任职资格的基础概念

布丁叔叔

华为：职业化发展管理“提速”执行力 只有职业化、流程化，才能提高企业的运作效率，降低管理内耗。 2005年，任正非在为中共广东省委做华为发展历程的报告中，清晰地阐述了他对企业发展战略的哲学思维和方法论：“要达到优先满足客户需求的目标，就必须进行持续的管理变革。只有持续的管理变革，才能真正构筑‘端到端’的流程，才能真正职业化、国际化，达到业界最佳的运作水平。这个‘端到端’的流程，输入端是市场，输出端也是市场，因此，必须快捷有效，流程顺畅。如果达到快速的服务，就会降低人工成本、财务成本、管理成本。” 2 b i$ _5 { i" `* y7 I+ w职业化发展管理的由来 1995年，随着自主开发的C&C08交换机占据国内市场，华为的年度销售额达到15亿，华为结束了以代理销售为主要赢利模式的创业期，进入了高速发展阶段。创业期涌现的一批管理“干部”，许多已经无法跟上企业快速发展的需要，管理水平低下的问题，成为制约公司继续发展的瓶颈。 ) O- g& Z6 G) F( }2 r1 y任正非选择的方式是所谓的“集体辞职”。就本质而言，“集体辞职”还是一种“群众运动”的新老接替模式，当然，其弊端也是相当明显的。 , {8 I2 l1 G& i" \0 j) z5 r1997年，华为与NVQ（英国国家职业资格委员会）合作，开始设计公司员工职业化发展的制度体系，后来，又与Hay集团合作，设计了任职资格制度，主要包括职业发展通道、任职资格标准和资格认证三大部分。 目前，中国企业仍处在职业化管理的初级阶段，许多企业都希望通过管理体系的规范化、标准化来推进职业化管理。但是，由于员工队伍的职业化素养不够，流程与制度推行的效果就会大打折扣。而社会上流行的各种职业等级资格认证，大多还属于宽泛的入门级阶段，无法满足企业发展的不同需求。一个突出问题是，如何将企业对员工的职业化要求与员工个人发展的切身利益联系起来？而以员工的职业发展规划来推进企业的职业化进程，就是妥善解决二者之间矛盾的最佳措施。 0 E# L2 M. l$ E1 R) a职业发展 “五级双通道” # o0 F! t* l/ R, M6 N要鼓励员工不断提高职业技能，首先要让他们明确知道自己职业发展的上行通道。华为在借鉴英国模式的基础上，设计了著名的“五级双通道”模式。 5 y- C( a) {$ m- W先梳理出管理和专业两个基本通道，再按照职位划分的原则，将专业通道进行细分，衍生出技术、营销、服务与支持、采购、生产、财务、人力资源等子通道。这些专业通道的纵向再划分出五个职业能力等级阶梯，如，技术通道就由助理工程师、工程师、高级工程师、技术专家、资深技术专家五大台阶构成，而管理通道是从三级开始，分为监督者（三级）、管理者（四级）和领导者（五级）。 在这个多通道模型中，每个员工至少拥有两条职业发展通道。以技术人员为例，在获得二级技术资格之后，根据自身特长和意愿，既可以选择管理通道，也可以选择技术通道发展。由于两条通道的资格要求不同，如果技术特点突出，但领导或管理能力相对欠缺的话，就可以选择在技术通道上继续发展，一旦成长为资深技术专家，即使不担任管理职位，也可以享受公司副总裁级的薪酬与职业地位，企业也得以充分保留一批具有丰富经验的技术人才。很多员工还可以选择两个通道分别进行认证，企业采取“就高不就低”的原则来确定员工的职等待遇。 9 x2 O- H( d$ ~$ {1 n6 I当时华为的常务副总裁李一男等一批技术领导就同时兼有技术和管理两个通道的等级资格。作为一名技术部门的管理者，一旦失去管理职位后，凭借其相应的技术等级资格，可以再转回到技术通道上发展，这就解决了管理队伍新老接替中“下岗干部”无法安置的问题。 