第一次做总经理（转载完成并上传附件）

隔岸观火

第十章、打开门来做生意

一、了解客户需求
　　利风以前是关起门来做生意的，客户都是自己找上门来的，公司最大的客户DDK公司的工程师以前到利风出差，都是自己坐大巴来利风，要转几趟车，花费几个小时，而如果自己有车走高速，不用一个小时就到了。有次DDK的客户来利风出差，在车上手机、钱包等物也被小偷偷掉了，所以，除非万不得已，他们都不愿意来利风出差，导致很多信息沟通不畅而出问题。而且，客户来利风，除非是老板亲自接待的，一般都是客户自己去外面吃快餐。
　　以前的客户，都是别的公司做不出来而找上门来的，所以，利风一些人也觉得自己很牛，对待客户也是一种非常不友好的态度，据一些老员工讲，以前技术主任马祥安曾经因为一个问题和客户发生争执，指着客户项目主管的鼻子叫别人滚出去。虽然说对待客户不能有低声下气的态度，但指着客户的鼻子叫对方滚出去，李卫倒是第一次听见。对待部属应该刚中有柔，而对待客户应该柔中有刚、不亢不卑，过份讨好迎合与过份嚣张都不对。
　　现在公司搭大的框架，希望早一点到赣州办厂，那就希望客户给多一点订单，现有的订单明显吃不饱，8月下旬开始，客户的订单好像并没有什么增长，好像还有减少的趋势。
　　李卫让新来的营销经理对AB类客户一年内的订单进行统计分析，挑出几家有增长潜力的客户进行拜访，抛掘内部潜力。
　　9月份，几个经理以及经常到客户处出差的工程师反馈给李卫的信息是：以前的利风，总是说订单太多货做不完，他们都不知道利风今年变革，或者有的客户也听说过利风今年改革，但不知道利风今年的生产能力得到大幅度提升，也没有人通知他们重新对利风进行评估，所以他们仍按以前的比例给利风下订单。特别是DDK公司，今年上半年本来有很多订单的。DDK公司是一家香港上市的大公司，一年铝合金铸造品的采购额达数亿元，可是给利风的订单只有不到一千万元，而有一家塑胶企业，只做DDK一家客户，一年的业务量达上亿元，如果DDK公司给利风一年5000万元订单，利风的成长速度会快多少？还有一些其他的大客户有好多款量大的产品，但只给其中少量几款给利风做。
　　这就是关起门来做生意，缺少和客户沟通的结果，利风内部有什么变化，客户也不知道，客户有什么信息，利风内部也不清楚，因而失去了快速发展的良机，一天到晚只知道自我陶醉：我们技术好！技术再好没有订单有什么用，现在已经不是酒好不怕巷子深的时代，现在是酒好也得主动出击。
　　李卫决定，一定要让客户上上下下都知道公司内部生产能力提升的消息，营销、技术、品质三个对外的窗口部门，必须将这种信息传递出去。李卫要求出差的工程师多进行宣传。同时，派营销经理等人多去拜访一下大客户。
　　李卫打算借助国庆暨中秋节这个机会，送一些精美的月饼给客户并发出邀请函：公司举办一场晚会，邀请这些主要客户的采购、技术、品质等人员前来参加。
　　9月底，经过行政人资部和一些部门的筹备，公司举办了一场热闹的国庆暨中秋晚会，几家主要的客户都来参加了，很多客户很久没来过了，他们参观了厂房，看到了洁净的食堂等，都赞叹有很大变化。因为有奖励机制，员工非常积极地参与晚会，合唱、独唱、小品、二胡、歌舞、相声等都有，加上行政人资部请了一个杂技团来表演，所以更是热闹非凡，员工也非常开心，掌声一阵接一阵。林总趁机介绍了利风半年来的改革情况，李卫也发表了演讲，向客户介绍了利风的经营理念、发展策略、主要的人力资源情况、当前的现状、改革的成绩及不足、内部的变革思路等等，并强调了针对重点客户的客户关系管理。客户听了后对目前利风有了更深的认识，认为利风的人才档次明显比以前增强了许多，对利风信心更足。
　　晚会完后，还请客户到卡拉OK唱歌，各部门经理、接口的工程师全部出马，和客户一起唱歌，让大家玩得尽兴。
