【我公司真实案例】公司、部门、个人考核如何关联

benimaru

这是一个真实案例，就发生在我所在公司，对我而言具备极强的现实意义，所以请大家讨论支招。

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案例背景：

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我在公司经营管理部工作，经营管理部承担整个公司“人力资源管理、采购物资管理、项目生产管理、企业事物管理”四项主要管理职责，也就谁说，除了财务管理、营销管理和技术管理外的其他公司管理职能均集中到这一个部门。

 

公司下设3个事业部，以业务性质划分，分别是自动化事业部、通信事业部、软件事业部，是公司的生产部门，即产值创造部门，公司对事业部的考核以“产值”为最主要的经济指标。

 

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今年公司的形势非常严峻，整个上半年公司只完成了年度计划产值的32%（往年至少是半数），而且下半年的合同额签订有限，可以预见产值完成更加困难。但上半年各月，各部门的员工绩效考核成绩依然一片大好，与公司的效益状况形成鲜明对比。很明显，我们的员工个人绩效和部门绩效、公司绩效的关联性比较差，三方的经济利益没有能紧密绑定。

 

为了改善这种情况，实现公司和个人利益的“共损共荣”，公司领导研究决定，实行新的考核方式，将公司业绩、部门业绩和个人绩效紧密绑定。大体操作如下：

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自动化事业部、通信事业部、软件事业部每个月计划产值完成率作为主要考核指标（当然也有其他成本、质量指标，但所占权重较小），直接作用于整个事业部的所有员工，影响其岗位工资。比如：自动化事业部当月完成计划产值的80%，那么自动化事业部一名员工的原来的月工资=应发工资×个人绩效系数，调整之后的月工资=应发工资×个人绩效系数×80%。

 

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经营部、财务部等职能部门，则要承担整个公司的相关指标，比如财务部员工主要受公司应收账款回收率影响，如果当月应收账款回收率60%，那么财务部一名员工的月工资=应发工资×个人绩效系数×60%，同样道理，营销部主要受计划合同额完成率影响，如果当月合同额完成率是70%，营销部一名员工的月工资=应发工资×个人绩效系数×70%……以此类推。

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问题的关键在经营部，因为他承担了以上所说的四项职能，其中包括了项目生产管理，结果就要受整个公司计划产值完成率的影响，比如公司当月完成计划产值的50%，那么经营部一名员工的月工资=应发工资×个人绩效系数×50%。

我的意见是：如果公司希望实现公司和个人利益的“共损共荣”，控制成本，使得成本支出与产值相匹配，那么“计划产值完成率”这一决定公司经济利益的最主要指标，与合同额完成率、应收账款回收率等指标相比，根本不是一个级别上的。前者是公司级指标，后者只是某项管理职能指标，前者应该是作用于所有职能部门的，而不可能只作用于经营部。

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经营部虽然是项目生产的管理部门，但他本身不是生产部门，不能只由他来承担计划产值完成率的责任，他应该承担的是“招聘及时率/充足率”、“采购及时率/合格率”等相关指标的责任。因为“计划产值完成率”这个指标实在是太大了，如果只让经营部来承担，很容易造成公司产值完成惨淡，经营部首当其冲受到影响，而其他职能部门（如财务部、行政办）却有可能风景一片独好，大家争相完成各自的任务，都不去关注公司产值效益情况，只能实现公司和部分部门利益的“共损共荣”，而不是全部的“共损共荣”。

 

我提出了以上见解，但上级领导仍然坚持意见，认为经营部既然负责生产管理，产值完成责任理所当然落到经营部，其他职能部门不需要受影响。也许是我对这种考核的理解存在歧义，在此请各位HR针对这个真实的案例发表高见，看偶的见解是否合理。

 

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非常感谢！！

柯尹

挺复杂的问题哦。。 4 ~7 z, e& ]! o, s" J4 r2 _# `( X" U2 P 2 |4 Z. v6 T0 C( k, @# ]( w1 V3 V我想了解项目生产管理与三个事业部的关系是什么？ 1 N$ p. O' @7 X" Q5 J 有没有专业人士来解答一下啊