这样，对于每一名员工而言，根据自身特长和意愿，既可以选择管理通道发展，也可以选择与自己业务相关的专业通道发展，从而妥善解决了一般企业中“自古华山一条路，万众一心奔仕途”的问题。 任职资格标准与认证 明确了职业发展的通道和台阶，接下来就要确定各个台阶所要求的任职资格标准。任职资格标准究竟是基于技能、行为、绩效还是资历、学历等其它要求，是等级标准设计需要解决的关键问题。 * y" M; k2 ~) ^) \0 M% `$ G英美专家一致发现，以员工持续产生高绩效所需要的关键行为为核心的任职资格标准，最能客观评价任职者的胜任程度。 6 ~4 k( Q( z- @/ i) g( g5 c6 }首先，与一般概念性技能难以衡量相比，行为能力可以通过举证来判定。是否具备某一等级的任职资格，不是由本人确定，也不是主管根据主观印象来评判，而是根据行为事实举证的原则由此形成的评价标准既客观，也具有很强的操作性。 其次，以绩效标准进行评价，存在“天上掉馅饼”的偶然性。行为是产生绩效的最直接因素，行为能力评价中的举证，综合考虑了员工的累积绩效贡献以及在完成工作之中的过程行为。如果某个人只是偶尔为之的话，不一定能够满足资格标准的要求，这就避免了评价中的偶然因素，符合职业行为需要持续一贯的原则。 此外，以行为能力为核心，将应知应会、资历、经验等只作为参考项，也摆脱了传统的“论资排辈”现象。 ; D$ x3 L; Z- B8 R / y* P1 X! |% v* u& y+ \行为标准的设计遵循三个基本原则：是否相对独立而不重叠；是否属于该要项中的关键行为；是否可以在员工的具体工作中找到判定的证据。其中寻找证据，是行为标准设计的难点，为了方便操作，在资格标准设计完成之后，还可以设计关键行为标准的举证库。 ! R! ~4 k0 X8 S3 E1998年，华为在开始推行以IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）为核心的流程化管理时，IBM的咨询顾问非常强调工作的计划性，IPD中产品开发计划制定的时间甚至会超过开发设计本身的时间，从而达到了在降低开发风险、保证开发质量的前提之下，缩短产品上市时间（TTM，Time to market）的目的。 华为人多年来一直不重视计划，喜欢边干边改，这种想到哪里就做到哪里的习惯，使得产品开发处于随机状态，质量、进度和费用都无法控制。因此，华为在任职资格标准的设计中，对是否制定工作计划、计划制定的水平做出具体的规定。 华为人常犯的另外一个毛病，就是不习惯按规矩做事，工作敢打敢拼，“狼性”十足，例行的工作，张三李四还要各有一套，缺乏知识经验的积累和传承。“没有时间一次做好，却有时间将事情一做再做”是IBM顾问对华为人的基本评价。针对这一点，华为在设计员工任职资格标准中，主要不是考察员工某一次工作的完成结果，而是看工作是否符合相应的标准规范，是否能够有效的利用各种资源并始终坚持一次性做好的原则。这些符合职业化要求的行为标准的制定，使得员工在争取职业等级不断提升的同时，职业化素养也在切实地提高。 从“一个萝卜一个坑”到“能上能下” 职业等级资格标准建立之后，就可以对员工进行职业发展等级资格的评价认证。认证可以分为初次认证与周期性认证两种。初次认证就好比是“一个萝卜一个坑”。职业发展等级资格标准，规定了职业发展路径上不同能力等级的要求——“坑”的大小，而人的实际行为能力决定了“萝卜”的尺寸。资格认证就是比照行为标准将相应尺寸的“萝卜”放入大小匹配的“坑”中。 当然，“萝卜”与“坑”的完全匹配只是一种理想状态，因此，对于每一级标准，匹配程度可以分为四种基本情况，即职业等（完全胜任）、普通等（胜任）、基础等（基本胜任）、预备等（尚未胜任），员工的胜任情况又和其静态薪酬范围相对应。