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JC公司核心员工非薪酬激励的研究

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发表于 2009-9-12 09:24:00 |只看该作者 |倒序浏览

JC公司核心员工非薪酬激励的研究左祖光摘要拥有一支核心员工队伍是公司核心竞争力和核心能力的根本保证。更为有效地激励核心员工，是当今各家公司高度关注和研究的重点课题。因为，公司的核心员工是人力资源最关键、最重要的组成部分，是公司核心竞争力和核心能力的脊梁支撑。许多公司都已清醒地认识到：今天的竞争已进入到白日化层面，这种竞争的加据和日益激化，实质上主要就是集中在各公司间的核心员工层面上的竞争。只有拥有一支过硬的核心员工队伍，公司才有可能抢得市场先机，赢得主动，取得至胜法宝。只有那些对核心员工的忠诚和业绩给予高度关注和肯定的公司才能基业长青。事实上，留住了核心员工也就保全了公司的全部。可见，核心员工对公司的成长与壮大是起着举足轻重的作用，核心员工更是成就公司卓越事业的根本。如何更为有效地激励核心员工，已成为公司人力资源管理工作的重中之重。薪酬作为一种最基本的激励工具，对调动核心员工的积极性起着关键作用。每个组织在设计激励制度时，都充分发挥了薪酬的不可替代的功效。然而，做为公司核心员工的需求是多层次的，因而不能仅仅注重薪酬激励而忽视了核心员工的非薪酬激励，这样，最后导致虽然给了核心员工很高的工资待遇，但员工忠诚度、满意度仍然不高，严重的甚至出现“跳槽”的现象。本文正是基于从基本激励理论出发，重点研究JC公司核心员工的非薪酬激励，通过核心员工的特点分析，找到核心员工在非薪酬激励方面的需求；提出在对核心员工除薪酬激励外，应更多地从非薪酬激励方面来考虑。对于非薪酬激励，公司应从参与管理、营造愉快和谐的工作环境、实行弹性工作制、重视员工个人成长、加强员工培训、鼓励员工参与决策以及提高工作挑战性等方面入手。对核心员工的非薪酬激励的设计，必须依据激励理论及JC公司核心员工和公司自身状况来进行。关键字：JC公司；非薪酬激励；核心员工第一章绪论 1．1 研究背景随着公司之间竞争的日趋激烈，其焦点在科技，关键还是在员工，尤其是核心员工。国家与国家之间的竞争已直接演绎成公司与公司之间的竞争，而公司之间的竞争，实质上就是看谁更能留住核心员工的竞争。对核心员工激励是公司的永恒话题。每一成功公司都一定是靠成功核心团队来支撑，哪家公司拥有了一支核心员工队伍，那家公司就等于掌握了至胜的法宝，就能在激烈的竞争中抢得市场先机，赢得主动，立于不败之地。核心员工对任何一个公司的实力、活力、生命力都必定起着决定性的作用。只有那些对核心员工的忠诚和业绩给予高度关注和肯定的公司，才能基业长青。事实上，公司留住了核心员工，也就留住了公司得以生存发展的根本。 JC公司是NC集团旗下专业生产DC产品的一家公司，该公司生产的产品不仅占领了国内70﹪的市场，产品还先后出口独联体、伊朗等国家。公司已先后通过了DIN6700-2、ISO9001、ISO14001、OHSMS18000国际标准的认证。随着内外部环境的不断变化，JC公司不可避免地暴露出了许多管理问题。通过调查发现，占员工总数的22.17%的核心员工对薪酬待遇还是比较满意，但对于非薪酬方面的激励抱怨较多。这样，最后导致虽然给了核心员工很高的工资待遇，但核心员工忠诚度、满意度仍然不高，严重的甚至出现“跳槽”的现象。对此状况若不及时加以改善，就会阻碍JC公司又好又快的发展。通过调查还发现，各家公司对核心员工都给予了高度重视，除了在有限的空间内不断加强薪酬激励外，更是在非薪酬激励方面下大功夫，通过提高地位、不断建立健全非薪酬激励机制来吸引稳定核心员工，这样，使得公司与公司之间的核心员工的竞争更趋激烈，也给各家公司稳定核心员工队伍带来了一定的冲击。可见，核心员工不仅对公司的生存发展起着举足轻重的作用，更是成就公司卓越事业的根本所在。如何更为有效地激励核心员工，特别是形成完善的薪酬体系来激励核心员工，已成为公司人力资源管理工作的重中之重。 1．2 研究的目的及意义 1．2．1 研究的目的就对核心员工激励而言，除了薪酬激励外，还应包括非薪酬激励，薪酬激励侧重于满足人的物质需求，非薪酬激励则侧重于满足人的精神需求。从这个角度上来看，目前JC公司在核心激励手段上更多的还是偏重于薪酬激励，而对核心员工的非薪酬激励显得不太重视，因而给核心员工激励带来了一定的负面影响。公司的成长壮大与发展兴旺靠的是每一位员工，尤其是核心员工。只有既要重视薪酬激励管理，又要着力非薪酬激励管理，才能实现公司与核心员工的双赢。在对JC公司调查中笔者发现，该公司在核心员工的非薪酬激励管理方面存在的问题较多，这些存在的问题从某种程度上已制约了公司的又好又快地发展。好在该公司也日渐意识到了对存在的问题必须加以改善的必要性和重要性。JC公司如果对这些问题不引起高度重视，就会极大地挫伤核心员工的积极性。所以，笔者认为，只有加强对这一问题的研究，才能够引起更多管理者的共鸣，对核心员工非薪酬激励方面存在的不足才会尽快得以改善。本文以JC公司核心员工为研究对象，通过相关的实证分析材料，以激励理论为指导，人力资源管理、组织行为学等相关的理论为支撑，引入了国内外有关激励理论的研究成果，通过与JC公司核心员工的访谈与交流，调查和了解公司实际，找出并分析JC公司核心员工非薪酬激励方面存在的问题，较为细致地分析了这些存在问题产生的原因，并就如何有效激励核心员工提出了个人肤浅的见解，这对JC公司加强核心员工管理提升绩效是具有重要的理论意义和现实意义的。 1．2．2 研究的意义对核心员工非薪酬激励研究的意义，笔者认为主要有以下几点：其一，每个人的需要是不同的且具有多样性，非薪酬需要的存在必然要求实施非薪酬激励。人的需要具有多样性和层次性，既有物质性的需要也有非物质性的需要。由于激励是以需要为基础的，需要的多样性自然导致激励形式的多样性。由于核心员工存在大量的非薪酬方面的需要，这就必然要求实施大量的非薪酬激励才能产生有效的激励效果。其二，仅靠薪酬激励存在局限性，必须要求实施非薪酬激励。薪酬激励在满足需要时具有基础性和综合性，因而往往是最强有力的激励形式。但是，单纯的薪酬激励存在着明显的局限性：一是它难以满足激励对象精神上的需要，比如晋升需要、情感需要、自尊需要等都难以通过薪酬激励得到应有的满足，我们很难想象一个需要得到上级情感关心的核心员工，上级仅仅只给予其薪酬上的奖励就能使他感到心满意足而达到理想的激励效果。另一方面，由于薪酬激励作为一种实体性的资源始终存在着有限性，如果单一使用薪酬激励，不仅会增加公司的激励成本，而且通过薪酬的刺激会提高人的需求和对更多薪酬满足的欲望，而最终导致薪酬激励的失败。核心员工的薪酬收人到了一定程度后，只有经常地大幅度提高才能足以产生激励效应。然而过度的薪酬激励会加重公司的负担，使公司管理成本增加。而非薪酬激励则不需要有太多的经济投入，也可促使员工积极性提高。其三，运用好激励手段，能够更好地留住核心员工。对核心员工的激励高低好坏，是直接事关核心员工队伍稳定的问题。