工厂绩效管理实施与推进--本土方法与工具

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工厂绩效管理实施与推进(上，中,下册)

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工厂绩效管理实施与推进 ——本土方法与工具（上册） . \6 J2 H9 Y+ U q, ~& P2 L 张明辉 著 : e7 n3 _1 S5 h; ?9 Y: J% A* ?引子 绩效管理的水库模型 8 v: E3 p- q" K' E# T& E% m8 |$ T 第一章 常规考核的一般套路 第一节 常规考核方法的比较 ) Q+ L+ j) s, b) z1 i第二节 常规考核表格的比较 阅读材料1：少林寺、截拳道和绩效考核 $ ^. u; o) M/ S3 e8 N; _阅读材料2：我反对目前的这些绩效考核 . p b! r6 w8 V7 ]" ^$ B4 { 第二章 绩效管理实施的三种方向 4 ]' [4 G- | s3 J: _4 n第一节 以LX为代表 8 j8 E" h! m9 d, C- G! U第二节 以中移动为代表 第三节 以本地中小企业为代表 阅读材料1：基于ISO的绩效考核 阅读材料2：推行KPI是否应采用本地化方法 3 @6 O; `' _ c& Q/ j/ |) L1 O 9 n3 F7 |) L9 [! n第三章 绩效管理实施的限制 $ z2 x+ y6 b, {1 B$ q$ d+ v7 n$ O/ N第一节 观念问题 第二节 经验问题 第三节 利益问题 , C) J) U( {8 _0 ^第四节 基础问题 阅读材料：博士和民工的区别 9 s+ ]2 d+ x& N: M/ U- f 6 c7 Q0 {, g$ B1 A* W9 n! m* a第四章 第一代考核体系的十字路口 第一节 打补丁的优化思路 第二节 分门别类的深化思路 阅读材料：戴维•尤里其的管理思想 9 P5 X* \, `8 l( [, ]8 y- V3 T # D* e( V4 Y: S第五章 绩效管理实施的本土理论 7 C3 F* E, K+ X1 |& l5 L% V第一节 本地化的概念 阅读材料1：徐淑英：中国需要管理研究 阅读材料2：全球化的两种模式：全球统一和本地化 $ {2 ]+ N7 H% ~6 h5 {: d& W第二节 郎中模型 阅读材料：通过绩效技术进行组织变革 $ n2 R/ H3 U: Y; Q9 N; ?第三节 6个子系统 / ~& w) k) g6 Q7 ~! K$ C X X阅读材料：黑熊和棕熊 + Z* h+ O3 R1 y0 z; W/ c/ b' Y第四节 内部咨询 5 [+ P1 ]2 w; i# v阅读材料：管理咨询本土化的三个阶段 第五节 种玉米理论 ( J I5 o# j) H* P3 o! M* t: v. y" E阅读材料：绩效考核与农事规律 + w7 `* ?7 ]7 y( F" C: |& `2 Z第六章 销售部门的实施1：办事处 : q7 V2 m. U5 a第一节 诊断：理解内部客户需求 ( _# q9 f' M" _7 b第二节 处方：设计HR产品和服务 6 _5 G- q7 U j. ~7 `% A第三节 服药：实施方案 & H0 n8 `0 x1 s/ r6 o8 f第四节 复诊：跟踪方案 阅读材料：绩效管理的内部咨询案例 4 O3 p4 J3 @+ u8 J- X # C& s- }2 I3 Q) B0 v第七章 销售部门的实施2：客服中心 7 K3 O' G3 J, i" C) X第一节 诊断：理解内部客户需求 4 q: r T7 f% A1 j* D第二节 处方：设计HR产品和服务 第三节 服药：实施方案 }! p1 {; \; c' ~: d' _/ R第四节 复诊：跟踪方案 - i2 A9 F0 