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管理咨询项目是怎样失败的
" A U" f9 u$ t
4 d4 T' ^5 P. a! M O【失败关键点之一：项目定义错误，未形成真正的共同目标】
! R1 R J! b4 E5 {【失败关键点之二：评估管理咨询公司方法不当、相互信任基础薄弱】
9 I5 {9 j1 p% K6 q【失败关键点之三：无合作团队】 % `# i3 F: k( u4 V2 {: c5 m
【失败关键点之四：管理诊断信息不真实】
$ J' q* G b; c; S; _: y( e b; L【失败关键点之五：缺乏详细计划】 W. N, P' D( {6 ~0 `3 W0 r
【失败关键点之六：企业参与程度低】
* {% G9 I) k, P2 R- t' K【失败关键点之七：辅导实施方式不当】
% I( q' [$ H2 Y7 O) J" Q- h【失败关键点之八：急功近利不能有效落实咨询成果】 * j% j2 a% v# P; @3 z" o' y! W! N0 Z
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3 j4 Z, b ?% D1 X6 Y0 L# _. f 管理咨询进入改革开放后的中国已经有三十多年，并已经取得长足发展。但怎样保证管理咨询项目成功却是一个长盛不衰的话题。 # D# N, U% \+ B( M% w
失败是成功之母，我们先回顾一下几个著名的管理咨询失败案例。 / N% p# C1 |, i Y% b: h
【麦肯锡一败成名】
1 f' M6 D1 `" J) ?; `: u5 [n 兵败实达 * \* |8 m& v7 i$ y
从1998年年底到1999年底上半年，实达在引进麦肯锡咨询的过程中，曾经实行千人大换岗。方案还要求实达集团由个人权利式管理方式向程序化管理方式转变，与公司原有的管理方式和决策层有根本性冲突。实达也发现管理过程中协调步骤的增加和无休止的会议，反而降低了公司的沟通效率，致使行销系统的效率不升反降。项目实施只进行了5个星期（也有说半年的）就被迫中止，由此造成数千万的经济损失。 - `4 b; i; K5 x, A' D3 w! S
n 光明乳业落后“大草原”
$ G# X5 M8 m2 c$ i 在2001年之前，光明乳业是中国乳业的领先者，它连续保持着销售额全国第一、液态奶市场第一、酸奶市场第一、收奶量第一、盈利能力第一的优异记录。它甚至接管了达能在中国的两家企业，并使其销售额实现50%以上的增长。 6 M& T. x$ S2 i; j
2001年，为了在需求日趋兴起的乳品行业最佳成长，光明聘请麦肯锡公司担任战略顾问。麦肯锡给出的是“轻资产战略”，让光明只进行少量硬资产投资，通过输出管理、技术和品牌获取利润，自己则专注于产品研发、销售、服务与品牌推广。
# j5 R9 e" q' ~& g/ W6 C0 v 就在光明忙着全国布局轻资产战略的同时，伊利和蒙牛做了一件很默契的事，先后登陆中央电视台大做广告，向消费者诉求“大草原”概念。这标志着它们在和国内其他大品牌竞争时，都想在市场中强调自己的“草原奶”定位。伊利和蒙牛一唱一和，把呼和浩特往“中国奶都”的定位上塑造，很快就树立起了内蒙古的乳业声誉。借助这种“大草原出好奶”的区域声誉，伊利和蒙牛虽然还没有进一步互相区隔出不同的市场定位，但已经将乳业领导者光明区隔为非草原、非自然的都市化和工业化奶。光明的“轻资产战略”对竞争显得束手无策，放任外部顾客的选择力量，推动草原双雄超越于自己之前。 5 [9 z2 v+ |$ ?2 h
n 乐百氏、康佳、上海轮胎、联通CDMA……咨询失败
8 p& R3 a7 @3 ~: l# D! M+ u 众多的大型知名企业，从辉煌突然转向败落或不景气，都是在执行了管理咨询公司的咨询方案之后。 $ h: s+ { \/ K6 ]- U/ k. ^% d& Q
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# w Q5 f2 `, r2 A- Q& {! | S【管理咨询项目是怎样失败的？】
- {0 y7 z; ?& G 前面提到的只是广为人知的管理咨询失败案例，还有许许多多并不为人知的失败案例，提起来相信每一个都是一样的沉重。 ( G4 P. H, U9 C0 m9 h! u& y
无论是企业还是咨询机构都不禁要问：管理咨询项目是怎样失败的？ - y) G" i0 l! ^6 s: a9 w) Z
