十足。

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　　在一个团队中，要做出一个决策或者结论很明显有很多不同的方法。什么样的方法对于团队最为适用？一致同意才通过吗？

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　　奥尔盖耶：我们的原则是，你可以投同意票也可以投反对票，但一旦有了结论，团队里的每个人都要全力以赴去执行它。 不同意见当然是重要的，我们鼓励大家说出自己的不同意见。

　　里德：我感觉一致同意才通过，可以把弄虚作假的程度降到最低。但是事实上，没有任何一个决策是这样做出来的，包括在日常生活当中，比如，上哪里吃饭。因为众口难调，我不可能获得每一个人的同意。底线是：这件事是不是在每个人可忍受的范围之内？有些事情需要单方面做出决定，比如我会要求公司的日常管理费用必须控制在多少。那么事情就应该这样去做。

　　在“扁平化组织”里，CEO的角色是否要发生变化呢？

　　里德：对于我来说，最重要的不是组织的架构，而是要在心智上变成“扁平化组织”。你可以延续以往旧的架构，但是大部分的事情应该让更多的人和不同的团队参与进来。

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　　格特曼：如果一个公司的领导者像一个国王一样独断专行，那么这个公司是不能长久的。当这个人离开时，整个公司就会像纸房子一样塌下来。所以，如果你要创建常青的组织，你惟一的选择是培养这些高绩效的团队，并且将做决策的权利分散—分散到团队和他们的成员当中。到条件成熟时，这种做法就会带来很大的回报。