因此，在公司内部应该大力营造尊重知识、尊重核心员工的氛围，给核心员工创造自我发展，自我进步，自我成长的空间和平台，为其提供良好的物质和生活条件，促使核心员工更好地发挥好自身的作用，从而影响带动公司更多的员工。良好的公司文化是公司生存和发展的基础，也为满足核心员工精神需求提供了保障。努力形成和培养良好的公司文化，离不开正反两方面激励的强化，通过对需要的正确引导，使核心员工产生既有利于公司目标达成，又有利于核心员工个人目标和自我价值实现的动机，通过交替运用正负激励的手段，促进追求卓越工作等价值观的形成，对公司良好文化的培育有着积极的推动作用。其四，可以提高工作效率和人员素质，核心员工工作效率的高低，在很大程度上取决于他们工作积极性和个人能力的发挥程度，而要使他们工作积极性和个人能力得以充分有效发挥，关键在于对核心员工的激励应该运用好一系列有效的手段和方法来激发和调动他们的积极性和创造性，核心员工的积极性一但被充分地调动起来，就会产生巨大的能量回馈和报效公司；对核心员工非薪酬激励是提高其素质最好的方法和手段，人的素质提高主要有两个途径：培训与激励，不难看出，任何值得奖励的行为，都是人的素质最优秀一面的体现，对这种行为的肯定并且奖励，对这种行为的弘扬和赞许，能够更进一步鼓励核心员工自觉地提高各方面的素质。其五，有效的激励，能不断激发出核心员工的潜在能力，西方心理学家奥格登在1963年进行了一项警觉实验，通过记录被试对光强度变化的辨别能力以测定其警觉性。被试分为4个组，A组为控制组，不施加任何激励，只是一般地告知实验的要求与操作方法；B组是挑选组，该组的人被告知，他们是经过挑选的，觉察能力最强，理应错误最少；C组是竞赛组，他们得知要以误差数量评定小组优劣与名次；D组是奖惩组，每出现一次错误就罚款，每次反应无误就发少许奖金。实验结果如表1-1所示。表1-1 警觉实验组别激励情况误差次数排序 A 不施加任何激励 24 4（最多） B 精神激励 8 1（最少） C 组织竞赛 14 3 D 物质激励（奖惩） 11 2 该实验结果表明，未受激励的A组误差最多，个人受到精神激励的B组误差最少。这充分证明受过激励的行为与未受到过激励的行为效果不大相同。美国哈佛大学的詹姆士教授在对员工激励的研究中发现，按时计酬的分配制度仅能让员工发挥20%-30%的能力，如果受到充分激励的话，员工的能力可以发挥出80%-90%，两种情况之间60%的差距就是有效激励的结果。一些研究也表明，员工的工作绩效取决于能力与动机激励这两个变量，即：工作绩效=能力×激励。这样看来，激励的作用是显而易见的。如果把激励机制对核心员工创新精神、奉献精神和主动提高自身素质的意愿的影响考虑进去的话，激励对核心员工的工作绩效影响就更大了。每个人的成长与进步，都是需要持续给予激励的，持续有效的激励不仅使人能保持不断进步的动力，而且，能使人的进步层面不断递升，这只无形的手推动着人们始终保持乐观健康向上的心态，朝着既定的目标前行。由此，人的潜在能力一次次不断地被激活了。 1．3 研究的主要内容本论文的研究是以国内外的激励理论、员工薪酬管理和激励模型为理论依据，通过与JC公司各个层面的核心员工面对面的交谈、口头信息沟通、调查问卷、查找有关资料等研究方法，分析了JC公司核心员工在非薪酬激励方面存在的主要问题，明确了核心员工在非薪酬激励方面的需求；提出了在对核心员工除薪酬激励外，应更多地从非薪酬激励方面来考虑的思路。具体如下： A、研究探讨JC公司非薪酬激励制度实施现状，及其对核心员工工作积极性的影响； B采用“员工满意度问卷”，调查问卷涉及到JC公司5个职能部门、4个车间和1个售后服务队。共发出问卷500份，收回有效问卷372份。回收率74.4%；剔除没有全部填写或填写有错误的，有效问卷368份，有效回收率为73.6%。问卷回收采取自愿的原则。在公司综合管理部、一车间、三车间设置三个回收点，时间为4个工作日，之所以采取此原则是考虑到如硬性回收，则员工会反感或者采取随便应付的态度，导致调查结果失真。全文共包括五部分。第一章介绍了本论文写作的背景，研究的目的、意义、主要内容和有关名词解释。第二章主要是根据本论文选题要求对国内外有关文献进行了评述，从而使本文有了理论支撑。第三章主要介绍了本文的研究对象，说明了资料收集方法与过程，以及采用的主要研究方法，资料处理情况和研究程序。第四章介绍了JC公司核心员工特点，存在的主要问题，并对该公司核心员工非薪酬激励需求进行了详实的分析，提出了非薪酬激励基本原则及核心员工非薪酬激励策略和改善建议。第五章通过分析，得出结论，提出了后续研究的重点。 1．4 名词解释 1、激励——激励一词在心理学上指的是激发人的动机的心理过程，即通过某种外在的或内在的刺激，使人维持兴奋的积极状态。管理学中的激励，就是通过各种外部或内部的刺激，激发人的工作动机，调动人的积极性，开发人的潜能的过程。它是人力资源管理与开发的永恒主题和有效手段，也是提高效率和效益的关键环节。 2、核心——它主要是指事物或事情的最关键，足以支撑其存在的那一部分。就公司而言，这一部分直接关系到利润和价值的创造。 3、核心员工——是指对公司发展和战略目标的实现起关键作用的人力资源。其具有专业业务素质高、岗位胜任能力、创新能力和知识技能的价值转化能力强的显著特征。主要包括，产品研发、工艺技术、质量控制等技术，市场营销、专业职能管理及高技能操作等公司价值链中关键环节的人力资源。也是公司中具有较高专业技术和技能或者具有本行业丰富的从业经验和杰出的经营管理才能，能够为公司做出重大贡献的员工。 4、薪酬与非薪酬——薪酬的定义有广义和狭义之分，广义的薪酬包括经济性的报酬和非经济性的报酬。经济性的报酬指工资、奖金、补贴、福利等，也叫货币薪酬；非经济性的报酬指个人对企业及对工作本身在心理上的一种感受，也叫非货币薪酬. 非货币性质薪酬是指以非货币形式发放给员工的待遇，其作用是为满足员工多方面的需求。比如公司为员工提供的带薪进修、深造或培训的机会；资助员工完成某方面的学业；提供假期旅游；授予优秀员工荣誉称号；为员工成立互助基金，等等。所以非薪酬激励又可以叫做非货币薪酬激励.就是使用各种非货币薪酬手段来激励员工。第二章文献评述激励是任何一个公司甚至任何一个组织都必须面对和解决的重要问题。管理学关于激励的行为（心理）科学研究视角和方法论，首先关注的焦点是“人性”、“需要”、“动机”、“目标”和“结果”等这样一些个人行为要素及其关联机制，认为这些才是决定激励效率的基本要素，是组织激励过程和机制的基础和关键环节。基于这种“激励因素”解析，人力资源管理可以看作是这样一种“激励过程”，即：从满足人的多层次、多元化“需要”出发，针对不同员工设定绩效标准和奖酬值，以最大限度地激发员工的劳动热情、工作“动机”，使他们按照公司所要求的“行为”方式去积极、能动和创造性地运用其人力资源，从而最大化地实现公司的预期目标。激励是人力资源管理区别于非人力资源管理的根本特性，激励的有效性是检验人力资源管理绩效的基本标尺。因此，以激励为核心构建公司人力资源管理系统，既顺乎管理科学逻辑又符合实践操作要求。在飞速发展的知识经济时代，知识愈来愈成为推动社会前进的强大动力。