初次认证之后，将来每隔1－2年，都会对职业发展状况进行周期性认证，根据认证的结果，将“萝卜”向匹配的“坑”里迁移，不断向更大的“坑”中迁移是积极的发展方向，但原地不动或向更小的“坑”中迁移的现象也会发生。华为由此实现了“干部能上能下”的制度化管理。 在华为的职业发展通道中，管理者职业发展通道中的三个基本等级，即监督者（三级）、管理者（四级）和领导者（五级），分别对应的即是我们通常所说的基层（团队）、中层（部门）和高层（公司）管理者。要想成为三级（基层）管理者，必须具备相关的专业二级以上任职资格。这就意味着除少数“空降兵”之外，管理者一般是从优秀的专业骨干中选拔产生。 6 ]6 ~4 t& s3 N+ o, P在华为，管理者职业发展等级资格标准的设计，是根据任职者取得高绩效所应该具备的关键行为提炼而成的，其直接的目的是为了提高管理者的职业化工作水准，但最终目的还是提高管理者的绩效水平。因此，资格等级标准侧重衡量的是行为标准，也就是考核评价任职者完成工作任务所应该具备的行为要素。资格标准由行为单元构成，每个行为单元又包括若干行为要项以及行为标准项。 例如，对于三级（基层）管理者而言，最重要的行为单元就是任务管理，而任务管理又是由制定合理的目标和计划、组织实施工作计划、指导和控制工作计划的实施以及工作绩效的改进四个行为要项组成。每个行为要项中，均含有若干个衡量评价行为要项的关键行为标准，而资历、经验等因素仅仅作为参考项。此外，行为标准易于通过日常的工作过程和工作成果进行“举证”，符合评价标准“客观性”和“可衡量”的基本要求。 三个级别管理者工作内容的不同，体现在相应行为单元的差异上面。三级管理者主要承担的是基层管理工作，因此，有效完成工作任务（任务管理），负责团队的建设和管理（团队建设），按照流程规范的要求开展工作（流程执行），合理有效地利用各种资源（资源有效利用），就是其关键的行为单元；而成为四级管理者之后，随着管理幅度的增加，主要的管理职责也就由对任务的管理转变为对目标的管理，同时，对部门组织文化的建设和周边部门的协调，也成为其重要的工作职责；作为公司级领导的五级管理者，目标管理又进一步提升为方针管理，也就是对重大方向的决策把握。此外，公司层面的组织与文化建设，以及干部队伍的选拔与培养就显得尤为重要，这与GE高层的用人标准不谋而合。 ; l8 Y# B; {; |5 o7 ?& ^" a" K职业发展管理的实施意义 3 s2 q- a1 p: e/ z: j! D目前中国企业在人才能力发展方面普遍面临三大难题：一是没有明确的能力发展方向，不清楚到底需要重点培养哪些类型的人才；二是缺乏人才能力发展水平的衡量标准，既不能对内部人员进行合理区分，又无法与业内水平进行有效比对，由此导致不论是竞聘上岗、岗位轮换还是梯队建设，都缺乏有效的人才评价依据；三是不知道如何使人才能力得以快速提升。因此，企业首先要明确究竟需要什么样的人才，接着再来解决如何衡量并持续培养所需人才的问题，这就是人才能力发展的整体解决方案，也是任职资格体系的真正意义所在。 从华为的实施效果来看，任职资格体系的推行产生了重要的作用：首先，它用于人才选拔，建立了明确的行为评判标准，任职资格体系成为“竞聘上岗”的主要依据；其次，它给员工开辟了多条职业发展通道，有利于员工实现“与企业共同发展”的价值追求；再次，加强了胜任力培养。通过资格认证，将员工的能力与标准进行比较，从中发现差距，从而进行系统的、有针对性的培养；最终，为建立基于能力的薪酬体系打下了基础。另外，任职资格体系的建立，还可以产生“人才竞争”的作用，通过“看得见”的能力标尺，让员工感觉到能力“不进则退”的压力，从而激发出内在强烈的自我学习的动力。 0 `0 d( `! U# ?* T