i; O* J; w' G% e- i阅读材料：10086的客服MM的考核遭遇 第八章 销售部门的实施3：外贸部 2 p+ f! d; Z: D2 s* h! y: J4 Z4 J/ Z第一节 诊断：理解内部客户需求 / m3 O) I9 a! r& Y3 m7 X; b9 G第二节 处方：设计HR产品和服务 第三节 服药：实施方案 第四节 复诊：跟踪方案 阅读材料：健力宝的管理：绩效为谁而设 4 W2 s8 z% d! e0 H0 a第九章 生产部门的实施1：生产车间 4 i& O5 P2 g1 E9 p- J' {/ L第一节 诊断：理解内部客户需求 & E+ u. r6 G- x) b1 V( x第二节 处方：设计HR产品和服务 第三节 服药：实施方案 第四节 复诊：跟踪方案 阅读材料：绩效主义毁了索尼 " q7 g1 h' E/ N" B1 [. l 第十章 生产部门的实施2：机修车间 第一节 诊断：理解内部客户需求 第二节 处方：设计HR产品和服务 # ?$ }: z% C8 B; ]! u; Y$ @第三节 服药：实施方案 第四节 复诊：跟踪方案 ' ^$ |+ X9 p" e/ U' l- W- T% V7 W阅读材料：让听得见炮声的人来决策 . h$ v! t. h+ q; F, a, F # [1 h6 s; v& ]5 l c' R第十一章 研发部门的实施1：项目组 第一节 诊断：理解内部客户需求 第二节 处方：设计HR产品和服务 第三节 服药：实施方案 2 N- j' g( ?* c5 P& g! ~- p$ m第四节 复诊：跟踪方案 $ t% _& E! h% m( |8 o阅读材料：梅奥的管理思想 0 R# y! w: I( x8 I 第十二章 研发部门的实施2：积分制 第一节 诊断：理解内部客户需求 第二节 处方：设计HR产品和服务 / @5 t$ W: f$ @. F8 z第三节 服药：实施方案 第四节 复诊：跟踪方案 第十三章 其他部门的实施1：质检工 $ H: U, o5 I1 @. o* q3 \第一节 诊断：理解内部客户需求 第二节 处方：设计HR产品和服务 $ K& P. e1 {! Y( e- a+ B第三节 服药：实施方案 第四节 复诊：跟踪方案 1 |7 o( K, V0 k/ n阅读材料：最后一个人民公社 $ M0 F: W, M% H* n+ l & |5 P4 {) H6 L6 s第十四章 本地化矩阵 8 B' u; @% Y3 ?. W阅读材料：浅显故事解释金融危机如何产生 8 _8 u0 V9 M' M8 i & l# h- C( B7 I# o' @" c5 ]附录 & y' \& X+ C" {0 c1、 绩效管理的实践观点 1 o! x. \% N z, X# V. s" A2、 绩效管理的操作体验 " T3 o' T& x# O. `5 f: b3、 绩效管理演义：一个小兵的视角 4、 绩效游击队的故事 , v# S# s% g* G v0 a5、 小城镇改造的故事 9 G6 u8 f2 H6 q) W* ?! H3 w

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作者简介 & p4 q9 i4 R9 w& `; T / j6 x2 _7 J. ^# J, X5 j+ u张明辉，男，1975年生，浙江舟山人。资深本地化绩效专家。浙江大学硕士，心理学、管理学双重背景。曾获浙江省首届双十佳HR经理奖（2007）、杭州市首届优秀HR经理奖（2007）、第4届中国人力资源管理大奖成果银奖（2009）等奖项。曾任职于中国网通、柳桥集团等大型企业，现为浙江某电池集团（上市公司）人力资源部经理。 8年时间，经历3家完全不同的本地企业的绩效管理推进过程，提出“本地化绩效管理实践”路线，总结出设计方法论（6个子系统）、实施方法论（种玉米理论）。职业目标：追求管理理论、管理实践、管理技术在人力资源领域的有效结合，专注于绩效管理领域的实践和探索。 $ ~( K" o( `1 p) n 曾为塔里木油田、浙江网通、杭州网通、宁波网通、华立集团、宁波人事局、波导萨基姆、中华英才网浙江分公司、柳桥集团、孚嘉咨询、九源基因、华海木业等单位进行绩效管理的专题培训。接受过翰威特、和君创业等咨询公司的熏陶和专业辅导。能运用咨询项目在企业内部推动HR各项工作。提出了从营销角度实施人力资源管理的样板。多次担任模拟招聘、岗位竞聘等项目的专家评委和公益演讲的嘉宾和主持等。牵头组织第1、2届绩效专家会诊研讨会。 在《企业管理》、《中国人力资源开发》、《管理科学》（人大复印资料）、《人力资源开发与管理》（人大复印资料）、《管理@人》、中人网、栖息谷等杂志和网站发表专业观点的文章多篇，被新浪财经、金融界、搜狐、中国国家人才网等知名网站转载。接受过每日商报、青年时报、中人网、亚利桑那大学凯里商学院等媒体和研究机构采访。发表的代表性文章有：“绩效变革：游击队经验”，《管理@人》2007年11期，“进攻性绩效管理系统”，《企业管理》2009年1期；“绩效主义邂逅中国管理智慧”，《管理@人》2009年3期；“卷入式管理”，《企业管理》2009年4期。 多次高校演讲经历：浙江大学（紫金港、玉泉）、浙江理工大学、浙江大学城市学院、浙江工业大学、浙江财经学院。担任过浙江工商大学的MBA复试考官。 担任的社会职务有：杭州市人力资源管理协会理事、浙江省人才开发协会人力资源专业委员会委员。 0 |- n* r' o1 ^2 d8 U, } 联系方式：[email]outsourcing@sohu.com[/email] / S( D. V+ l- E' T4 j5 l , r2 N; n4 y2 _0 a7 I. S; E* x 9 t4 Z! W& L* Z, q( E. ^2 j, z + Y& J( ]9 y, e3 u9 U; h7 j

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前 言 辩证法：刻舟求剑 1 _# `6 k4 F% V7 E- K; r有一个楚国人出门远行。他在乘船过江的时候，一不小心，把随身带着的剑落到江中的急流里去了。船上的人都大叫：剑掉进水里了！ ( c; i& h/ u- d　　这个楚国人马上用一把小刀在船舷上刻了个记号，然后回头对大家说：这是我的剑掉下去的地方。 1 D3 a7 i, O+ e* h　　众人疑惑不解地望着那个刀刻的印记。有人催促他说：快下水去找剑呀！ 4 P0 k6 }% K$ N. T7 K; q+ c* Z　　楚国人说：慌什么，我有记号呢。 3 \ q! S7 `. O( I" w: z- X2 @' D　　船继续前行，又有人催他说：再不下去找剑，这船越走越远，当心找不回来了。 ) `* E5 m2 u v. H9 N　　楚国人依旧自信地说：不用急，不用急，记号刻在那儿呢。 / b! I; a3 w+ q: Q- W& q　　直至船行到岸边停下后，这个楚国人才顺着他刻有记号的地方下水去找剑。可是，他怎么能找得到呢。船上刻的那个记号是表示这个楚国人的剑落水瞬间在江水中所处的位置。掉进江里的剑是不会随着船行走的，而船和船舷上的记号却在不停地前进。等到船行至岸边，船舷上的记号与水中剑的位置早已风马牛不相及了。这个楚国人用上述办法去找他的剑，不是太糊涂了吗？ 　　他在岸边船下的水中，白费了好大一阵工夫，结果毫无所获，还招来了众人的讥笑。 6 Y7 F4 ~8 K; j/ l8 A$ {* I　　这则寓言告诉我们，用静止的眼光去看待不断发展变化的事物，必然要犯脱离实际的主观唯心主义错误。 # l$ _% ^* G6 |) M0 p3 n3 {/ V f一、本书的研究 本书是关于绩效管理实施的一本方法论。它从实践的角度，总结了如何克服以LX为代表的第一代绩效管理体系的缺陷，取而代之以第二代绩效管理系统。