人力资源作为一种独立的、具有能动性的且最具价值的资源，已日益成为知识经济时代公司最为核心的竞争优势，而人力资源的开发与管理也因此成为公司诸多职能管理分支中尤为重要的一个分支。当代人力资源管理的实践活动，主要包括四部分内容:人员的遴选聘用、员工的培训与开发、员工绩效考核以及员工激励。在这四部分之中，激励问题显得更为重要，因为它直接影响着员工能力的充分发挥，并最终关系到员工个人及公司整体的生存与发展。有效的激励实践离不开正确的理论指导，因此回顾一下激励理论，有助于公司的管理者提高认识、开拓思维和事半功倍地增强激励的效果。 2．1 国外有关激励理论论述 2．1．1 需要层次理论需要层次理论是美国心理学家马斯洛在1943年出版的《调动人的积极性的理论》一书中提出的。60多年来需要层次理论流行甚广，它把人的多种多样的需要归纳为五类，即生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要和自我实现的需要。见图2—1 图2--1 需要层次理论马斯洛的需要层次论有其科学性的一面，在一定程度上反映了人类行为和心理活动的共同规律。需要层次理论在国外已被广泛接受。多年来，对这种理论的验证都是采用横向比较的方法。例如工人群体与管理人员群体作比较。但从纵向比较来看，还有待进一步验证。在国内，该理论也传播甚广，但评价众说纷纭。 2．1．2 双因素论双因素论是美国心理学家赫茨伯格1959年在《工作的激励因素》一书中提出的理论。双因素理论认为一些因素可激励员工，带来满意（激励因素）；一些因素可消除不满意，但不带来激励（保健因素）。见下图激励因素成就承认工作本身责任晋升满意没有满意成长 …… 图2--2 激励因素保健因素监督公司政策工作条件没有不满意不满意工资同事关系地位 …… 图2--3 保健因素因此，必须注意消除不满后，再设法提供满意，把努力重点放在激励因素上，而不是保健因素上。双因素论同需要层次论有相似之处。赫茨伯格提出的保健因素相当于马斯洛提出的生理的需要、安全的需要、社交的需要等较低级的需要；激励因素则相当于受人尊敬的需要、自我实现的需要等较高级的需要。当然，他们的具体分析和解释是不同的。但是，这两种理论都没有把“个人需要的满足”同“组织目标的达到”这两点联系起来。有些西方行为科学家对赫茨伯格的双因素理论的正确性表示怀疑。有人做了许多实验，也未能证实这个理论。但是，双因素理论促使公司管理人员注意工作内容方面因素的重要性，特别是他们同工作丰富化和工作满足的关系，因此是有积极意义的。赫茨伯格告诉我们，满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才录用，各得其所，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。随着温饱问题的解决，这种内在激励的重要性越来越明显。 2．1．3 成就需要理论成就需要理论是哈佛大学心理学家麦克里兰50年代在一系列文章中提出的。他从另一个侧面论述了人的需要。把人的高级需要分为三类：即权力需要、合群需要和成就需要。权力需要指想要影响与控制别人的需要。合群需要和成就需要相当于马斯洛的自我实现与社交需要。麦克里兰研究指出，成就需要与工作绩效之间有密切的关系，并且提出了系列的激发员工成就需要的方法。同时，他还指出，情谊和权力需要与管理者的成功有密切的关系。 2．1．4 期望激励理论期望激励理论，是美国行为科学家爱德华•劳勒和莱曼•波特在1968年的《管理态度和成绩》一书中提出来的激励理论。见图2--4：对内外在薪酬价值的认识 (行为) (组织目标) (个人目标) 对努力、绩效、奖酬间关系的认识图2--4 波特—劳勒激励模型这个模式的特点是：“激励”导致一个人是否努力及其努力的程度；工作的实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对所需完成任务理解的深度；奖励要以绩效为前提，不是先有奖励后有绩效，而是必须先完成组织任务才能导致精神的、物质的奖励；奖惩措施是否会产生满意，取决于被激励者认为获得的报偿是否公正。如果他认为符合公平原则，当然会感到满意，否则就会感到不满。众所周知的事实是，满意将导致进一步的努力。1967年，波特和劳勒还在他们合作的《成绩对工作满足的影响》一文中表示了成绩对满足影响的一种理论模式：这种模式的具体内容是，一个人在作出了成绩后，一是得到外在报酬，包括工资、地位、提升、安全感等，外在报酬往往满足的是一些低层次的需要；另一种得到的报酬是内在报酬，即一个人由于工作成绩良好而给予自己的报酬，如感到对社会作出了贡献，对自我存在意义及能力的肯定等等，它是一些高层次需要的满足。期望激励理论告诉我们，不要以为设置了激励目标、采取了激励手段，就一定能获得所需的行动和努力，并使员工满意。要形成激励→努力→绩效→奖励→满足并从满足回馈努力这样的良性循环，取决于奖励内容、奖惩制度、组织分工、目标导向行动的设置、管理水平、考核的公正性、领导作风及个人心理期望等多种综合性因素。 2．2 国内关于激励理论的探讨综合许多心理学家关于需要的解释，大都认为，需要是指有机体的某种缺乏或不平衡状态。钱明霞教授指出，“需要是在一定的生活条件下，有机个体和群体对客观事物的欲求”；苏东水教授指出，“所谓需要，是指人对某种目标的渴求或欲望。”；余凯成教授指出，“需要是感知某种（些）必要的生活与发展条件匮乏时的心理状态。缺乏这种条件时，心里会产生紧张与不安，心理状态失去平衡。为了消除紧张，恢复心理平衡，人必须采取某种行动”。因此，需要表现出有机体的生存和发展对于客观条件的依赖性，是行为的出发点，是有机体活动的积极性的源泉。非薪酬激励机制的表现形式有很多种，但归纳起来可分为：一是情感式，在沟通过程中，了解员工的实际情况，帮助员工解决一些生活中、学习中或者工作中的困难，并将影响面逐渐扩大，这样不但取得了员工的信任，改善员工内部满意度，同时也提高了员工的凝聚力。二是肯定式，留意员工的工作情况，并在公共场合对员工的成绩或者贡献表示肯定或者表扬，这样做不但可以帮助树立了员工在其同事间的威信，同时也会在组织内部逐渐形成一种竞争氛围。三是授权式，充分挖掘员工的潜力，根据员工的能力，合理的分配工作，让员工可以参与到公司的不同层次决策工作，这样不但满足了员工的管理愿望，也会让员工找到归属感。无论是哪一种方式都要因人而异，而不管是怎样做，目的都是尽量可以在同一组织内，让员工的五项需要可以最大限度的得到满足。刘国忠在《现代薪酬理论在我国企业管理实践中的应用》一文中指出（详见辽宁省交通高等专科学校学报第8卷第4期 2006年1 2月）：薪酬，是员工在组织中通过工作而获得的一切物质和非物质的回报。薪酬分为两种形式：一种是外在报酬，指员工得到的货币、实物及服务，它包括直接报酬、间接报酬、非金钱性报酬三类，直接报酬包括工资、奖金等；间接报酬包括保险、带薪休假等各种福利；非金钱报酬指与职务相关的工作条件及权限的安排，如办公环境的安排、助手等服务人员的配备等；一种是内在报酬，通常是指员工自身因工作而获得的心理收益，比如，挑战性的工作、决策的参与等等。薪酬激励成为现代人力资源管理的重要组成部分，它对提高企业的竞争力有着不容忽视的作用。