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腾讯：让员工的发展有路可循 4 E8 J; p- f$ {当1999年腾讯创建者马化腾还在为资金紧缺担心，踌躇如何解决在有限的服务器上10万人同时在线的难题时，他也许未曾料想过2005年新财报中，腾讯盈利会达到人民币4.854亿元。与业务迅猛增长相适应的，公司团队也建立初期只有10人增加到今天的2500人。 % F+ D3 L4 a# C" C' x1 u5 X 马化腾信奉的一句名言是：“业务可以拓展，可以更换，资金可以吸收，可以调整，惟有人才是腾讯最宝贵的财富，是不可轻易取代的。”今天的腾讯已经建立起了以培养和发展自有人才为主的职业发展体系来加强自身的造血能力，人力资源总监奚丹自豪地说，今天腾讯大部分的中层以上的干部都是公司自己培养的，向心力非常强。 腾讯职业发展体系建立才一年多的时间，但实际效应已经在不断显现。在这里，每个人职业发展都有双向的通道可以选择；在这里，每个人都可以找到自己的发展路径。能上能下的职业发展体系保证了大家最大限度地找到自己的优势，并发挥自己的所长。 4 E/ T3 x8 u% Y3 {! y' l 加强自身造血，企业才能健康成长 腾讯公司的成长基于员工的成长，你们是如何将两者结合起来的？ - v2 s) A6 U1 Y4 M 腾讯公司在早期的时候，规模比较小，会比较注重人才的吸引。从外部招收一些优秀人才加入，这是公司快速发展采取的一种方式，随着公司达到了一定的规模，我们开始意识到必须培养和发展一批真正属于自己的人才。 0 C" w) X; y) b* i+ d 为此，我们采取了一些举措：首先，从2002年开始，我们会定期去招收一批应届的大学生，他们的数量占到腾讯公司人员增长的30-40%左右，这些人属于公司长期培养的一些基础人才；第二部分，我们向一些优秀的企业学习，打造内部的人才发展体系，核心是这个行业需要的一些能力和体系的发展。在2005年初，和中国惠普商学院合作了一年多的时间，把人员分为不同职位族，包括技术族、市场族、专业族和管理族，建立了管理路线和技术专家路线为主的双通道职业发展路径。同时根据这四大方向建立适合腾讯的能力体系和标准，每个员工都有一个清晰的职业发展路径，每个阶段，公司都可以根据定位提供不同的培养计划。 ) a( n. z8 C9 s M 这套体系建立之前，人员的职业转换是怎样做的？ 以前是员工提出转换的意愿，并且他要具备相应的一些技能，公司有这样一个岗位的需要的时候，可以将需求和个人意愿结合起来，通过内部调动的方式来解决。 $ y# U1 j" K6 _# W现在，我们在一个更明确的框架下进行，比如一个大学生，到公司先工作2-3年，在技术岗位上从T1级做到T2级，如果再往上发展，就要向技术专家发展。如果他长期的意愿并不是做技术，而更愿意和客户打交道，愿意做市场或营销的工作，他可以在公司内寻求这样的机会和帮助，这样他可以更清晰他的目标，而在过去，这可能更多地是一种个案的方式。有了职业发展的体系后，我们就帮助员工在一开始的时候就比较清晰他们的职业规划。 现阶段，贵公司的中高级人才是内部培养，还是重在外部招聘？ 这两部分都有，因为整个行业都在发展，我们吸引跨行业的优秀人才，或者同行业一些具备国际经验的人才加盟，补充我们内部的一些能力和经验的欠缺；另外一方面，我们非常注重自身造血功能的培养。去年我们建立了一个领导力的发展体系，会对公司的中高层，建立一个储备的资源池，提前去储备在领导力、相关的技能上具备潜力的人员。我们培养他们，在将来相关岗位出现空缺的时候，他们能够很快地顶上去，承担起责任。 从现在看，腾讯一小部分的中高层是我们从外部聘请来的，但我们内部人员有2000多位，中层干部有60-70位，其中大部分都是公司自己培养起来的。 " L. Y4 O( O# o% \, I# m7 J) ~ 清晰的职业发展凝聚了员工的向心力 $ B* H0 P' K7 a3 W 腾讯公司怎样帮助员工做职业规划？ 职业发展体系是基于公司的发展需要去规划的，对于员工，他会在其中获得收益，但体系建立的初衷，是为了公司的发展。整体能力的不断提升和发展，适合公司的发展需要，我们期望建立的是一种双赢的关系，但获得能力提升的同时，对公司的价值也会获得提升。 6 w R, i- y7 m3 [# Y1 |, U 技术人员工作了两三年后，经常会感觉疲倦，或希望有其他的发展，公司如何帮助他们？ 4 [2 K( Y6 k! A- l4 R 这是许多人遇到的问题，也是我们建立职业发展体系的原因。每个人工作一段时间后会产生倦怠，他希望看到每天自己的一点进步，腾讯为技术人员设定阶段性的目标，比如设置了6个层级，每个技术人员在1-2年内都有一个层级，树立一个让他们达到的目标。如果没有一个清晰的路线，他的发展就会比较模糊而不确定。 此外，他也可以选择去做管理者，管理层与技术级别也有相互的对应。比如T4代表的是技术专家，他在相应的福利、待遇和公司内部的认同度是和一些管理干部是相同的，包括他们可以进入公司经营战略的一些讨论当中去，能够参与公司的一些核心工作，这样他们会获得很大的认同感和自豪感。技术类也是可以向市场类转换的，他本人有能力也有这样的意愿，就可以往服务一线用户的方向转。 职业发展体系建立后，使每一个员工都有目标，都有发展的路径，有具体的衡量标准，同时，更重要的是公司可以根据这个体系建立相应地培训和培养的资源，使每个员工感到公司给自己设置了清楚的路径，并且每一步都有一个相应的资源，得到支持和帮助。比如从2003年进入的大学生，经过一段时间的培训和发展，有一些优秀者就成长为公司的产品经理。 当管理人员发现自己的性格并不适合做与人沟通的工作，公司会有一些机会给他选择吗？ , S) }& F+ s. R/ O' W. u 我们职业发展的体系也为一些可能出现的状况做了准备。过去，由于岗位急需，会有一些在专业上，如技术上、市场上做得比较好的，公司做了一个火线提拔让他承担了一些管理的工作，但以他个人擅长来讲，并不是这块。 现在，我们的职业发展体系是个双通道的发展体系，要求管理者必须有个专业的发展通道，比如说技术部的经理，他可能会在技术领域或相关的产品领域有一个专业的级别，这个好处是为管理者能上能下做好准备。如果某个管理者觉得自己在现在岗位上并不是擅长的，或者公司认为他没有达到公司的期望值，他一旦离开管理岗位，依然可以在专业领域为公司做贡献。如果没有双通道的体系，通常管理者从管理岗位上下来就会很难，或者选择离开。 7 v/ w' o0 h* ~: q' I6 E8 `, U7 V3 a

布丁叔叔

目前我们集团正在做任职资格管理的管理咨询项目。日后资料与大家共享！

听风吹过的声音

目前像这种类型的理论很多，就是太理论化了 最好能有结合中国企业的背景而进行的应用分析～

cantong

感谢布丁的分享,期待贵集团的实施分享。 # v+ z: S" [* @3 t8 u当然每个项目的实施都会有负面的影响，华为这个项目的实施不知有什么负面的，呵。

布丁叔叔

华为从能力模型转战到任职资格体系，有失败到成功。。。。。 . l' q; d' p4 \, V+ a 9 P: C4 ^+ I' K+ `% m( k( s我们现在也在积极的去准备和挑战，请大家关注，我们的成果出来了，第一时间和大家分享！

游泳池的鱼

如果所有的事情都可以给我打80分。我就无敌了

布丁叔叔

我们目前进行到素质模型的建立

似水若山

太好了，正需要

似水若山

谢谢了楼主