这种系统，建立在对企业的上道工序-本工序-下道工序的内部客户关系的认识上，以及在如何卷入内部的利益相关方以推动预期变化上。我们把这种上道工序-本工序-下道工序的关系称为微观价值链，把卷入内部的利益相关方称为微观变革。它把以往从宏观层次研究的企业的运营和变革两大主题，转移到微观层次进行了解剖。是对生产关系促进生产力这个辨证法的新的诠释。 学术界习惯于把西方管理思想引入中国企业的过程，叫“本土化”。但因中国地域辽阔，企业的体制、规模、阶段不尽相同，简单的本土化概念难以深入。本书因其案例发生在浙江省内的几个地区，对不同问题进行了具体情况具体分析，总结出了一套更加适用浙江本地的民营企业的绩效管理实施的方法，故取名《工厂绩效管理实施与推进——本土方法与工具》。 本书有它适用的范围，也有它的局限性。它更适用制造业，但对金融、房地产、IT等行业也许适用性不大。它更适用价值链上的不同环节的代表性岗位，对公司、职能部门的绩效考核也许适用性不大。它对中高层的经理人员的考核也许适用性也不大。这些领域自有其他方法。 本书要推荐的重点，是关于绩效管理的一套方法，而不仅仅是泛泛的知识。我们把绩效管理看作是由质量管理（ISO体系）、流程改造（BPR）、信息化（ERP）、人力资源管理（KPI）等不同流派共同关注和研究的交叉领域，而不仅仅是人力资源管理的一个分支。因此，我们注重的是博采众长和综合运用，而不是片面的坚持门户之见。 从企业的需求来看，绩效管理应包括设计和实施两个层面，缺一不可。设计阶段，就应该提前考虑到实施的具体环境和条件限制，而不是停留在方案的完美性。实施阶段，就应该在方案框架的指导下，采取内部咨询项目的方法，进行过程控制，并根据随时出现的情况进行变通。缺乏系统观指导的实施，难免显得零散和不成体系，难以奏效；而缺乏实施导向的设计，常常脱离实际，难以驱动业务。这符合辨证法的矛盾规律。 * s. b/ n- L& B3 L# t* E4 ^: e本书把探讨的企业限定于中小型的民营企业，尤其是制造业。这是因为，民营企业通常对实施的有效性有着强烈的要求，同时，民营企业却普遍存在对实施有效性的不利条件，包括陈旧观念、经验主义、利益冲突和管理基础缺乏这四个方面的限制条件。过于先进的理念和方法，在民营企业发展的早期，照搬照抄，被证明是失效的。但不借鉴其他企业行之有效的理念和方法，停留在早期的粗糙管理上，又无法促进后期的发展。因此，认识到民营企业在不同阶段的条件限制，并对方案进行改造和嫁接，具有重要的现实意义。本地化方法，正是类似“从群众中来，到群众中去”的毛泽东思想，是源于我们在制造业的多年实践探索，总结出的一套实施方法论。它源于制造业，又主要运用于制造业。 二、分析框架 本书共14章。先从常规考核的一般做法谈起，归纳了本土企业绩效管理实施的三种方向，指出了以LX为代表的第一代考核体系的不足，分析了绩效管理实施中（尤其在民营企业）可能面临的一些限制。在实施3-5年后，企业的HR面临十字路口：是继续按照LX考核体系进行打补丁式的优化，还是选择分门别类的理解企业价值链各环节进行深化？从而提出了本书的观点，就是分门别类的根据各环节的业务特点和问题实质，进行诊断、开处方、服药和复诊。这些观点被总结为郎中模型、6个子系统、内部咨询、种玉米理论。 & o; z; Q1 D+ O第一章介绍了常规考核的一般套路。 第二章介绍了绩效管理实施的三种方向。 第三章介绍了绩效管理实施的限制。 p; `8 \) h+ K# K* e, s第四章介绍了第一代考核体系的十字路口。 第五章介绍了绩效管理实施的本土理论。 第六、七、八、九、十、十一、十二、十三章分别介绍了在销售部门、生产部门、研发部门、其他部门等具体应用的8个本土案例。 % u& ~+ F& v z# n0 u5 }第十四章进行了总结。 - E( P! n0 M+ S. {- ?每章均提供了一些与绩效相关的阅读材料，供读者参考。 - @. ?. O& L3 F7 |最后通过附录，介绍了绩效管理的实践观点，绩效管理的操作体验，绩效管理演义--一个小兵的视角、绩效游击队的故事、小城镇改造的故事。 三、写作方法 本书采用了案例研究。基于每个案例问题表现的不同症状，面临条件的复杂多变，解决思路的共同点与差异之处，微观变革中心理学运用的微妙之处，只有案例研究的方法，才能深入。只有真实的经历过，才能有真实的体验，和共鸣。本书的案例均为作者亲身经历裁剪。 本书重点案例分布于价值链的不同环节。每个案例均采取了一样的结构： 诊断：如何理解业务和内部客户需求。 ) Y; U7 R) R% V, Y- a! J) ?处方：如何设计产品和服务。 服药：如何实施方案。 复诊：如何跟踪方案。 W0 T% O) z+ P: ^四、本书的收获 ( t6 F3 k7 H+ x" Y( O! W阅读本书后，你可能将有如下收获： 对绩效管理将有全新的认识。掌握本地化方法的精华。对案例演示的问题背景、诊断方法、条件限制和方法运用有深刻印象。接触到可操作的表格及其解读。掌握表格填写和使用的技术和经验。掌握内部咨询的推动方法。体验到心理学的运用。 五、本书的读者 本书主要适合工作3-5年或更资深的HR阅读。大家熟悉以LX为代表的绩效考核体系，也为它所困惑；大家阅读了更多的诸如平衡记分卡等关注高端的宏观思想和高新技术，也与外部咨询机构有过或喜或忧的合作，但阅读本书，可以帮助各位，采用内部咨询的项目推动，象土行孙一样，深入到价值链的不同环节，进行方案的嫁接与改造，取得新的成效。 w8 C' d% o' ]) H+ G本书也适合刚参加工作的HR阅读。武欣写的《绩效管理实务手册》作为入门教材，它非常好的介绍了LX为代表的绩效考核体系的知识。但阅读本书，可以使你知道弥补LX体系的另外一种不同的方法。 本书也适合高管阅读。因为它以小见大，通过数据采集，打通了HR与业务的联系，改变了HR以往浮于表面、脱离业务的倾向。综合运用包括指标、目标值、规则、数据采集、激励机制、培训推广组成的因果关系，可以使绩效管理象杠杆一样橇动业务的发展。 本书也适合IT经理阅读。本书通过数据采集这个EXCEL技术，让IT经理的幕后工作变成前台的闪光思想。积极的介入内部咨询项目，可以使IT部门也成为橇动业务发展的一个部门，IT经理也将有更大话语权和个人发展前途。

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第六章 销售部门的实施1：办事处 : e, ~% t2 {' L# ]- U9 O天下熙熙，皆为利来，天下攘攘，皆为利往-《史记》 第一节 诊断：理解内部客户需求 / {* \) S- X: j本章将介绍本地化方法在办事处的运用。 1 x U# v' F% E( n6 E9 s皮之不存，毛将焉附？说明适用的管理方法和工具必须依附于特定的业务，才能奏效。不理解每种业务的具体特点，适合这种业务的绩效管理也就无从谈起。但所谓隔行如隔山，对HR而言，要理解业务、理解内部客户需求，确实存在困难。价值链可能是比较好的模型之一。 0 {+ b/ ]; D, @6 n, x0 I) k$ A一、该业务为什么存在 " |( [" B* G @$ M. G- f这要从电厂说起。电厂的存在价值就不用说了，是为各种组织和老百姓提供电。电厂作为一个企业，有它自己的生产组织方式。其中，锅炉是电厂的关键设备之一。这种锅炉是很高的大烟囱一样的，不是象大家平时见到圆形的炉子。 就象人有生老病死，锅炉这种东西，从安装使用起，就有泄露的问题，导致两个后果：热量散失和环境污染。对锅炉的维护，由锅炉工程师负责。但对电厂的其他设备和煤等原材料来说，锅炉的问题就象牙疼，平时也不会重视到很高的程度，泄露总是存在的。有些电厂一点不管它，有些电厂购买了一些密封的技术和产品但比较便宜效果一般，有些电厂购买了 比较贵一点但密封效果很好的技术和产品，比如我们要谈的电磨公司。 由于全国电厂对锅炉密封的需求不是很旺盛，所以这个行业很小，电磨公司的业务也平平淡淡。