员工所得到的薪酬既是对其过去工作努力的肯定和补偿，也是他们以未来努力工作得到预期的报酬。薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着自身的价值、和工作的认同，甚至还代表了员工个人能力、品行和发展前景。美国心理学家赫次伯格的双因素理论指出，单纯依靠增加薪金、改善工作条件等保健因素的改善难以达到有效激励的目的，必须重视工作成就、任务性质和个人的发展等激励因素的作用。所以，薪酬激励不单单是金钱激励，实质上己成为激励机制中一种复杂的激励方式，隐含着成就激励、地位激励等，以及参与决策、承担较大的责任、个人成功的机会、较大的工作自由、活动的多元化、丰富化等等，这就是现代薪酬理论。李友忠在《企业员工非物质激励方法的研究》一文中指出（详见人才资源开发 2007年6期）：非物质报酬主要包括工作保障、身份标志、给员工更富有挑战性的工作、对突出工作成绩的承认、培训机会等。员工的努力工作，既是为了生存和更好的物质生活，也是为了体现他们的人生价值。他们希望能够通过工作发挥自己的最大潜能，使自己的能力得到充分展现和承认，从他们的每一次成功中体现自身价值。他们渴望从工作中得到乐趣和享受，而不只是为了赚取更多的工资。因此，企业在设计员工激励方案时，要满足员工在工作过程中的尊重、友谊、关怀、个人价值及获得的学习机会、发展空间等需要，要加强对于非经济(非物质)激励渠道的研究，要恰当地运用精神激励渠道，发挥多重激励价值。精神激励作为十分重要的激励手段，它通过满足员工自尊、自我发展和自我实现的需要，在较高层次上调动员工的工作积极性，激励深度大，效果维持时间长。精神激励主要有目标激励、荣誉激励、感情激励、信任激励、尊重激励等。最常用的精神激励手段有荣誉激励，如优秀员工奖：奖励那些工作积极主动、认真负责、忠于职守、敬业爱岗，工作态度和工作业绩堪为楷模的员工，给予“优秀管理者”(管理人员)、“模范工作者”(工作人员)、“杰出营销者”等荣誉称号；“创新性工作”奖：主要鼓励员工在政策研究、市场开拓、一线管理、成本管理等方面所做的创新等：“优秀业绩奖”或“杰出贡献奖”：主要是奖励在提高产品或服务质量、形成品牌特色方面为企业赢得荣誉，为企业创造良好的经济效益、社会效益并做出重大贡献的有功人员。杨薇钰，孙彩霞在《非物质激励的理论内涵与实践运用》一文中指出（详见天津商学院学报 2006年第26卷第1期）：非物质激励主要作用于人的心理，通过物质、福利以外的途径，如使员工工作富有成就感、工作成绩得到认可、工作本身体现出重要性、负有较大的责任、在职业上能得到发展等来满足人的精神需要。它的典型特征就是为了组织特定目的而内在地、持久地去影响人们的内在需求或动机，从而强化、引导或改变人们行为的反复过程。它不仅可以弥补物质激励的不足，而且可以成为长期起作用的力量。能在很大程度上激发员工的工作热情，利于个体创造性的发挥以及满足自我发展的需要。我们已经看到了这样一种趋势：系统的组织者和领导者由关心物到关心人；由惩罚人到奖励人；由物质奖励到精神奖励；由满足人的低层次精神需求到满足人的高层次精神需求。现在西方企业管理的潮流已在淡化物质激励，强调满足员工非物质的需求，营造和谐、健康、积极的软环境，让员工不光为金钱、更为个人发展前景而努力奋斗。随着人们生活水平的逐渐提高，物质激励难以再达到与过去一样好的激励效果。人们的视野越来越宽阔，更加注重生活是否过得舒适且相对随心所欲；期望有足够的时间用于陪伴家庭或者发展自己的爱好；不再一味地追求高的薪酬来定位社会地位；不再为高薪而加班。同时我们也发现，企业的文化、名气、员工的发展机会、企业的经营业绩、领导者的个人魅力等因素也会促使员工乐于加入薪酬并非最高的企业。种种现象引发我们去思考，虽然人们并没有摒弃对金钱的需要，但是对金钱以外的“福利”的要求却日益增加。根据广东中消研市场研究有限公司研究得出的激励理论整合模型（图2—5）表明，该模型在考虑了员工的能力和工作机会的基础之上，结合当代激励理论，构成的一个完整模型，它也为全面理解员工在公司的行为动机提供了依据。图2-5 激励理论整合模型模型以期望理论为基础，说明当员工意识到努力与绩效、绩效与奖励、奖励与个人目标实现之间有密切的关系时，会提高努力程度来取得较好的个人绩效，从而获得组织奖励，实现个人目标。当个人目标得到实现时，员工的满足感油然而生，满意度也因此得到提高。从模型可以看到，员工的绩效水平不仅取决于员工的努力，还受员工的能力、组织评估系统客观性和公正性以及工作设计的影响。在努力程度一定的情况下，为了取得高绩效，个人必须拥有工作所需要的能力，为了提高能力，员工期望公司能够提供培训。同时，员工也希望绩效评估系统是公平合理的，不合理的评估不仅不能激励员工，还会让员工产生消极行为，减少努力程度。员工的绩效需要得到及时的反馈，比如表扬与鼓励、组织奖励等，它们会对员工行为产生正强化，提高员工努力程度。员工也会将自己获得的奖励与他人相比较，衡量其所得奖励是否公平，这涉及公司管理制度与用人机制等方面的公正和公平。另外，员工还会衡量组织奖励是否能满足其生理、安全、社会、尊重和自我实现五个层次需求方面的需要，尤其是占据主导地位的需要。这些正是核心员工非薪酬激励研究的具体内容。从以上的综述中不难看出，国外在激励理论方面的研究已经形成系统性，并经历了几个不同的发展阶段。比较而言，国内在激励理论方面的研究还未形成特色，也不是很系统而且缺欠针对性。对公司员工的激励也没有一套完整的理论成果，特别是对公司核心员工非薪酬激励的研究就更显不足了。不断激励员工，尤其是用非薪酬激励手段不断激励好公司核心员工一直是个难题，以往的激励理论和实践中所存在的种种不足与问题就是最好的佐证。现有的激励理论的指导价值虽是显而易见的，毕竟这些理论都经过了实践和时间的检验，并证明有效的。但也并不说明这些理论就十全十美和无懈可击。因为，公司所处的内外环境随时都在变化着。故此，需要更多的人对公司核心员工在非薪酬激励方面加以研究，以从理论和实践层面上更好地解决核心员工非薪酬激励方面存在的问题，从而使理论更加丰富，实践效果更佳。第三章研究的方法与设计 3．1 研究的对象笔者所任职的JC公司是NC集团旗下一家从事机械制造的公司。目前，该公司有员工2255名，其中构成核心员工主体共计500名，占员工总数的22.17%。主要分布是：核心管理人员104名(包括各类管理人员、主管和经理层等人员)，占核心员工总数的20.8%；核心技术人员166名（包括开发、工艺、品质等人员），占核心员工总数的33.2%；核心技能人员230名（包括高级操作工、技师和高级技师），占核心员工总数的46%。笔者认为，这些人应该是构成JC公司核心员工的主体。 JC公司承担DC产品制造，主要工序有钢结构组装、涂装、总成、调试以及售后服务。拥有各类设备1668台套，拥有房屋50栋，房屋面积10.1万平方米，作业生产面积8.3万平方米。固定资产5.2亿元；各类工装766种计2838台(套)。本文研究对象主要是以JC公司经理团队成员，各部门技术、管理人员，各车间技师（高级技师）及纳入核心员工管理的一线操作员工共500名员工。这些员工分布在JC公司各个层面，取样时就以这500名员工作为研究对象。各类型员工（研究样本）结构如表3-1。