成都道勤管理顾问服务有限公司（以下简称“道勤管理咨询”）综合分析了管理咨询项目的八个关键步骤。我们从这八步骤来认识管理咨询项目是怎样失败的。 - y }6 T; o' K0 ?2 w8 ]
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7 f, r2 H' e1 u* B3 u【失败关键点之一：项目定义错误，未形成真正的共同目标】 0 b# a$ q! p7 p! E/ J, Q
很多管理咨询公司的生存、发展、成功是建立在打单阶段，而也正是在这一阶段埋下了祸根。
2 k: I6 v/ f _6 f1 o$ I 以麦肯锡为例，麦肯锡的业务董事（或合伙人）带领的打单团队中，有的曾经在国企或政府机关当过官僚，官相十足，擅长与国内企业高管交流；有的在跨国公司做过经理，出身于世界各大著名商学院MBA，擅长讲述世界知名企业成功案例。由于对业务董事（或合伙人）打单业务量有严格而残酷的考核，加上打单业务提成的高度激励，为获得咨询业务，包括麦肯锡的打单团队在打单过程中不可避免地出现顺应企业急功近利、迅速做大的心态，推广自己的咨询业务，夸大咨询的效果，许诺咨询可能带来的巨大积极变化，使打单变成了忽悠。 9 A2 _! n! L0 C0 H2 x+ z2 K2 M8 Y; M
与忽悠伴生的是什么呢？是企业管理咨询目标的扭曲！管理咨询公司为了取得咨询项目，获得订单，对企业管理咨询的真实原因缺乏认真挖掘和分析的投入，对企业提出的“头痛医头，脚痛医脚”的管理咨询要求不加甄别，反而一味迎合，甚至通过管理咨询公司的专业地位利用所谓有案例、经验强化企业的错误认识，专业性、独立性大打折扣！ ( o+ _7 W, n5 }+ M- W4 I$ \- T$ s
n 案例一
% u5 E$ p9 t% L4 U/ \, H4 \9 C9 ^1 c 某企业员工流动率高，尤其是核心骨干员工的平均在岗期不足三个月，企业认为是绩效考核系统出现问题提出管理咨询需求后，候选管理咨询公司在接触过程中发现虽然企业的绩效考核系统存在不足，但核心骨干员工的大量频繁流失的根本原因是该企业老板娘宠信两个部门经理继而排斥其他人员造成的。但管理咨询公司为了打单，并不深入分析这一现象，而是反复从人力资源管理系统角度来强调绩效考核的重要性和他们在这方面的成功经验。最后企业与这家咨询公司签订了合约，但事实上项目的目标是错误的，项目的目标绝不是完善绩效考核系统，很可能是要完善企业的法人治理结构或企业文化（具体是什么要做深入分析了，可惜管理咨询公司没有继续关注）。 ! ~# Q" i/ Z. t7 h) {2 ~. l( A) r
于是形成了可怕的局面，企业的目标是降低核心骨干人员的流失率，而管理咨询公司的目标只是提供完善的绩效管理体系，没有形成真正的共同目标！ & x- t7 h1 E5 \& I
这个项目的结果是，管理咨询公司提供的绩效管理方案很全面，但企业无法实施，老板娘和她宠信的人根本不予以执行，项目的根本目标：降低核心骨干人员的流失率丝毫未得实现。用企业老板的话来说：“花了几十万，买来了一份无法实施的报告！” % e5 ?% U" \5 h- b2 @4 y
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/ x2 I2 Q& w# P1 U& ]n 失败关键点之一：项目定义失误，未形成真正的共同目标导致管理咨询项目失败：
S* |! x8 s4 y. J9 a² 管理咨询公司和企业对项目定义的重要性认识不足，当然有些管理咨询公司是看着企业犯错误而未加提醒的；
1 X; S4 m9 z( a/ \+ _: V8 l! x9 B4 Q² 企业对自身面临的问题认识表面化、片面化，对其根源把握存在偏差，对管理咨询公司的意见和建议存在戒备心理，以为管理咨询公司是出于利益的考虑来误导企业；
7 l* L& L6 i' y$ H- I² 企业过分相信（实际是迷信）管理咨询公司的能力，完全由管理咨询公司来确定项目的四要素，在界定项目目标和范围时失去了自我；
$ ]" I4 |- T5 S9 s² 企业过分自信，自行确定管理咨询项目的四要素，与管理咨询公司缺乏互动，无法经过反复探讨来最终完成“项目定义”；
6 J2 P, j1 s8 i1 q² 管理咨询顾问片面理解企业。
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【失败关键点之二：评估管理咨询公司方法不当、相互信任基础薄弱】 7 c8 I# n8 n) o+ L) N& b1 G# \" u
