查看: 3643|回复: 8

8月总结-关于招聘

24 主题	4 听众	346 积分

书生

Rank: 3 Rank: 3 Rank: 3

签到天数: 1 天

[LV.1]初来乍到

注册时间: 2009-11-2
最后登录: 2010-8-13
积分: 346
精华: 0
主题: 24
帖子: 35

电梯直达

楼主

发表于 2009-11-2 22:32:00 |只看该作者 |倒序浏览

上月总结对目前招聘工作中存在的几个问题进行了简单的分析，概况来讲，主要存在的问题主要有以下几点：招聘人员专业能力不够；招聘权限不清；招聘工作缺乏依据；面试方式单一，主观性太强；招聘工作没有延续性等。本月总结将着重就如何改善目前的招聘现状提出几点建议，希望能够抛砖引玉，使公司的招聘工作更上一层楼。
一、做好岗位分析，为招聘工作奠定基础
  岗位分析是人力资源管理最为基础的工作，没有它，人力资源管理工作就失去了根基。而公司目前确实在岗位分析工作上欠下了“旧账”，对每个岗位的岗位职责、任职条件、考核指标等没有进行明确的界定，也导致在招聘某个具体岗位时，才“临时性”的将岗位工作内容、任职条件等匆匆写几条，人事部再根据这几条去招聘，结果可想而知：招聘效率不高，招聘到的人员不能满足部门需求，双方感受到的就是一个字：累！而这也正是岗位分析工作欠缺导致的最终结果。
  1、做好组织规划
  组织是岗位设置的前提。组织规划为岗位的存在提供了依据。因此，做好岗位分析工作，首先明确的就是组织规划问题。组织短期、中期、长期的计划是什么？它需要完成什么任务？这些任务需要哪些岗位共同完成？每个岗位的具体任务又是什么？每个岗位需要什么样的人完成等等，只有将这些搞清楚了，我们的岗位分析工作才有起步的必要。
  2、梳理、完善工作流程和职能
  任务是岗位存在的必要。任务产生的主要来源之一是工作流程和工作职能。因此，梳理、完善工作流程和职能对于岗位分析工作是不可缺少的环节。
  3、调查、规范岗位设置
  公司目前存在的岗位可以说是多种多样，岗位的叫法更是百花齐放，而这对工作开展产生的影响恐怕不是仅仅一个岗位称谓问题。因此，调查公司目前存在的岗位并对其进行合理规范，才能为岗位工作内容、任职条件、考核指标等奠定基础。
以上三项工作是岗位分析工作的前提和基础，而我们目前欠缺的也正是这些基础工作。只有当这些基础工作做好了，下面的选择标杆岗位、明确分析重点、岗位信息收集等工作才能逐步开展。
二、有的放矢，提高面试效率
  目前的现状就是极度固定的面试流程，对人才的主观判断性极强。导致的结果就是感觉上挺好的“人才”，送到用人部门后很快就被淘汰，只有重新再去招。面试人员的基本情况确实需要了解，但绝不是重点，重点应放在他来应聘这份工作的动机是什么？他潜意识里对来我们公司工作的意愿如何？他具备的知识和能力能否满足岗位对他的要求等等。同时，根据不同岗位的具体要求，有的放矢，采取不同的面试方法，测评不同的维度，方能达到全面了解面试人员的目的。如：针对销售人员可以采取压力面试法或情景模拟，针对管理人员可以采取STAR面试法，高级管理人员则可以采取文件筐测试法等等。只有针对不同类型的面试人员，根据岗位要求，采取不同的方法去了解我们想要知道的重点内容，才能得到有的放矢，提高招聘效率，让用人部门满意的目的。
三、提升招聘人员的综合素质
  面试官的重要性不言而喻，他的综合素质和专业能力直接影响到人才的选拔。优秀的面试官应该对招聘岗位的工作内容、任职条件、考核指标等了如指掌，要精通各种面试方法，还要懂得如何对面试人员进行判断等等，这就对招聘人员的综合素质提出了很高的要求。如果我们还停留在只是和面试人员聊聊家常，核实简历的真实性层面上，用人部门将永远对我们的招聘工作不满意，而我们自己也会将招聘工作永远停留在一个低水平层次上。自己用45度角仰视别人，就不要怪别人用 135度角俯视你。不太恰当的比喻。但我们自己确实应该不断提升自身的综合素质，依靠自己的力量将招聘工作从低水平、低层次的泥沼中拉出来了。
四、提高招聘工作的延续性
  招聘工作是否到了人员入职就结束了呢？显然不是。但现状却是对人员进行简单的入职培训后，就将其带给用人部门，之后基本上就很少再去了解这个人的工作情况，直到试用期结束，向用人部门了解一下这个人的情况，根据用人部门领导的意见，决定是否转正。用人部门有时并不能对这个人进行客观准确的判断，有时为了弥补人手，会将一些不是很满意的人留下来继续使用，结果可想而知。因此，设计不同的考察维度，实时跟踪新进员工，做到在试用期内将新进员工的工作情况了如指掌，同样是招聘工作的重要内容。

  招聘成功与否，与很多因素息息相关，如招聘渠道、招聘人员的能力、面试方法等，这里仅就几个方面提出自己的一点看法，仅供参考。