业务从无到有或由大变小，就象一条河的季节变化：枯水期和丰水期。产业的发展很多时候决定了企业的发展。2007年以前，这个行业和电磨公司的业务，处于枯水期。 所谓三十年河东，三十年河西。2007年开始，这个行业的需求开始增长了。一个是煤的提价，导致电厂的行业性亏损。这是产业链的上下游之间的利益分配切割引起的。另一个是国家节能减排政策的出台，电厂作为国有企业必须加快执行环保和降低消耗的要求。于是，电厂就考虑或增加了在年度预算中的锅炉密封技术和产品的购买预算。全国电厂的这种需求增长，为电磨公司和其他公司提供了发展的机会，同时也开始了激烈的竞争，因为蛋糕变的更大了，对蛋糕的切割的欲望也变的更为强烈了。猎物的出现，总是使得猎手充满捕杀的欲望。 二、该公司为什么存在 9 F I- F+ I' N3 p& d; K有些东西是凭空产生的，但更多的东西之间存在着这样那样的复杂联系。电磨公司是电力系统的一个配套企业，就象房地产企业有配套的施工队一样，是一种业务外包。工程安装是其核心的生产能力。因此，在具体的工程安装的进度、质量等的项目控制方面，电磨公司具有扎实的基础。但这种业务模式，有点象江湖卖艺，订单不稳定，利润也被压缩的很低，企业总是停留在生存和温饱的阶段，根本谈不上长远发展了。 转机的产生听起来有点离奇，充满了江湖气息。远在北方的一个大山寨的头目离奇死了，他的情妇继承了他的事业，但这个女人无能力经营这个摊子，只好把它卖掉。所以，江山就毁在一个女人的手里了。当然这只是一个传闻，姑妄听之。 所谓自助者天助。这个山芋最终转移到了南方长江流域的一个小镇。电磨公司的主营业务就开始转移并一步一步安营扎寨的发展起来了。 7 f. F' b$ ~" `" `' l: n) |: K如今是一个全球化的时代，一点不假。这个北方大山寨头目的技术，确实是一种好技术，完全比其他全国各地冒出来的小山寨贩卖的密封技术要好的多。因为它是来自西洋，是一个祖传三代的宝贝。电磨公司顺理成章的与西洋那边挂上了钩，继承了它的技术专利在中国地区的授权发展。 ( j7 J: N5 a# U$ d三、该企业的运营有什么特点 , G7 q s, Y8 z: V& O; N2 W由于电厂是国有企业，所以，与电厂打交道的生意，就打上了国有企业的烙印。生意的周期比较长，因为它存在着一道一道的审批手续。电厂是具体的生产企业，它的婆婆是电力公司。所以从业务的周期来看，一个锅炉密封的项目从需求产生、信息收集、投标、合同签定、实施安装、收到尾款，总要两年的时间。而且它的生产特点具有明显的旺季和淡季，这种季节区分是由于它的客户决定的，每年是否把锅炉密封做到预算里，预算的上报和上级审批。所以，电磨公司关注项目所处的阶段：电厂的上级单位认可了吗？与电厂在沟通了吗？销售人员去电厂调查和技术支持了吗？针对项目所处的阶段，决定对项目的支持程度和投入。知己知彼，百战不殆。项目跟踪是信息收集和分析的过程，为高层决策做判断的依据。 跑业务，对电磨公司的销售人员的工作，很形象。因为从地域来说，电厂都分布在偏远地区，交通不方便。餐风露宿，路途遥远。辛苦。也需要有投入。 s) k/ \2 B3 }2 Z$ F图1：电磨公司运营图 3 x% z* S) K" { ~( l' T/ l) L1 i( |8 d/ d 图2：销售漏斗 四、内部客户需求为什么产生 在初步了解了该业务特点后，我们转入对内部客户需求的提出。 这个内部客户是老板。对HR而言，老板是最大的内部客户。业务发展了，旧的模式过时了，新的问题产生了。粗放、简单的制度，开始不适应，难以推动业务的发展。我们是老板的朋友，听说了这个案例的发生过程。 ; U& F2 Y4 O+ r1 G" P我们知道，企业的早期，对老板来说，经营是很大的，管理是很小的，经营就是生意，就是业务。有工厂的，一般引入计件工资，很简单但有效。做销售的，提成或代理，很简单但有效。与业务，与彼此的利益，捆绑很紧密。这种捆绑都建立在最终的经营成果，比如销售收入，利润，或产量。