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& ?3 [( E5 j3 F# ? 许多企业就是在被麦肯锡那样的忽悠后来确定管理咨询公司的，没有借助科学的工具，还有的企业采取招标的方式来确定最后的合作者。 . b0 F. e- Z$ H- ?# q8 w! e
n 案例二
8 a7 a) t9 _" b" c" g- [ 某企业决定引进企业文化建设和落地的项目。他们发出招标通告，要求管理咨询公司在两个星期内提供《项目建议书》表明项目思路、团队、进度和预算等内容。在收到几家管理咨询公司的《项目建议书》后，企业组织企业高管、部分部门负责人对各个管理咨询公司进行评价。很快，该企业在各管理咨询公司没有任何人员到场的前提下，选定了一家管理咨询www.acmchn.com公司。 ! }0 C3 \8 P! C H0 K
这个项目的管理咨询成果很不可思议，企业文化资料一大堆，但所谓落地却无从谈起。 ! X. n, o6 N& M( o9 z4 z
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n 失败关键点之二：评估管理咨询公司方法不当、相互信任基础薄弱导致管理咨询项目失败：
" C" p" l0 Z% y² 企业对管理咨询公司的评估方法不当，缺乏有效的评估工具；
$ _* @! n4 C% n9 K² 企业仅以《项目建议书》为评估载体；
2 b& h( \0 _4 N9 k7 l; B% Z( p² 企业片面追求管理咨询公司的规模和成功案例； + z1 e& S; ]4 c W0 b. l' ^
² 企业在项目质量、经验的重要性和项目预算之间缺乏平衡，片面强调其中的一部分；
; }% e) U1 y5 q# ?, I. @² 企业通过招标的方式来确定管理咨询公司。
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【失败关键点之三：无合作团队】
& L6 j8 }2 i7 E& [; d7 [2 E 虽然在打单阶段，管理咨询的打单团队中，可能会有人曾经在国企或政府机关当过官僚，官相十足，擅长与国内企业高管交流。但一般他们懂咨询，也不会参与管理咨询项目。这就形成一种局面，谈项目的人和做项目的人不一致。
2 s6 k+ y3 b. D e 管理咨询公司组建的咨询团队也往往存在问题。有些管理咨询公司用自己的咨询工具模板对入职者进行半年左右的培训，使其掌握用模板写报告的技巧，就让其上阵。这些顾问在咨询过程中套用其他公司运做方法形成的咨询报告就可以“大功告成”。孰不知，正是这种套路式生搬硬套的咨询报告让企业走向衰败。
2 | {1 }8 e' z i 通常，在管理咨询项目启动时，企业也会成立一些项目组，以示支持管理咨询项目。但这类项目组往往名存实亡，基本不从事具体的项目推进工作。项目的推进往往系于一人之身，这使管理咨询项目的效果大打折扣。 % b# O1 X/ h& U3 ^
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n 案例三
1 [3 `" W( E! J. c4 z) h 某企业决定引进管理流程改造的项目。项目启动后，企业和管理咨询公司双方共同成立了“项目管理小组”，企业方成员有总经理、总经理助理、行政部经理、营销部经理四个人，管理咨询公司则由参与项目的管理顾问参加。在项目进行过程中，除了总经理有时问问项目进展情况外，其余三人都以平时工作忙为由甚少过问项目上的事情，如果不是管理顾问追着要有关的数据，他们似乎与项目无关，日常项目联络则由一名新来的行政助理担当。在这种格局下，管理咨询项目进展缓慢，项目计划一拖再拖，勉强做了中期报告，最后项目就不了了之了。 9 K5 Y8 j; G1 N, C7 u, \9 \
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n 失败关键点之三：无合作团队导致管理咨询项目失败：
( I$ G. [8 H: W% N, R I² 企业对合作双方的协作关系认识不清，管理咨询公司解说不够透彻； + y8 p; B, Z: m4 ^$ A
² 企业和管理咨询公司未正式形成合作团队，或形成的团队中企业方面人员过少，不能代表企业相关管理领域；
; k1 T7 N% Y9 I w* C+ B/ v* x² 企业董事长（或总经理）不参与双方合作团队的具体分工； % L1 K1 d2 f2 f) q$ |# i9 {