表3-1 研究样本结构分布变项有效调查人数 368 性别男 216 女 152 年龄 25岁及以下 64 25-35岁 149 35-45岁 90 45-57岁 65 教育程度初中及以下 21 高中 141 大专 136 本科及以上 70 婚姻状况已婚 282 未婚 86 岗位类别管理人员 63 技术人员 61 营销人员 35 辅助人员 49 生产性员工 160 3．2 资料收集方法与过程本文有关核心员工非薪酬激励相关的研究资料，以及涉及有关激励理论等材料的收集主要通过有关图书馆查阅、专业期刊查阅、网上搜索、导师、学友等推荐所获取。本文对JC公司核心员工非薪酬激励相关数据的收集、有关实证材料主要通过“员工满意度调查问卷” ，通过访谈等形式进一步收集而成，由于笔者从业于JC公司，多年受聘于JC公司中层管理者岗位，因此，比较便捷而且能够比较全方位地从JC公司各部门、车间、公司内部网站等查阅到有关管理规章、文件等等资料。对所获得的资料通过归纳整理，筛选对本论文研究有用的资料，并运用统计、数学模型、定性、定量分析等方法进行加工处理，为本论文所运用。 3．3 论文研究方法本研究主要采用以下研究方法进行研究：访谈法、问卷调查法、分析法(主要采用了定性分析和定量分析)。在采取问卷调查法和分析法进行研究的同时，还利用了文献研究法收集和分析资料，以期从多角度保证得出科学结论。研究的基本思路主要是从JC公司核心员工在非薪酬激励的需要的总体状况展开，主要包括基本信息和主体内容两部分。基本信息包括所在部门、年龄、性别、学历、岗位类别等，主体内容部分对工作满意度的量度，测量尺度采用5级划分，分别为“非常满意”、“满意”、“一般”、“不满意”和“非常不满意”，其中5分代表“非常满意”，逐次递减。这样，分数越高表示满意度越高。通过统计分析，从多角度刻画出JC公司核心员工在非薪酬激励方面的需要。根据研究得出了结论，提出该如何从制度上完善薪酬激励体系，在对核心员工除薪酬激励外，应更多地从非薪酬激励方面来考虑。以更好地激发公司核心员工的积极性，从而促进公司又快又好地发展。 3．4 研究的实施程序研究的实施主要遵从以下程序：见图3-1 图3-1 研究程序第四章研究结果与分析研究激励方面的理论和工具有许多。结合JC公司核心员工非薪酬激励的现状，在分析中主要是依据需要层次理论、双因素理论等理论，用因素分析方法对采集数据进行分析。 4．1 JC公司核心员工的特点通过走访谈话和问卷调查，并通过对有关因素的分析，JC公司核心员工的特点主要有以下几点：一是需求以高层次需要为主导。从统计资料来看，JC公司的核心员工中绝大多数受过高等教育，大专以上学历的有338名，占核心员工总数的67.6%，在以高学历为主的核心员工中，有70.5%的人从事的工作主要以脑力工作为主，薪酬福利待遇及工作环境通常较好。对于这些人来讲，工作是一种证明自身实力，实现自我价值和理想的一种工具。根据马斯洛的需要层次理论，他们的主导需要应该集中在社会需要、尊重需要和自我实现需要这三个较高层次的需要上。较高的薪酬福利待遇对于吸引和留住核心员工会起保障的作用，但要真正激励他们发挥自己的潜能和创造力，组织必须从工作的挑战性和成就感、职业生涯发展等方面入手。二是流动性强。从外部动因来讲，核心员工通常具备较高的专业技能或管理技能，可替代性差，劳动力市场稀缺，由此成为公司间争夺的对象；从内部动因来讲，JC公司的核心员工对工作环境和工作成就的要求更高，希望公司可以为他们创造更加宽松、自由的工作环境。三是强烈学习与创新意愿。核心员工所面对的环境通常都是多变、不确定和具有挑战性的，工作内容和模式不可以简单复制，工作没有先例可以参照，使他们有着强烈的学习与创新的意愿。四是“傲气”实足。科技的日新月异使得传统组织的权力结构不断改变，职位并不是决定权力的唯一因素。核心员工特别是其中研发人员、工艺人员、管理人员、拥有绝技绝活的操作者等一般都具有某种特殊技能，不仅富于才智，精通专业，往往可以对其上司、同僚和下属产生影响，而且大多个性突出，显得“傲气”实足。他们尊重知识，崇拜真理，信奉科学，而不愿随波逐流，喜好个性张扬，唯我独尊。也由于自己在某一方面的特长和知识本身的不完善性使得核心员工并不崇尚任何权威，不惧怕权势或权威，相反，他们会因执着于对知识的探索和真理的追求而蔑视任何权威，传统职位权威对他们往往不具有绝对的控制力和约束力。五是工作追求高成就。从马斯洛层次需求理论来看，核心员工需求往往属于较高的层次，是一个偏好自我管理的人，也是一个要努力实现自我价值的人，因此与一般员工相比，核心员工更在意并强烈期望得到社会的承认与尊重。核心员工有一种表现自己的强烈欲望，他们心目中有着非常明确的奋斗目标，他们来公司工作，不单纯是经济需求，更加有着发挥自己专业特长和成就自己事业的追求，尽力追求完美的结果，渴望通过这一过程充分展现个人才智，核心员工更热衷于具有挑战性的工作，把攻艰克难看成工作乐趣，看成自我价值的体现。六是付出以脑力为主。主要表现在一是劳动过程复杂。核心员工的工作主要是思维性活动，劳动过程以无形的为主，而且可能发生在每时每刻和任何场所，固定的劳动规则较少存在。因此，对劳动过程的监控既不可能，也没有实际意义。二是劳动考核复杂。核心员工的自主性并不等于员工之间不需要配合，许多知识创新和科研性成果的形成需要团队的协同合作，因此，劳动成果多是团队智慧和努力的结晶，这使得个人的绩效评估难度较大。三是劳动成果复杂。核心员工工作的成果也不像一般员工工作所获得成果一样容易量化。核心员工的工作成果常常以某种思想、创意、技术发明、管理创新的形式出现，因而往往不具有立竿见影、可以直接测量的经济形态，使得劳动的成果难于衡量。 4．2 JC公司核心员工非薪酬激励存在的主要问题从对JC公司走访、问卷调查及分析来看，该公司核心员工在非薪酬激励方面普遍存在的问题主要是： 1、晋升通道窄，缺乏公平、公正的评估标准和机制； 2、工作表现出色时得到的激励与其期望相距甚远； 3、福利待遇参差不齐，同是核心员工，相互间尚存差距； 4、工作缺乏丰富化，培训缺乏系统性； 5、人际关系对核心员工存在不同程度的影响。 4．2．1 不同岗位核心员工非薪酬激励存在的主要问题的研究 4．2．1．1 核心管理人员工作回报对管理人员的整体满意度影响却很大，其中以“晋升机会”、“福利”因素影响大，说明JC公司中的管理人员对薪酬待遇已经感到基本满足，晋升机会和机制对其更为重要。对于管理人员，公司应着重于营造一个公平晋升的环境，加强管理人员的培训进修，同时各级主管或领导要加强自己的业务能力，让下面管理人员有更多的积极性和安全感。 4．2．1．2 核心技术人员技术人员的整体满意度为没有达到平均满意度数值。（略） 4．2．1．3 辅助岗位核心员工（略） 4．2．1．5 一线核心员工（略） 4．2．2 其他因素对比研究（略） 4．3 JC公司核心员工非薪酬激励需求分析（略） 4．4 JC公司核心员工非薪酬激励的基本原则　 4．4．1 差异化原则关于差异化，主要有两方面的内涵：一是核心员工的激励手段应该与普通员工区别开来。JC公司核心员工一般处在公司的关键岗位上，职位较高，岗位重要，难以替代，他们在公司中的地位极其重要，而且他们本身又有着十分强烈的价值优越感和更高的心理预期，他们无论在物质财富和精神财富上都需要得到公司更多的认同与回报。