　　DDK公司是主攻的对象，那天他们有决定订单比例70%以上权力的高级经理黎先生没过来，李卫写了一份报告，详细回顾了利风的过去、利风对DDK多年的忠诚度与配合、现在的人力资源状况、技术管理水平、品质保证能力、交货能力、客户服务、软硬件建设、与其他供应商之优势比较、以及未来的策略等。林总和李卫派人接他过来参观，并将报告递给他，黎先生看了很感兴趣，黎先生也是做模具出身，虽是香港人，但却有一定的人文底蕴，在席间大家谈得非常开心。
　　经过一段时间的努力，黎先生决定在年底对利风评估后，如果利风生产能力等比去年有进步，则将大幅度提高利风的订单比例。目前，他们与一家供应商中止业务，可以将几套模具复制过来给利风做，虽然这些复制模具产品的价格不高，没多少利润，但总算有了一个好的开头。

第十章、打开门来做生意

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二、制作公司资料
　　李卫要求营销部门重新制作公司的宣传资料，重新设计公司的展台，以前的宣传资料，缺乏条理性，给人很凌乱的感觉。
　　李卫希望尽早将这些资料做出来，赠送给那些老客户的员工，让他们进一步了解利风。经过一段时间的忙碌，宣传资料按下列目录做成：
　　• 董事长致词
　　• 总经理致词
　　• 企业理念：核心价值观、企业愿景、经营理念、管理理念、社会责任、品质政策
　　• 组织结构
　　• 历史回顾
　　• 竞争优势：技术能力、系统保障、人力资源、企业文化
　　• 展望未来
　　并且制作了一些插页，包括：
　　• 产品销售与客户分布/客户名录
　　• 检测设备清单/品质控制流程
　　• 生产设备清单/生产制造流程
　　• 模具设计与制造/检测中心
　　• 分类产品目录
　　• 成功案例
　　• 员工生活环境/员工业余文化生活
　　企业理念、竞争优势和展望未来是李卫负责编写的，李卫特别喜欢这个经营理念：无私者自成其私，分享共赢才能恒久，我们愿在员工、客户、供应商、股东之间建立利益共同体，我们不一味地追求最大利润，我们只追求可持续发展的合理利润。
　　为了做好资料和展台设计，营销部门专门请了设计公司的人进行设计，花了一个多月才完成，专业设计的资料与展柜当然与众不同，给人与众不同焕然一新的感觉，在展会上，其他同行企业就冒充客户索要资料，并拍下展柜照片。

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第十一章、企业文化的冲突与员工磨合
　　一、老员工VS新员工
　　在李卫没加入利风之前，利风的帮派现象是比较严重的，从李卫的了解来看，以前的采购主管罗援朝、报价工程师吴方强、生产经理章承楚等是一个阵营的，马副总、厂务主任胡越、副主任张新江、业务主任秦立章、生产主任王兴国又是另外一个阵营的。
　　李卫刚进来的一两个月，都能感受到这种氛围，特别是罗援朝的牢骚抱怨非常多。罗援朝认为张新江总是会捞外快，一天到晚看不惯他，矛盾积怨很深。
　　以前的矛盾，还有就是非关系阶层与特权阶层的矛盾，老板娘等人的亲戚朋友以及老乡形成一种特权阶层，大家成见很深，大家甚至认为吃年夜饭的抽奖，为什么老板娘家族的人中奖率特别高，好的奖都被他们抽去了。
　　李卫进来一两个月，老员工与老员工的矛盾至少在表面上消失了。转化成老员工与新员工的矛盾。
　　五六月份，PMC部与生产部的矛盾非常深，加工主管王兴国利用其原有影响力，对生产计划采取软抵抗政策，林总生气甚至想炒掉王兴国，李卫阻拦了，李卫和王兴国进行一翻沟通后，加上余世维的培训，王兴国明显有好转，邹经理进来后，这种强烈的抵抗态度是没有了。
　　但生产部一直抱怨生产计划不合理，而PMC部指责生产部执行生产计划力度不够。特别是王兴国和章冬梅两人矛盾闹得比较深。