² 企业方面没有形成领导、推进、执行三个层面的管理咨询项目。 ( o: x3 w* u( m& C# {1 c" _
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【失败关键点之四：管理诊断信息不真实】
* ?( t. {3 y r n 管理诊断是咨询项目的基础工作，所有咨询成果都或多或少都依赖于管理诊断的结果。 % n% j; d' v* ]# l% u: w; g: P
对企业管理进行诊断，需要企业各级管理人员甚至企业所以员工共同参与，接受访谈、填写问卷，提供各类管理资料。而有些企业会有意识地隐藏企业的信息，防备管理咨询公司“窃取”企业的信息，或出于其他考虑向管理咨询公司提供虚假的。
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n 案例四 9 V V3 ?7 p% m3 {
某企业引进战略管理项目。在诊断阶段，企业提供了完全虚假的财务数据，致使管理咨询公司在对企业的判断上发生了根本的错误，制订的战略规划严重偏离企业实际。在进行战略方案细节讨论时，受到企业几乎所有参与人员的反对，在管理顾问弄清是由于基础数据出了问题时，项目已经过去接近三个月了，不得不把方案推倒重来，重新分析数据、重新设计方案。 ) T: T5 K/ L( d1 V4 {$ {3 W
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: D' f2 ~9 d% c" rn 失败关键点之四：管理诊断信息不真实导致管理咨询项目失败：
! E' F L* J( g" _3 {² 企业提供虚假的企业信息； 5 |# T* Q! G! a! }6 Z
² 管理咨询公司调研规划混乱，看似面面俱到，实际上缺乏章法； % g8 ]! h" e! B- {6 E" `% ?( h0 C/ x
² 管理咨询公司访谈范围不科学，不能全面掌握企业的情况和员工的管理取向； , e( Z5 E, ?- [1 J. x
² 管理咨询公司发放的问卷范围有限，不能真实、全面地反映企业的运营情况。 - B( r9 S2 m. l( d* B6 @. i! |6 m
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C( z# Z1 q$ z$ |* u【失败关键点之五：缺乏详细计划】
8 X6 ?. w1 ~" i4 [ 诊断后的项目计划，实际上管理咨询项目的详细计划，是合同中表述的计划的细化；但管理咨询项目的这个特点却是很多企业不明白、不理解的，很多管理咨询公司也不加以说明，反正合同签了，首付款拿了！
2 | H/ A( B n2 {- _; W2 W8 l 有的管理咨询项目，在诊断后还需要修订项目目标，因为当初设定的项目目标无法解决企业想解决的问题。
( g- V; ^7 j6 L W2 s1 O6 M. ~& U2 _ 如前面所说，有些企业被管理咨询公司忽悠后，一时激情澎湃请其开展咨询项目。而在咨询过程中，为实现当初许诺的咨询效果，即便发现企业有更深层次的问题按当前的项目目标无法解决，管理顾问也只能硬着头皮被当初的许诺牵着鼻子走。 , o+ \, S; A% m3 |" _- O
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n 案例五 " |2 S" s e$ q( z' `# J' m
在“案例一”中，管理咨询公司在进行诊断后，已经完全判断出核心骨干员工的大量频繁流失的根本原因是该企业老板娘宠信两个部门经理继而排斥其他人员造成的，是“小山头”和“两个中央”造成的。如果这个时候向总经理，也就是企业老板说明诊断分析结果，把项目目标调整为改进法人治理结构、完善家族治理，那么企业面临一次脱胎换骨的机会。但管理咨询公司担心总经理会停掉到手的项目，而隐藏了这个结果，继续按原来的约定，完善企业的绩效管理体系。无怪乎企业老板会说：“花了几十万，买来了一份无法实施的报告！” 2 r( Z* a0 Q0 z+ i% d! {$ b C- m( h
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3 {6 S Z2 p; N8 G8 J: ?n 案例六