所以，针对核心员工的激励方法应该与普通员工加以区别，核心员工更看重精神层面上及时有效的回报，以满足他们心里期望。二是不同层面的核心员工。对不同岗位的核心员工和同一岗位的核心员工个体的激励方式也应该有所差异，无论从绩效考评还是从核心员工个性需要出发，激励手段都应该有所不同。核心员工在公司中发挥的作用是不同的，他们的绩效评价的结果也一定是会存在着差异的，为了保证公平性，应该要根据公司核心员工绩效评价的结果来确定激励方式与激励力度。另外，核心员工的收入水平相对较高，他们的基本物质需要可以得到满足，由于他们在个性和价值观方面的差异导致他们的需求会呈现出多样化的特点，为保证激励的效果，应该针对他们的需求来制定不同的激励计划。 4．4．2 以人为本原则以人为本的指导思想，在非薪酬激励过程中切实体现对人的理解、尊重和关怀。非薪酬激励的基础是人的各种精神需要，是以满足人的情感等方面需要为目的的激励形式，这往往需要管理者与员工之间有着真诚的信任和情感作为基础。因此，不能把实施非薪酬激励作为公司降低激励成本的“技巧”，任意愚弄员工的情感，而应该在切实地认识到员工精神需要的重要性基础上，真正地体现对人的尊重和关心才能使非薪酬激励手段达到应有的效果。 4．4．3 制度保障原则用制度规范公司的非薪酬激励形式是确保对核心员工非薪酬激励有效的重要环节。非薪酬激励是公司激励员工的重要形式，要把核心员工非薪酬激励落到实处保证非薪酬激励产生良好的效果，就必须使公司非薪酬激励规范化和制度化，避免因人而异、因时间而异、因事情而异，使公司能够根据核心员工的需要特点及时有效地获得相应的非薪酬激励，保证非薪酬激励收到切实的效果。 4．4．4 系统性原则核心员工的职业生涯发展与公司的成长壮大都是系统的、连续的动态过程，这就要求管理者从整体上把握各激励要素之间及要素与系统整体之间的内在联系。发挥各要素独特效果的同时，充分重视各种相关因素、激励因素、激励方法和手段的协调配合与综合运用，使激励系统的总体功能达到最优。 4．4．5 个体激励与团队激励相结合的原则个体激励是以满足不同个体需要为前提条件的最大程度地实现组织目标的个体意愿的集合，它体现的是激励对象的个体差异性；团队激励是以团队整体作为对象来进行激励的一种激励方式，目的是通过合作来实现组织的目标。两种方式存在互补性。把握好两者的平衡，既能让优秀的核心员工脱颖而出，又能带来全体员工工作热忱的不断高涨。 4．5 JC公司核心员工非薪酬激励主要策略 4．5．1 工作激励通过改善工作组织，丰富工作内容，增加工作的挑战性，减少工作的单调性，使员工承担更大的工作责任，以此来调动员工工作积极性的一种方法。赫茨伯格的双因素理论对现代人力资源管理的贡献之一就是为工作丰富化提供了理论依据。一是让核心员工根据自身特点去做他们认为有用的、他们愿意干的工作。这样做远比为了一份薪酬而强迫他们去干的工作要轻松得多；二是努力帮助核心员工掌握多岗多能的本领，可以定期让其实现调换岗位变换工作内容，使其常做常新，使其工作丰富多彩、达到引人入胜之目的；三是作为管理者应该了解核心员工的长处和兴趣所在，在配置任务时才能真正用人所长，从而提高生产率。 4．5．2 目标激励通过设定适当的目标，激发人的动机，达到调动人的积极性的目的。目标又称“诱因”，即能够满足人的需要的外在物。由期望理论和目标激励理论可知，目标具有引发、导向和激励作用，核心员工将目标看得越重要，就越愿意为之付出努力，目标实现的概率也就越大。人的需要确定了人的行为目标，人的行动都是为了达到一定的目标。第一，确定适当的目标，将核心员工个人目标和公司目标协调一致，将目标层层分解为每个核心员工的具体目标，同时将这些目标与核心员工的职业生涯目标有效地结合起来，使核心员工意识到目标的完成对于个人职业生涯的发展有巨大的推动作用；第二，要确定好适宜的目标，每一个目标的完成对于核心员工来讲都是一次成功，都能体会到获得成功后的喜悦和成就感，如果经过努力无法使核心员工达成目标，就会挫伤核心员工的积极性。 4．5．3 组织激励由于工作自主是核心员工的一项重要需要，因而在组织制度上进行合理授权就成为有效激励核心员工的一种重要方法。首先，通过这种授权激励方式安排的工作，工作效率会得到极大的提高，比方，对核心员工的工作安排，只要说明说清目标即可，到时只要结果，对其工作过程可少管或尽量不管，通过这种授权激励方式安排的工作，工作效率会得到极大的提高；其次，在工作制度安排上，可采取弹性工作制，为核心员工创造宽松的工作环境。弹性工作制包括弹性工作时间、在家办公等多种方式。现代信息和网络技术的发展，为弹性工作制的实现提供了有利条件。利用网络终端在家办公，不仅满足了核心员工的工作特性，而且可以降低费用开支。 4．5．4 情感激励情感激励就是创造良好的工作环境，使核心员工始终保持良好的情绪。激发每个人的工作热情，从而达到提高工作效率的目的。情感是影响人们行为最直接的因素之一。人们都知道，心情舒畅时工作思路开阔、思维敏捷、工作效率高，亲密、融洽、协调的人际关系可以使工作效率倍增。有效地运用情感激励需要注意的问题是：第一，管理者必须善于体察人心，及时发现核心员工的情感变化并采取相应的措施；第二，根据不同人的性格特点，采取不同的情感交流方式；第三，相互尊重，相互信赖，这是达到情感激励目的的最重要的前提和保证。信赖可使人增强向心力。猜忌则使人增强离心力。管理者应成为核心员工的知心朋友和贴心人。这样，情感激励就能发挥出应有的效力。 4．5．5 文化激励公司文化对核心员工有着广泛而深刻的影响，因此，管理者要培育和保持一种自主和协作、信任创新和学习的公司文化，特别是针对核心员工潜意识的、价值观、知觉、思想、感觉等文化层面。不仅公司的管理流程设计应该让知识要顺畅更准确的传播到员工手中。促进员工之间的知识交流与共享，清除内部不利于沟通与交流的体制障碍，而且应针对核心员工的特性。在组织中形成鼓励创新和冒险，宽容失败，不扼杀新思想的文化环境。此外，在观点上承认人力资本的地位和作用、等级差别理念、能力差异和收益差异，创造出有利于提高人力资本地位的公司文化，从而使核心员工增加满意度、成就感和忠诚度。 4．5．6 荣誊激励荣誉是组织对个人或群体行为的积极评价、认可和褒奖，是通过社会舆论和道德规范的作用，造成一定的舆论氛围，使员工感受到组织对个人能力、业绩、品质或行为的认可，使员工获得精神上的满足感，以此对员工产生激励作用。一是对一些工作表现比较突出、具有代表性的优秀核心员工给予必要的荣誉和提升是很好的激励方法；二是可以给优秀核心员工授予光荣称号、象征性的荣誉，如发奖状、证书、奖章等，满足人的自尊心和荣誉感，激发核心员工奋发向上；三是建立核心员工文化墙等，大力宣传核心员优秀事迹、成功作业方法等，使核心员工感到自豪与骄傲；四是组织竞赛活动，如JC公司的“和谐之星”竞赛活动，“金牌”、“新秀”员工比武活动等都极大地满足了核心员工的自尊感和荣誉感。这些举措更加激励核心员工加倍努力地工作，同时，以榜样力量影响和感召其他员工，在公司内形成一种积极进取的舆论氛围。 4．5．