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文化有多大方面，行动、制度、理念、物质等都需扎实做起。

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五步建设卓越企业文化

文章来源：中训网 www.trainingmag.com.cn  作者：连云尧  培训杂志

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文化管理是管理的最高境界，企业文化是企业最深层次的竞争力。要建立卓越的企业文化，企业首先应该根据实际条件选择合适自己的核心价值观，然后在遵循核心价值观的前提下确立企业精神，构建围绕经营管理的价值体系，再梳理和完善规章制度和行为规范，最终物化、行动化。
连云尧：杭州学习力企管培训研究所副所长，AITA认证国际职业培训师。

    要建设卓越的企业文化，可分五步走：第一步，根据实际条件选择合适自己的核心价值观；第二步，在遵循核心价值观的前提下确立企业精神；第三步，构建围绕经营管理的价值体系；第四步，梳理和完善规章制度和行为规范；第五步，最终物化、行动化。

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    选择价值观量力而行
    价值观的选择是企业文化建设的首要任务，价值观的高度决定了思想的高度。企业价值观可归纳为以下几个层次：最大利润价值观、基本利润价值观、顾客满意价值观、四位一体价值观、社会责任价值观、国家利益价值观。
    最大利润价值观 有的企业以自身的最大利润为最高准则，为了利润最大化而不择手段，黑煤窑就是典型一例。这种价值观在最艰苦的创业初期往往有很大的市场，但持有这种价值观的企业必然不会长久。
    基本利润价值观 主张在保证基本利润的条件下，更加追求企业的长远发展和员工个人价值的实现。宁可少赚一点钱，也要兼顾员工利益和企业的长远发展。所以尽管花了钱，员工的基本利益也要保证；尽管利润少了，产品质量也要保证，完善的管理体系也会逐渐建立。
    顾客满意价值观 把顾客利益放到了第一位。虽然满足顾客最终也是为了自身的长远利益，但突出了顾客的地位。所以，当顾客有需要时，企业会尽一切力量满足顾客的要求，从而提高顾客的忠诚度，也为获得长远利益打下了基础。不少企业虽然号称顾客至上，但真正遇到顾客利益与自身利益冲突的时候，并不把顾客真正放在第一位。
    四位一体价值观 强调顾客、员工、供应商和企业利益一体化，尤其难能可贵的是把供应商列入其中。例如，浙江新界泵业公司会自己出钱给供应商培训，请工程师帮助铸造协作工厂指导，不断地要求和帮助供应商完善管理，这在目前的市场环境下是非常难得。
    社会责任价值观 把承担社会责任也当成自己的事情。今年5月31日，浙商大会上发布的《浙商社会责任倡议书》由丁磊、王振滔、宗庆后、南存辉、郭广昌和汪力成等一批企业家发起，得到一大批企业家的响应，引起社会各界的强烈反响。倡议书的主体内容是改革创新做大做强，关爱员工诚信守法，保护环境节约资源，扶贫济困热心慈善和修身立业传承文明。这就是典型的社会责任价值观。
    国家利益价值观 当企业实力更大，境界更高的时候，企业的社会责任价值观将进一步升华为国家利益价值观，处处以国家利益为重，时时以国家利益为先。例如西点军校的价值观就是：荣誉、责任、国家。
    选择价值观要切合实际、量力而行。企业价值观是一个动态的概念，在不同时期应该选择不同的价值观。即使现在层次较低也不要紧，重要的是要能改变、能突破、能升华。

    确立富有个性的企业精神
    价值观是文化的核心和灵魂，让企业大多数人认同一致才能算是企业的共有价值观。围绕着价值观所体现出来的经营理念、管理思想，所主张的企业精神、企业伦理以及有关经营管理上的种种思想意识，构成了企业价值体系。建设企业文化的第二步就是遵循价值观体系，确立企业精神。企业精神是企业成员共同一致彼此共鸣的内心态度、思想境界、理想追求等精神状态。
    企业精神同样需要根据企业本身的特点、发展方向和企业愿景来确立，要有个性，有针对性，而不是去别处抄几句话就当成是企业精神。
    像红蜻蜓的“碇步精神”：钱金波在楠溪江看到过江的碇步悟到了其中的道理，碇步六个面，有受水冲击的，有被人踩踏的，有默默无闻垫底的，就像企业各个职能部门一样，但它们各尽其职、相互配合形成整体力量。钱金波带领干部到现场思考讨论，最终形成企业精神。
    上海人民电机厂的“扁担”精神源于一个流传颇广的故事：顺德糖厂不敢接受电机厂的技改计划，因为担心不能在甘蔗收割前完成技改计划而要挨蔗农扁担。电机厂厂长李文华立下军令状，不能完成他来挨扁担。于是压力变成动力，不但完成计划而且还提前了两个月。此事之后，电机厂便将其企业精神称为“扁担精神”，员工听到“扁担精神”就会找到工作的动力和激情。
    新界泵业的企业精神是“年年要上新境界”，这与企业名称、内涵完全一致。企业和员工个人都要年年上新境界，并由此提出了产品开发、市场拓展、管理升级、经营突破和知识技能、职业精神、生活幸福等等诸多方面的具体要求。
    以上这些企业精神无一不是针对本企业实际，既有个性又容易让广大员工乐于接受并易于转化为行动。切合实际、富有个性是企业精神的基本要求。