　　李卫决定培训一堂《T型思维与有效沟通》的课程，李卫讲了横向思维与纵向思维的概念，以及横向思维与纵向思维的优点与缺点，让大家明白什么是横向思维，什么是纵向思维，自己是属于哪一类型，哪两种类型的人容易产生矛盾等等，然后李卫举了一个T型思维与婚姻的例子：
　　很多人的婚姻为什么不幸福，或者表面别人认为幸福，实质上内心并不幸福。有两个主要原因：
　　• 沟通障碍：
　　中国人一直缺少平等理性的思辩。所以，夫妻之间的沟通，要么就是教训导致争吵，要么就是忍在心里，忍他个身心疲惫。所以，有的年轻夫妻总是吵吵闹闹，受不了对方，很快就离婚；而有的夫妻，一辈子不争不吵，都忍在心里，为了面子名声而生活，从表面看起来别人还觉得他们关系挺好，还颁发个五好家庭、模范夫妻之类的，忍到六七十岁了，双方都不想死之前继续忍下去，两个人才决定离婚，让外人大跌眼镜。这就是中国人典型的不善沟通的例子，一沟通就吵，要么就忍他个身心疲惫心理变态，忍几十年都记在心里忍成个冤家仇人，两种极端。缺少那种真心实意推心置腹的理性沟通。
　　忍耐是一种美德，在一方有情绪下需要忍耐，双方情绪平息之后需要沟通，要定期清理心灵垃圾，不能日清日结至少得周清周结，否则，长期的忍耐必造成心理的阴影，欧美西方人是这样沟通的：亲爱的，我现在觉得我不爱你了，怎么办？然后双方坐下一起来商讨研究原因是什么，是审美疲劳喜欢上了别人，还是距离太近，还是性格原因等等，坦诚地说出来，然后再商量如何解决这个问题。但是我们中国夫妻如果一听到对方居然说不爱自己，要么马上跳起来：哪个狐狸精或小白脸把你迷住了？要么伤心欲绝，不想活了。要么你不仁我也不义。要么天天拍桌子摔凳子冷言冷语相讥不给好脸色看。长期这样的“沟通”方式，最终导致双方越来越不敢也不想把心理话告诉对方，有什么话都藏起来，或者琢磨半天这句话该不该说，说出去有什么后果，结果一天到晚变成研究人，而不是研究事，心理的阴影越来越多，人也越来越变得虚伪。唯独欠缺真诚的沟通协商与解决。
　　• 8020原理
　　恋爱时两人感情非常好，只看到对方的优点，甚至缺点也当优点；结婚后却只看到对方20%的缺点，忽视了对方80%的优点，即使对方不断进步也只看到对方的缺点。结果导致对方对立，若换个角度换个思维，全面一点，看到对方的优点，宽容对方20%的缺点，善意在合适的时机进行提醒，对方纠正了，又不危害婚姻。如果只会挑刺，一味找对方的缺点，那么跟世间任何人结婚都不会幸福，因为这个世界没有人是完美的，而且对方不会无限制地包容，包容是有一定限度的，偶尔的挑刺问题不大，但挑刺挑成习惯则必生成见。
　　李卫从这个例子中讲到加工主管王兴国与PMC主管章冬梅的案例：
　　4、5、6月份，我们的产值以每个月50万的速度增长，这个产值是谁做出来的？是加工部主管王兴国等生产部的人在其他部门的配合下一起做出来的，是PMC做出来的吗？不是，如果叫PMC的人去做，你能保证做出来吗？未必！这说明生产部这几个月进步是非常大的。
　　同样，那么以前生产部王兴国等主管为什么做不到这么多产值呢？拼死拼活也才300万呢？你现在的增长速度就是你一人之力吗？如果没有这两三个月PMC部的计划统筹，你能做到这么多吗？而且，PMC部两三个月，从无到有，能做到现在这个程度，你王兴国到PMC部能保证做得这样好吗？不一定！
　　因此，今天我表扬你们两个，完了我要狠狠的批评你们两个，表扬的是你们这几个月很努力，在自己的这一块非常有进步。批评的是你们从来不会换位思考，只会一味挑对方20%的毛病。你们忘了，你们是绑在同一条绳上的蚂蚱，产值低了，不是骂一个，你们两人都得被挨骂。
　　你们为什么不换一种思维，假如我是加工主管王兴国，我在这里工作了几年，我经验丰富，我更了解实际，如果我觉得PMC的生产计划有不合理的地方，我主动找到PMC，指出对方不合理之处的同时，把我认为更合适的方案拿出来，双方综合评估，达成一致的目标，而不是事后一味地指责。