老板把经营过程中的风险和问题完全转嫁给了利益相关方，包括销售人员，代理商，生产工人等。 老板启动这个项目的出发点是利益的考虑。这种利益包括短期与长期的兼顾。老板要对销售人员对公司短期和长期利益的贡献进行衡量，并给予奖励或处罚。老板发现，销售人员或代理商的想法并不与自己的想法一致，很多时间存在矛盾，所以必须进行政策导向予以扭转，否则就损害了公司的利益就是自己的利益。 & g/ h# U/ t6 s' [代理商存在什么样的倾向会损害公司的利益呢？代理商与公司是并行的，存在自己的利益。它的目标就是追逐利润，当然前提是它愿意承担风险，因为所有的投入都是它自己的，公司并不支付工资，不支付保险，不支付差旅费用，这些开支都需要它自己前期承担。看年终的结算得到收入是否大于这些费用支出。代理商的本质决定了它的立场、行为有时与公司不一致。比如，它会瞒报信息，把信息掌握在自己手里，万一合作不愉快，就跳到别人公司那里去。比如，它会把价格卖高，而且有时卖的过高，导致销售量上不去，而公司有时是希望某个阶段要扩大销售量的。比如，它会尽量控制人员，有时人数太少到影响去开拓新客户，影响老客户的服务数量和质量。 2 P( V) N# N9 w公司的目标是短期利益与长期利益的兼顾，有时突出短期，有时突出长期。短期利益首先是追求量，其次是量与质的平衡，这种质是销售的质量，比如毛利，回款等。长期利益是可持续发展。不仅仅在当年，而且希望在来年，能获得预期的销售规模和运营质量，而不是大起大落。短期利益包括年度内的利润多些，销售量多些，费用少些。随着市场的竞争，价格一定会下降。价格下降，必须增加销售量，才能维持或增加利润。或者研发新的技术和产品，价格高。在市场竞争中，情况多种多样：有些是电厂的关系户，它可以进入，你无法进入。它的产品是相对劣质的，因为使用周期相对短；但早期，谁也无法判断。但从长期来看，比如10年后来看，哪家产品优质，哪家产品劣质，肯定会分明的。 0 g v' I0 a* `8 |$ d" V电磨公司正好进入了这样一个阶段：它定位于高端的技术和产品，较高的价格。但受到其他公司的竞争，价格总是逐年在走低。所以它必须扩大销售量，维持或增加利润。过去的经验，是只看结果，不看过程。结果包括工程量、价格、销售收入、费用、利润。过程包括：信息收集、工作汇报、品牌推广、客户服务。但代理商与公司不一致，销售人员只做哪些与最终结果有关与他利益有关的事情，不去做哪些于过程有关与公司长期发展有关但与他利益无关的事情。所以，取消代理，调整销售人员的政策导向，就成为了电磨公司老板新的考虑。项目需求就产生了。 ( w( V3 s3 o7 G0 o4 J+ h由于商业模式的特点，无工厂，依靠专利技术，人数少。管理人员多数是顾问，兼职的；施工队是外包的。销售是代理的。现在开始，要逐步增加销售人员，收编代理的销售人员，变代理的人员为公司的人员。定岗定员，由公司来做。 在这种背景下，新的问题表现为：原来是一套代理的提成制度，如何适用全国各办事处的划分？付出与回报的不平衡。新老业务，地区差异，销售-工程-管理部门的之间比较，出现了不公平。所以要重新去建立一种机制。一种可以把大家的贡献可以衡量的办法，可以把大家的想法和行为统一到公司的目标，朝着公司提出的方向一起走。 5 V$ g$ `: @7 G1 ~8 G" \7 W, z+ e经过沟通，发现了要解决的主要问题： 8 {7 e/ v% `# Q$ G2 J1、缺乏有效的激励机制。 2、缺乏数据采集：信息控制不够，不知道业务所处的状态，也没有正式的汇报。 3、缺乏明确的绩效协议。 / d: f, J, v6 I' R4 m+ y4、没有对客户、项目进行分类，个人与公司的贡献度无区分，使得超额，没完成的，差别不大。 5、缺乏操作性的表格。 第二节 处方：设计HR产品和服务

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