    人本意识构建价值体系
    紧紧围绕企业经营管理来构建价值体系，是企业文化建设非常重要的第三步。企业价值体系包括质量意识、服务意识、成本意识、竞争意识、效率意识、创新意识、团队意识、老板意识、执行意识、敬业精神等等，当然重点应该是人本意识。在遵守价值观和企业精神的前提下，这些思想意识就构成了企业的整个价值体系。
    企业对思想意识的选择应该符合企业自身的实际。企业确定的思想意识、价值体系应让员工理解认同。例如海尔公司的服务意识是顾客永远对，真诚到永远，这是海尔对顾客的承诺。对企业的质量意识作出定位，才能制定出相应的质量管理和检验制度。海尔公司的质量意识就是海尔只有精品没有次品，有瑕疵就是不合格。那么，检验指导书里的AQL值就要定得高、定得严。再如成本意识，企业明确本公司的成本意识不是成本越低越好，而是该低则低，能低则低，不能低的宁可少赚钱也要保证，确立这样的意识，各部门的员工就有有章可依，做到心中有数。
    价值体系里会出现各种因素相互冲突的情形，在无法全面均衡的情况下，那就要作价值排序，根据企业现状作出正确选择。一般来说，人的价值重于一切，品德重于素质，智慧重于知识，知识重于资本，文化重于物质，全局重于局部，团队重于个体，战略重于战术，激励重于惩罚，威望重于权力，声誉重于利润。

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    制度规范与价值体系相符
    企业文化要长期存在并不断发展，就需要企业清理规章制度和行为规范。凡是与价值体系相冲突的规章制度要去除，凡是价值体系所主张的行为规范要制定。目标客户的选择、产品质量的策划、业务流程的优化、管理体系的完善、职能职责的描述、员工培训的政策等等无不体现价值体系，需要确定周密、细致的与价值体系相符合的制度规范。
    譬如，企业主张与供应商共同成长，那么在供应商管理制度建立时，在供应商选择、供应商培训、供应商考核奖惩、开发风险的共同程度等方面，要具体体现这一意识。如果企业认为员工应该得到尊重和发展，那么，就要切实规定做员工满意度调查，规定出对员工的个人成长能力提升提供培训的相应条款。
    制度规范要与价值体系一致，同时要便于实施，不能流于书面。将制度恰如其分地运用起来，发挥应用的作用，才是制定制度规范的最终目的。

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    物化、行动化落实企业文化
    制定了制度、明确了规范，最后也是最重要的的一步就是物、化行动化。物化与行动化让企业文化形成氛围、变为风气，是将企业文化最终落实的关键。价值观是文化的灵魂，风气是文化的最高表现。
    企业可以从经营管理的各个环节去物化、行动化，可通过英雄模范的塑造、早会晚会、升旗仪式、竞赛比武、庆典宣誓、演讲沙龙、信箱接待、个人展示等等形式进行。比如浙江茂诠机械有限公司主张质量第一、检测为先，就在企业创业初期经济极其紧张的时候花大钱添置了先进的检测设备。茂诠因其重质量，部分产品位列国内摩托车离合器行业第一。这就是物化。
    有的企业并未重视企业文化的物化，这会在一定时候给企业造成不必要的损失。有这样一家食品企业，虽然提倡尊重员工，但却没有将这一意识落实到行动上，也因此发生了一件极其严重的事件：一个外地临时工在最终检验合格的产品里放进3枚生锈的图钉，消费者吃到后引发轩然大波。老板痛心疾首，痛的不是金钱的损失，而是自己对员工一直不错，但结果竟这样出乎意料。究其原因，竟是公司中层干部长期以来歧视外地人、临时工，最后导致了报复行为。
    由此可知，有了好的企业文化，将其物化到实处才是从书面、从口号变为企业动力、发展力的关键。没有思想的高度就没有行动的高度，没有行动的高度就没有文化的高度，没有文化的高度就没有事业的高度。

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知识链接

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    企业文化的重要性，如今已不言而喻。要建设卓越的企业文化，首先要清楚什么是企业文化。
    有的企业认为，企业文化就是贴一些口号、挂几张条幅、搞几次晚会，其实这些只是企业文化的几种载体几类活动，是企业文化最浅层的几种表现形式，它显然不能等同于企业文化。企业文化从广义上说，是企业物质财富和精神财富的总和；从狭义上理解，企业文化就是企业共有的核心价值观、思想意识及其体现。
    企业文化的灵魂是价值观，是精神文化。价值观是高度的概括的抽象的，它要渗透在有关经营管理方方面面的思想意识上，体现在各种各样的制度规范上，展现在员工行为和产品环境上。
    文化管理是企业管理的最高境界。企业文化作为一种新的管理思想，从重视企业的组织结构、战略、制度等开始转为重视企业的价值观，体现了企业的组织行为的整体性。企业文化的内容、形式源于实践，是经营实践中形成的理念、传统、风格、习俗的沉积。

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