: `6 p& m/ R: |% c; \3 P0 } 某企业引进管理体系全面提升项目。在签订合同时，确定了各个里程碑需要提供的咨询成果。在诊断结束后，管理咨询公司已经明确发现当初合同中约定的“营销人员能力素质手册”、“管理能力提升手册”对企业员工没有什么帮助，因为该企业员工主要面对农村的低端市场，文化水平很低，这种手册他们几乎不会去看，而且有精力看也会摸不着头脑。但管理咨询公司却不想把这些告诉企业，因为这两个手册是管理咨询公司的拿手好戏，一方面出于偏爱，一方面考虑如果成果里少了两个“手册”，企业不足额付款怎么办？ # z/ t1 J% a" b( C+ t
管理咨询公司还发现，企业还急需“营销人员工作指引”这样的成果，但由于企业员工素质普遍较低，这样的指引必须是简单明了图文并茂的小册子，制作起来就要很花时间，即便用编制“营销人员能力素质手册”、“管理能力提升手册”的时间来换也还远远不足。权衡再三，管理咨询公司决定不提这个建议，严格按合同办事。
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n 案例七 # B0 h. ~1 Y' @8 b3 ]8 @; X$ Q
某企业引进管理体系全面提升项目。在签订合同时，确定了项目推进的总体时间（一年）、各个里程碑及需要提供的咨询成果，里程碑之间最长的间隔六个月，最短的间隔两个月。在诊断结束后，管理咨询公司不知出于什么原因，未提出制定详细的咨询计划的要求，企业也未接触过管理咨询，不知道需要制定详细的咨询计划。
" E1 \& U; z# S" Q ? 在项目进行的前半年，双方都感觉很顺利，甚至感觉很舒服，但到了下半年，管理咨询www.acmchn.com公司突然发现按目前的进度已经无法按时完成合同约定的内容，如果要硬着头皮做，就必然需要“偷工减料”！ ( q; R3 `# L; v1 \3 Q7 v* ~7 U
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) F; c8 a4 e4 p" Q8 ln 失败关键点之五：缺乏详细计划导致管理咨询项目失败：
/ H* v+ T/ S" ~1 @; h² 企业不知道、不理解诊断后制定详细项目计划的意义； ; ?/ `4 x4 k# u) S& G' g7 I
² 管理咨询公司没有认识到诊断后制定详细项目计划决定着项目的成败； % o, c- W: Z& f
² 管理咨询公司懒于说服企业在诊断后再次制定详细项目计划；
% [# \! `& u0 u7 \$ R² 管理咨询公司已得出原定咨询目标无助于改进企业面临的问题，但不想说服企业改变咨询目标； 2 G& c- G$ C' p8 n
² 管理咨询公司急于完成合同规定的项目，不愿意在详细计划上花时间。 & R2 A% ?4 I; |( t5 b: g
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( T% r' y. C# f【失败关键点之六：企业参与程度低】 & I7 r; I' d$ f8 B8 j
任何管理咨询项目一定要保障企业的投入，这种投入不仅仅是指付给管理咨询公司的费用，更重要的是企业内部的人力投入。很多企业往往忽视这种投入，其实这一块所占的比重非常大。既然叫“项目”就意, 味着是要员工在完成日常工作基础上要额外做的事情，而一个项目一般持续三-六个月，要持续保证项目组成员的参与积极性，企业一定要采取相应的措施，并规定相应的责、权、利，以提高企业员工的参与积极性。 ?. v' ^: g( u" H2 T i$ T) ~
在开展管理咨询项目的全过程中，企业员工的全程参与是至关重要的，是确保管理咨询www.acmchn.com公司提交有效的、体现企业个性化需求解决方案的关键。 / ^. q+ v+ V* f* g( B$ y. n
但企业往往由于各种各样的原因在整个咨询过程中参与程度低，甚至有的完全由管理咨询公司操刀，最后由管理咨询公司提供一套方案。 ( D3 s. z: M) w7 n9 y& ^% _
有些企业疏于投入是因为他们没有参与的意识，不知道他们的参与是项目个性化的必然条件，而管理咨询公司也未予强调。
|: u/ h$ t* B4 n5 T+ j4 L 也有的管理咨询公司为了加快项目进度，疏于与企业员工交流，凭自己的经验闭门造车，拿出方案敷衍了事；还有的管理咨询公司由于在打单阶段夸下海口，在开展项目阶段，却发现自己的承诺几乎无法实现，于是不得不下猛药，在咨询报告中套用行业中在国际上排前几名跨国公司的运作方法，形成一套牵强的方案。