7 信任激励信任是加速自信心爆发的催化剂，在成才的过程中自信比努力更为重要。信任激励是一种基本的激励方式。管理者和核心员工之问的相互理解和信任是一种强大的精神力量，它有助于人与人之间的和谐共进，有助于团队精神和凝聚力的形成。对核心员工平等对待，尊重核心员工的劳动，认真听取核心员工的意见和建议，用人不疑，让核心员工感到受人重视和得到赏识，体验到自己的价值。充分发挥核心员工个人潜能，激发创造力。 4．5．8 参与激励通过让核心员工民主参与公司生产、经营、发展中的一些问题的研究和决策过程，充分发挥核心员工的主人翁意识和责任意识，体现公司对核心员工的信任和赏识，从而满足核心员工受尊重和被认可的需求，达到提高核心员工积极性和创造性的目的。现代心理学研究表明。员工的参与程度越深，其积极性越高。一般来说。人们对参与商讨和自己有关的行为均有较大的兴趣，而且组织也可以由此获得有价值的知识。通过参与，形成对组织的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。公司可以通过各种途径鼓励核心员工参与公司的管理与决策，如民主讨论、听取意见、合理化建议、职工代表大会等，既有利于增强公司决策的民主性、科学性，又能促使核心员工关心公司的未来，明确工作任务和方法，思考如何才能使工作本身变得更具有意义和更高的挑战性，以调动他们积极性，使他们有一种自我实现感。另外，让核心员工自己管理自己，在公司重大问题的决策和决定，发展规划，规章制度的制定，年度考核等问题上核心员工广泛参与，多听取他们的意见，以此来提高核心员工的参与程度，增强主人翁意识和责任感，从而达到激发核心员工工作积极性的目的。 4．6 实施建议通过前面的分析，我们不难看出JC公司非薪酬激励方面存在的问题。这些问题与不足，应引起JC公司各个管理层的高度重视并努力尽快加以改善，使问题与不足得以根治。笔者认为，对JC公司核心员工非薪酬激励方面的改善应从以下几个方面着手：一要加强培训。从JC公司的调查数据来看，“培训进修机会”的得分最低，同时其对工作满意度的影响却很大。其主要原因，一是公司缺少员工培训机制和系统的培训计划，每年培训计划执行随意性大；二是培训机会的不公平，培训往往集中在中高层管理者，一般人员机会很少。因此，JC公司应重视员工培训，并立即着手解决。一是要建立制度化、系统化的培训体系，改变目前培训的随意性、盲目性和不公平性；二是要加强培训的针对性和计划性，如对缺乏相应专业背景的管理人员和营销人员，可以采取脱产进修，集中培训来系统使其掌握或更新相关的管理知识和技巧。三是要加强公司内部培训师队伍的建设。如中高层管理者对基层管理人员的内部培训。特别是一线员工队伍，可以采取岗位互相培训，以节省培训费用而又充分达到培训效果。二要建立公平竞争的晋升机制。JC公司核心员工对“晋升机会”的满意度也是相当低的。特别对于年轻人群体和知识分子群体，其在工作回报中更多关注的是晋升机会。提供公平的晋升机会对JC公司极其重要。因此，应尽快建立以下几条职业通道：对一线核心员工应建立“初级工—中级工—高级工—技师—高级技师”的通道；对技术人员应建立由“辅助技术级--专业工程师级--分管级--主管级--副主任级--主任级--首席专家级”的层级，构建技术人员技术层级体系，形成技术人员职业发展“双通道”局面；其它管理人员以此类推。为核心员工尽可能合理地多提供晋升渠道。三要构建一个良好的职场创造良好的软环境。一是创造公平竞争的环境。公平体现在公司管理的各个方面，如晋升机会的公平、接受培训的公平等等。公平是每个员工都希望公司具备的特点之一。在规章制度和程序的制订时就要考虑其公平性，同时要保证其执行时的公平。二是创建自由开放的氛围。核心员工普遍希望公司能给予足够的支持与信任，提供丰富的工作生活内容和良好的自由沟通平台。因此，JC公司领导者要充当好教练的角色，重点做好辅导、参谋、揭露矛盾、教育。JC公司还应当拥有一个开放的沟通系统，以促进员工间的关系和上下级之间的意见交流。如加强目前的“合理化建议”的渠道建设，透过厂务公开系统定期向员工公布公司的经营情况等。要创造关爱员工的氛围。在给予核心员工良好的工作环境、足够的工作支持、及时的士气鼓励的同时，注意缓解其工作压力。可定期举行一些文体活动，达到“快乐工作，健康生活”的目的。四要完善激励机制。“良好表现所获得的奖励”得分很低，但对整体工作满意度的影响很大。这说明公司缺少有效而又公平的激励机制。因此，应综合运用各种手段使核心员工的积极性、创造性达到最佳状态。首先，激励要从结果均等转移到机会均等，并努力创造公平竞争环境。其次，激励要把握最佳时机。如需在目标任务下达前激励的，要提前激励；员工遇到困难，有强烈要求愿望时，给予关怀，及时激励。第三，激励要公平准确。做到考核尺度相宜、公平合理；克服有亲有疏的人情风；在提薪、晋级、评奖、评优等涉及员工切身利益热点问题上务求做到公平。五要重视核心员工的职业生涯。从对JC公司核心员工的调查来看，丰厚的薪酬待遇随着社会物质文化水平的提高，已不再是公司调动核心员工积极性的主要手段。如何为核心员工创造一个学习及职业成长的工作环境，如何为核心员工提供升迁和发展的机会，全方为地顾及核心员工多层面的需要已成为公司培养和帮助核心员工成长的关键措施。首先，要重视公司文化建设，达到凝聚人心之目的。利用各种手段把价值观传达给核心员工，通过塑造共同愿景，形成趋同的价值观，从而使核心员工与公司形成趋同的价值观，为共同愿景努力。其次，要不断加强对核心员工的培训，实现公司与核心员工共同成长之愿望。再次，帮助核心员工做好职业生涯规划。应当把握以下几点：1、核心员工个人是主体，核心员工职业生涯规划是对自身的职业规划，因此，公司应更多地向核心员工传递公司发展战略、远景、核心价值观等，为其制定职业生涯规划创造条件，指明方向。2、职业生涯规划不能空想，要务实。职业生涯规划虽然是对未来几年发展作一个指向标，其实现程度具有一定的不可预测性，但核心员工在进行职业生涯规划时，应当将公司和自身进行全面的衡量、评估和预测，并以此为参考对象制定务实的职业生涯规划。第五章结论与展望 5．1 结论本研究通过对JC公司实地考察，采取访谈法、问卷调查法、分析法、文献研究法收集和分析资料等研究工具，得到JC公司核心员工工作满意度数据，并利用SPSS软件进行统计分析，从而探讨该公司核心员工非薪酬激励的现状、影响因素以及其与工作绩效之间的关系，找出了该公司核心员工在非薪酬激励方面存在的问题不足，从而得出以下几点结论：第一，对JC公司核心员工的激励，不仅要注重诸如工资、奖金等方面的激励，而且更要注重非薪酬方面的诸如晋升、目标、情感、荣誉等方面的激励。这样，才能使激励更加全面，更为有效。第二，在运用非薪酬激励时，JC公司要切实把握好针对性、有效性。核心员工非薪酬需求是具有多样性的，如果连这种多样性都还没搞清楚，甚至搞错，那非薪酬激励实施就没有针对性，更谈不上有效激励。JC公司应当承认核心员工在非薪酬激励方面的多样性，要不断创新激励模式，不能死抱“老套路”。第三，随着公司间在各个层面竞争不断升级，争夺人才，特别是核心员工亦将日益加剧，对核心员工的激励越来越成为公司人力资源管理的一项重要任务。