JOHNYCHOW

先设立公司级KPI :如销售额、净利润、回款率、资金周转率。每个KPI设定基准值、目标值、挑战值。与上KPI有直接关系的，就以此分解到部门和个人形成KPI,其他间接部门可依据职责确立部门和个人KPI. & G# T; Q. j. a5 I ^6 ^: a7 ?然后，按如下方式来确定个人考核结果的运用： 5 v0 W7 V# N0 T J# _( t) V1、当公司级的KPI整体得分在60到80分、部门KPI的分在70－85时，个人考评的分在60分以下的，则绩效工资为0，个人在60－80分，则绩效工资给予80％，个人在80－90时，则绩效工资100％，个人90分以上时，则绩效工资120％； 个人绩效工资的发放，则必须以公司、部门KPI达成状况来决定。

zhykun

我觉得可以换一种思路将个人和公司业绩挂钩，将月工资=应发工资×个人绩效系数×80%的模式回归到月工资=应发工资×个人绩效系数，但是个人绩效考核里面要含公司业绩完成情况这个KPI，并且根据不同类型的岗位设置不同的权重，比如销售这个指标的权重为80％－100％，职能部门这个指标的权重为20％－40％，看是不是能够改变你说的那种情况。

归来人

先了解老板或领导的想法，以他们的思想为主，再结合自己的专业知识进行设计！:D

o蓝依儿o

同意楼上的 老板思想很重要啊 然后就是设计系数

2009玫瑰

看你的公司的结构和我们公司有一点儿像，也分了什么事业部制/分公司。但是我们这边的职能部门与你们有一点儿不同。各事业部都是财务单独核算（包含人工成本）。至于具体的KPI指标肯定要各个部门提报，再根据公司的发展战略讨论确定。 具体的KPI：可以从上至下的分式分解，先做公司级别的，部门级别，岗位级别。公司级别的就是公司的发展方向，战略及所要达到的目标；部门级就看各部门对公司战略发展需要承担的责任，达到公司级的目标需要承担什么样的任务及达到什么样的目标；岗位是需要分析本岗位的职责，以支持部门所到达到目标需要考核的项目。至于考核的项目，权重等根据公司实际情况确定，按支持公司达到目标的重要程度分，一般最高不超过30%，如果超过30%会造成过于注重某一点，最低不低于5%，低于此数要看是否有必要考核的意义（此数字在某书上看到的）。具体业绩需要以数字量化，到时只需要用加减乘除就可以直接得到考核结果。 ( q+ \; k8 f9 _( u7 i 考核结果采取从下至上的方法。管理人员的业绩考核分数全部为员工的平均分。比如：主管业绩考核的分数是所有员工的平均数；经理业绩考核的分数是所有员工的平均数；总经理业绩考核的分数是所有员工的平均数。由此可以看到经理的业绩即是部门的业绩，总经理的业绩即是公司的业绩。 （当然，上面仅为业绩考核，可以占大部分的比例，现在一般的公司考核也包含了行为/能力等方面的考核，这一块可以占其中的20-30%的样子） $ b0 D. }$ A0 c绩效工资的发放：公司总绩效=绩效工资总额*公司业绩达成的比例 部门总绩效=公司总绩效*部门所占比例（这个一般事先核定好）*部门业绩达成的比例 个人=部门总绩效/总分数*个人得分 具体还是要看老板的思想，看他的思路是什么，这个最重要，一个在好的东西，如果他人不能理解和执行很难做的，想反一个稍微差一点的东西有人能在试行中提出意见加以改进那就会越做越好!

一滴清泉永相随

绩效指标无固势，要以变应变，要一劳永逸不可能，但就上面案例来说，首先是要知道公司考核的目的，至于分指标嘛，从上面描述看你部类似一个供应链模式外加人力资源工作，因此对你部考核产值率绝对是对的，但是各部门的老总必须跟公司的效率挂钩。那么就要从你们的角度去考核技术部门的对事业部产技术支持效率，另外你们的单是由事业部自己拿还是由营销部拿单，如果是营销部拿单那么你们不应考接单产值完成率，如果你事业部自己拿单销售，那你们必须考计划产值完成率。一般领导干部应与上一级单位的效率挂钩，员工就没必要与上级效率挂钩。管理类员工、研发、企划等中高层必须与大范围效率挂钩，技术、生产、基层行政、基层销售与小范围挂钩。确保权责利基本平衡，让人心服才行

dabozi119

考核很重要

greyk

7楼的说得很好，赞一个