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n 案例八
# |8 f1 F0 d' D2 z 某服装销售企业引进专卖店连锁管理项目。在项目开展过程中，除了诊断阶段，管理咨询顾问与企业员工密切接触外，在进行方案设计、方案细化的过程中，与客户的交流就相当少，根本谈不上企业员工的参与。 " U, ?& z' c3 o* \( s5 u
这个项目进行到中期汇报就进行不下去了，原因是中期报告无论如何通不过企业的讨论。最后项目不得不流产。 5 j) _- T! o6 r) \. [
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: ?5 n" o8 Z: u) j3 b% _" L h5 Nn 失败关键点之六：企业参与程度低导致管理咨询项目失败： + g5 y1 |; {! H2 f
² 企业不知道、不理解企业员工的积极参与对管理咨询项目成功的是多么地重大；
& u5 D% e8 j) h9 [8 d# Q" \8 s² 企业不知道、不理解企业员工的参与是管理咨询成果个性化的前提条件；
' |$ H" j% J) z6 Y5 u% U3 l² 管理咨询公司有意不让企业参与，自己闭门造车； # ]3 ^* b) k5 B( I6 y
² 管理咨询公司照搬其他咨询项目的成果，生搬硬套形成咨询成果；
: z' L; Z- |! H² 管理咨询公司缺乏为企业负责的精神，简单地以“成果为导向”只对咨询合同负责，只对合同上列明的咨询成果负责。
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( C; }- o9 w! Y L- o; p7 u【失败关键点之七：辅导实施方式不当】 ) u2 ?4 I% @* H& c+ W- F( y, _
许多人都会说“知易行难”，但真正理解的并不多。咨询机构即使给出再好的方案，如果企业束之高阁，咨询不可能产生应有的作用。 2 b/ Z1 }: C- `) |$ i# m
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0 ? A% l7 i4 f" B% X1 hn 案例九 4 n" h( A3 U; |
某企业聘请管理咨询公司进行营销管理体系的全面提升，三个月后，管理咨询成果提交，项目进入辅导阶段。 % d$ E1 t" y7 m" g
在咨询成果实施的过程中，营销人员发现企业对经销商返回的报销单据处理周期不但没有比咨询项目开始前降低，反而延长了周期，经销商非常不满，甚至有经销商发函表示要终止与该企业的合作。管理咨询公司仅根据管理咨询合同上的约定，“电话指导和上门培训”，在电话中提出了三点意见：一、维护营销管理流程的权威性，该淘汰的经销商主动淘汰反而是件好事情；二、营销管理人员应加强对经销商的培训，使其了解企业的管理流程；三、企业管控部门要提高工作效率；并配合企业组织了一次针对经销商的培训活动。结果问题不但没有得到解决，报销单据处理周期反而更长，选择终止合作的经销商也达到了十几家，其中优质、重点的经销商就占了一半。企业无奈之下，废除了相关规定――咨询成果的主要部分――回到管理咨询项目开始前的状态。
' \4 R1 R6 k8 o9 x3 F8 g, \% l 管理咨询公司往往不重视辅导阶段的工作――无论是出于咨询成本的考虑，还是出于对咨询成果的信心不足――对企业的辅导相当有限，甚至是可有可无。 % Y. b4 q; J5 d& p
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* a: U" I. t6 e8 _n 案例十
: M* M( o$ t( f! L5 g O) m2 D! ? 某企业聘请管理咨询公司进行管理体系的全面提升，六个月后，管理咨询成果提交。企业老板非常满意，但他担心咨询成果不能有效实施，就续签管理咨询协议，由管理咨询公司派原来参与该管理咨询项目的一名顾问在企业挂职副总经理，协助推行管理咨询项目。愿望是良好的，这名顾问根本无法推动咨询成果的实施，最后导致整个管理咨询项目失败。 B0 s7 @6 j/ J9 |; f9 t; `
企业良好工作习惯的打造必须有一段过程，就如同妇女十月怀胎一样必须自己经历，妇科医生只能指导其健康生产，但不能代她怀胎。管理咨询公司，只能指导，不能代劳。 2 v( p6 d; H" X7 R