不断加强与改善JC公司核心员工的非薪酬激励机制是目前乃至今后吸引、留住核心员工、使公司三年内实现经营规模过100亿的重要保证。 5．2 不足与展望本研究结合实地调查和数据分析，以JC公司为例对中国内地面临改革的国有企业核心员工非薪酬激励方面进行了探讨，对国企核心员非薪酬激励的相关影响因素进行实证分析，是对目前国内缺乏国企核心员工非薪酬激励专题探讨的补充；因此，本研究有一定的理论创新。同时本研究还为JC公司管理者提出改进建议，一些建议也得以实施并取得初步成效，如员工带薪疗养、技术人员已完成“辅助技术级--专业工程师级--分管级--主管级--副主任级--主任级--首席专家级”层级的评聘工作，这些举措，使其有效提升人力资源管理效果。但是，本研究也受到了一些限制，一是研究对象仅限于JC公司的核心员工，因该公司有其特殊特点，研究结果无法推论到其它国有企业员工；二是发放问卷是通过公司渠道，被调查人员对泄露身份的恐惧，可能影响其填写的数据，从而也影响调查结果。后续的研究。一是对JC公司核心员工的工作投入、工作满意度以及其对工作绩效、离职行为影响的研究。二是如何进一步健全核心员工的培训体制。研究表明：l0年前的知识到现在有90%已无用。核心员工虽然拥有较高的文化和技能，但是，如果不及时地补充新知识、掌握新技术，总有一天会走到知识枯竭的尽头。因此，要关注核心员工的培训。使培训成为对核心员工的有效激励。三是在更大层面上对员工非薪酬激励有效性进行深入研究。附录员工工作满意度调查问卷各位员工：您好！本问卷是为调查您在工作中的个人感受，以利于公司收集相关数据，改进管理，从而为您在公司能更好地发展和愉快地工作。调查结果仅作为改进工作的参考和依据，不对您个人作任何判断，请您根据个人真实感受填写。资料绝对保密，不需填写个人姓名。十分谢谢您的合作。 JC公司 2007年9月15日第一部份：个人基本情况（请在您所属项上打√） 1、您的性别：①男 ②女 2、您的年龄：①25岁以下 ②25—35岁 ③35—45岁 ④45—60岁 3、您的婚姻状况：①已婚 ②未婚 4、您的文化程度：①初中及以下 ②高中（含职高、中专、中技） ③大专 ④本科及以上 5、您的岗位类别：①管理人员 ②技术人员 ③营销人员 ④辅助人员 ⑤生产人员第二部分：问卷正文（请在符合您的感受项打√，请不要多选或漏选） 1、您对于目前工作忙碌程度感到满意吗？ ①非常满意 ②满意 ③很难说 ④不满意 ⑤非常不满意 2、您对于目前公司的福利待遇感到满意吗？ ①非常满意 ②满意 ③一般 ④不满意 ⑤非常不满意 3、您对于目前工作所给予的晋升机会感到满意吗？ ①非常满意 ②满意 ③很难说 ④不满意 ⑤非常不满意 4、您对于这份工作让您在亲朋好友间的评价是否满意？ ①非常满意 ②满意 ③一般 ④不满意 ⑤非常不满意 5、您对于您的主管或领导对待部属的方式是否满意？ ①非常满意 ②满意 ③一般 ④不满意 ⑤非常不满意 6、您对于您的主管或领导的决策能力是否满意？ ①非常满意 ②满意 ③一般 ④不满意 ⑤非常不满意 7、您感到这份工作与您的兴趣相符吗？ ①非常满意 ②满意 ③很难说 ④不满意 ⑤非常不满意 8、您感到这份工作与您的个性相符吗？ ①非常满意 ②满意 ③很难说 ④不满意 ⑤非常不满意 9、您对于目前工作中让您能指导他人做事的机会是否满意吗？ ①非常满意 ②满意 ③一般 ④不满意 ⑤非常不满意 10、您对于目前工作中让您能为他人服务的机会是否满意？ ①非常满意 ②满意 ③一般 ④不满意 ⑤非常不满意 11、您对于目前工作提供的做不同事情的机会是否满意？ ①非常满意 ②满意 ③一般 ④不满意 ⑤非常不满意 12、您对于目前公司考核制度的公平性满意吗？ ①非常满意 ②满意 ③很难说 ④不满意 ⑤非常不满意 13、您对于您在工作中良好表现得到的奖励或表扬满意吗？ ①非常满意 ②满意 ③一般 ④不满意 ⑤非常不满意 14、您对于目前工作提供的培训进修机会感到满意吗？ ①非常满意 ②满意 ③一般 ④不满意 ⑤非常不满意 15、您对于目前工作中可以尝试用自己的方法来处理事情的机会感到满意吗？ ①非常满意 ②满意 ③很难说 ④不满意 ⑤非常不满意 16、您对于与上司或主管的关系是否满意？ ①非常满意 ②满意 ③一般 ④不满意 ⑤非常不满意 17、您对于目前的工作环境（场地、通讯、灯光等）是否满意？ ①非常满意 ②满意 ③一般 ④不满意 ⑤非常不满意 18、您对于与同事的关系是否满意？ ①非常满意 ②满意 ③一般 ④不满意 ⑤非常不满意 19、您对于目前工作带来的薪酬（工资、奖金）是否满意？ ①非常满意 ②满意 ③很难说 ④不满意 ⑤非常不满意 20、您对于目前工作带给您的成就感是否满意？ ①非常满意 ②满意 ③很难说 ④不满意 ⑤非常不满意 21、整体而言，您对于目前的工作感到满意吗？ ①非常满意 ②满意 ③一般 ④不满意 ⑤非常不满意 22、2006年公司年度绩效考评中对您的评价为： ①优秀 ②良好 ③及格 ④不及格参考文献 [1] 陈天祥《人力资源管理》第2版中山大学出版社 2004年 [2] 陈竞晓《需求层次与企业激励机制的建构》载《学术研究》 2002年第7期 [3] 陈光军试析激励理论的研究及应用昭通师范高等专科学校学报 2005年1期 [4] 陈果秦向辉企业核心员工的激励机制探析北方经济 2006年第2期 [5] 官志华曾楚宏基于需求层次理论的核心员工激励中国人力资源开发 2006年1期 [6] 李芬陆莹企业核心员工激励机制的探讨武汉冶金管理干部学院学报 2005年 9月第3期第15卷 [7] 刘琼浅谈勘察设计企业员工激励存在的问题与对策湖南交通科技 2005年3月第1期第3l卷 [8] 刘向红企业员工激励的作用及其方法广西电业 2005年9期 [9] 卢盛忠余凯成徐昶钱冰鸿著《组织行为学》浙江教育出版社 1999年 [10] 石兆企业核心员工激励机制构建研究商场现代化 2007年04S期 [11] 王坚强张璐灵活多变的多方位激励湖南经济管理干部学院学报 2006年5月第3期第17卷 [12] 肖明李忠民企业核心员工激励问题分析技术与创新管理 2007年2期 [13] 余凯成陈维政主编《人力资源开发与管理》企业管理出版社 1999年 [14] 虞凤春诸葛剑平企业员工激励误区及矫治对策商场现代化 2007年5月(上旬刊) 总第502期 [15] 宗一飞核心员工激励方式之我见生产率系统 2003年1期 [16] 智建丽国有企业核心员工激励问题浅析北方经济学术版 2007年4期 [17] 张淑莲浅淡企业如何有效激励员工中国市场 2006年03期 [18] 企业职业生涯管理的根本之道 [url]http://www.chinacaehr.com/Display.asp?id=6296[/url] [19] 张鹤《精神薪酬——提升员工满意度的管理策略》机械工业出版社， 2005 [20] 罗伯特•巴克沃《绩效评估》机械工业出版社 2005 [21] 林泽炎孙殿义等《激活知识型员工——转制及科技企业人力资源管理》中国劳动社会保障出版社 2005 [22] 艾理生《赢在激励》地震出版社 2005 [23] 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