绩效经理何去何从?

一滴清泉永相随

各位朋友:

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       你们好!今天我来讲个真实的案例,请大家发表意见并给支支招

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我是一家民营公司的绩效项目经理,录属人力资源总监管理,主要职责是推行绩效管理,该企在我来之前已喊过要推绩效,可一直都是失败的,在我来之前人力资源总监也是新来的提出个一个方案被公司否定了,后来一位空降的老总来推行绩效,推了3个月就离开公司了.目前情况是公司有5个股东都在公司里,是家族企业,各董事都是小学文化不懂绩效,总经理由董事兼任.绩效基本上是无人推的,该人力资源总监为明哲保身无为而治,不懂不学也不过问绩效,老板催急了就催我,老板说怎么做就怎么做,老板的想法是随着外面学的及公司的各部门对老总谈的想法,老板时刻在变,节止现在已经变过10多次了,现在改成要我们先在制造系统推,人力资源总监的意思是要我跟着生产走,生产各部门各环节每生产一个单按着内部流程,我从客户下单到货物入库跟踪到各部门,找到影响交期和质量的部门,然后跟这个部门算总账,责任由该部门承担.其目的就是为了减少开会扯皮,老板在开会时能找到责任人免到遇事分不清是谁的问题.

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     问题是全年我司要生产5000个单左右,我需要跟踪5000个单的全流程;我司目前职责不清,制造系统中权力混乱,流程和时间节点不清晰.这就等于是个玩笑的工作安排.当然这位人力资源总监自己是知道不可能完成的,但是他只要安排下来就能交差了.

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     可以说这个公司的绩效目前处于无人管理状态,因为我一个隶属于人力资源部的项目经理是不可能去管理并审核各部门的考核指标和考核方案的,各部门的都是总监或者部门(中心)总经理职权比我高很多,老板想管不懂也没时间管,人力资源总监不懂也不想管,如果我做我还要全面的去熟悉整个制造系统的运作和业务流程等.

      在这种情况下,我的职责完成很难.我来不久,以前的绩效都推行下去了,我不甘心这样半途而废,没什么成就就离开也会影响职业声誉的,但是做下去我的把握性不大啊.

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      做绩效我还没失败过,以前的两家公司都推行出来了,也收效很大.这次有点困惑,各位朋友帮我指点一下也帮我分析一下,谢了.

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前期导入新的绩效考核，需要一段时间，可以试运行，不能一蹴而就的。 绩效考核关系到每位员工的切身利益，要贯彻执行下去，必须要有高层领导的坚强支持，不然，人多嘴杂，人云亦云，往往会使绩效考核无疾而终。

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兄弟有时间大家切磋一下，绩效推行有时非绩效管理者本人之过！ 时也！势也！人也！念也！念不及，人不尽力，人不尽力，概莫

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第一，要明确为什么要做绩效管理？ 绩效经理要搞清楚老板为什么嚷着叫做绩效管理，也即要详细诊断公司在管理的过程中遇到了哪些问题？这些问题的出现是由什么原因引起的？解决这些问题应该从哪些方面入手？ 第二，绩效管理中，各个部门的责任要分清 人力资源部在绩效管理当中仅仅充当指导员的角色。隔行如隔山，人力资源部不可能比部门主管更加了解其部门的情况，绩效管理的主角是部门主管。因而人力资源部在绩效管理中应该做的事情是培训部门主管，使部门主管真正明白绩效管理给他管理带来的好处，教会其绩效管理的方法，统筹协调但不能参与绩效考核。 第三，老板的支持 8 {3 F& I( g$ c4 y! N老板可以不懂绩效，但不可以不支持。在绩效管理会议上，每次都要请老板撑腰。 第四，建立考核指标库，主管参与选择关键考核指标。 . u+ Q8 B" c! i' r) N( ]7 N5 k从生产流程中得出各个岗位的工作责任，根据岗位职责给每个岗位建立绩效指标库。指标库的指标可以很多，但是每次从指标库提取出来用做考核的指标则必须是少量、关键的指标。每次考核的指标可以不相同，提取依据是目前该岗位最需要解决的问题的相关指标。绩效考核最终的目的是改善最需要改进的环节，而不是最求全面。 第五，绩效管理要逐步进行，绩效考核不具备完美性。 ( \; g4 h) k/ I& ?8 X& [不要指望绩效管理一步到位，要分阶段慢慢推进，员工需要时间。同时绩效考核是不具备完美性，不要追求绩效管理能很好全面的解决所有的问题，绩效管理是“考什么，得什么”，但考多了，什么也得不到。