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3 A9 t) j# |. `n 失败关键点之七：辅导实施方式不当导致管理咨询项目失败： $ D1 s# n( \) ^6 g& I- f& U
² 管理咨询公司和企业对辅导实施阶段的重要性认识不足，对辅导实施过程所要花费的人力、物力分配较少，远远满足不了推行咨询成果的要求； ; K' @: \# H+ o0 g% B( L. N
² 管理咨询合同中约定的辅导实施时间不充分，表现在：一、总时间过低，甚至有的是一个月；二、硬性规定每周现场服务时间，一般都在半个工作日左右；
6 {# A5 T" d4 Y. O² 管理咨询公司辅导实施手段单一，不能解决咨询成果中的实质性问题，通常仅限于电话咨询、短时间的现场指导（其实指导不了什么）或提供一些培训； 2 s! l" V# D& K& E+ U% Y* _& c" S
² 管理咨询公司越俎代庖，替代企业实施咨询成果。
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【失败关键点之八：急功近利不能有效落实咨询成果】 % E% U" t0 f4 D; j" m9 h* @
管理咨询实践告诉我们，咨询成果在辅导实施的过程中还能有效实施，然而过了辅导实施阶段，咨询成果被执行走样，企业会不知不觉地又回到老路上去！
2 m3 s0 ~( y5 v( v4 L- On 案例十一 3 R/ A0 G, r3 a! U. \( T
某企业聘请管理咨询公司进行管理流程的梳理和优化，三个月后，全部关键管理流程颁布实施，在辅导阶段，各级管理人员热情很高涨，在管理咨询顾问的辅导下认真执行，还修订了若干流程细节。但辅导阶段结束后一个月后，有些管理流程就执行得走了样，很多需要相关管理人员前置审核的表单都没有经过审核（实际这些表单多多少少都存在些问题）就都直接到了老板的手中，老板不是不了解情况就是不认真审验就签字，一方面流程又形同虚设，一方面给企业造成了不必要的损失。 # N/ L7 _1 ^9 ~
从执行效果上看，管理咨询项目已经走向了失败。
+ v+ A9 y' ^- [3 B1 m4 \ 这是什么为什么呢？原因很简单，也很容易被人忽视：企业或者说企业员工还没有形成新的工作习惯，咨询成果还没有完全固化、沉淀下来，实施管理咨询项目前企业那些习以为常的东西又回来了。
- N! l# F1 Y3 W9 z& Y/ Z* ?8 b6 G 企业经常犯的错误是，项目时间一到，就想收获成果，这种想法是极端错误和有害的。有时管理咨询公司也有这种想法。 * v" y, u h$ D, q3 I
无论是企业还是管理咨询公司都必须认识到，管理习惯的改变是一个长期的过程，一两个月的时间是不够的，让一个人在一两个月内改变工作习惯尚且不易，更不用说让一个组织在一两个月内改变工作习惯了。
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n 失败关键点之八：急功近利不能有效落实咨询成果导致管理咨询项目失败：
7 Z8 f" p- c8 s² 管理咨询公司和企业对咨询成果转化为企业的工作习惯认识不清或没有认识； . R6 N, |: x9 ~- |+ ]
² 企业对管理咨询成果转化为企业的工作习惯缺乏必要的手段和措施； ' D0 ^3 z S) G; w$ {
² 管理咨询公司和企业对如何操作“管理有效性审计”等落实、强化管理咨询成果的具体方式和操作过程不了解，或者没有认识。 - R! s7 [ `# Q
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结语－还要不要请管理咨询公司？
O4 M8 `" o, q, {1 b4 b# d 我们分析总结管理咨询项目失败的原因，绝不是希望企业不再管理咨询公司，而是希望企业和管理咨询公司能够避免这些错误，使管理咨询项目获得成功。
; j% v. x" p5 J3 z: ~0 s7 B 一个成功的管理咨询项目，必有两个赢家，因为管理咨询项目的成功取决于企业和管理咨询公司的协同努力。咨询服务的对象大多是特定的企业，一对一的服务，诚信负责、尽心尽力，用心去做，不一定都会成功，但一定离成功不远、离失败遥远。 ) ]/ u: W: K, \) ^
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发表于 2009-8-26 15:57:00
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