　　如果我是PMC主管章冬梅，对方说我生产计划没做好，我就向他学，虽然我在生产计划方面更专业，但毕竟产品没他们熟，他们提出合理的意见，有利于产值提高的，我就接受，不合理的讲出道理，而不是一味指责生产部门如何差。
　　本来你们的利益是一致的，计划做好了，生产会更顺畅，生产更顺畅，更有利于计划，这是一个良性循环，但你们却总是盯着对方20%的毛病，缺少换位思考，只有纵向思维，沟通能力差，如果继续这样下去，将来产值过几个月又会掉下来，你们信不信呢？你们两人说说，是否需要自我检讨自我反省一下。
　　经过这样一翻表扬之后的批评，他们两人心悦诚服，加上事后李卫要求他们必须放下面子，互相真心请对方吃饭，结果PMC部与生产部门合作得更好，他们明白他们的利益是一致的，虽然矛盾一直还有，但已经不是那种非理性人身攻击的矛盾了。
　　罗援朝是老板的表哥，50多岁，当过兵，在公司做采购，负责除外协之外的一切物品采购，这人有个优点，不拿回扣，但小缺点非常多：心胸小鸡毛蒜皮的事爱斤斤计较，一点小小的贡献就爱在上司面前表现，贬低别人抬高自己，每一次到李卫那里签字总要表现一下自己又给公司省了多少钱，弄得李卫经常要像表扬小孩一样表扬他，而且他牢骚抱怨非常多，极度情绪化。
　　PMC部门的章冬梅也是个急性子，风风火火的性格，缺什么物料都追得很急，有一天，章冬梅追罗援朝一种物料，追了几次，罗援朝被追火了，不断拍着桌子对章冬梅大吼起来，李卫赶紧跑出来制止了罗援朝。
　　章冬梅一声没吭，眼泪不断往下流，过了几天，李卫批评了罗援朝一顿，罗援朝表示自己会改正。章冬梅表示：因为自己是李卫介绍过来的，所以不敢和罗援朝对着干，否则别人会以为自己仗李总的势。这就是李卫欣赏她的原因，能顾全大局，所以，不是非常优秀自律的部属，李卫不敢轻易带到新的公司。
　　8月新租了厂房后，PMC部搬到新厂房去了，一次，PMC的人打电话给李卫，罗援朝又把上司刘经理吼哭了。刘经理是个要强的人，以前李卫在办公室批评她时，她一生起气来，敢甩门就走，罗援朝能把她吼哭，看来非同一般。李卫了解一下情况，原来刘经理前几天安排了一件任务给罗援朝，罗援朝这人年纪大，电脑又不懂，杂七杂八的事没个计划，丢三拉四老忘，刘经理让文员每天给罗援朝的事务排好计划，但他旧习惯依然，那天刘经理就说了罗援朝几句，可能罗援朝那天心烦，对刘经理也吼起来，把刘经理当时吼得眼泪就下来了，上到李卫办公室还止不住眼泪。
　　表面上罗援朝是因为这件小事吼刘经理，实际上罗援朝虽然担当采购主管，但因为年龄大了50多岁，而且连电脑都不懂，自己光采购零件的事都没计划丢三拉四，外协的事则是刘经理亲自跟踪，弄得刘经理变成个跟单员一样，李卫决定招聘一个采购外协主管，全盘负责采购和外协，让刘经理能脱身出来，罗援朝则降下来，工作内容不变，议价的事继续由他议，但追料则安排文员去追，而且罗援朝继续享受副主管待遇。可罗援朝知道后非常生气，这次的事件只不过是个导火索而已。
　　罗援朝事后还递上一张辞职书给李卫，李卫没理会，刚好老板也去外地考察去了，过了几天，李卫估计大家气都消了，老板回来后，李卫把这个情况告诉老板，老板是个急性子，一听大怒，要把罗援朝炒掉，李卫知道老板又是一时冲动，不同意老板的决定，因为如果下一个接替罗援朝的人万一拿了回扣，老板又会后悔，因而抱怨刘经理。
　　不能炒罗援朝，但得重打三百大板，于是把罗援朝叫到老板办公室，责问他为何一而再，再而三吼完同事又吼直接上司，是不是下一步要吼总经理。罗援朝说了个理由：有人在他面前说刘经理想把他赶走，然后自己做采购，将来可以捞外快。李卫知道这家伙又在编造理由，明明是他自己这样想的，李卫说：“老罗，你这人采购东西不搞小动作我是知道的，这也是你最大的优点，也正是这个优点所以看重你。但是这几次，你做得实在太过份了，你心里的话还没说完，我来帮你把话说完吧，是不是有人还说，李总支持刘经理，把罗援朝赶走，招过新的采购外协主管，将来利风就被李总和刘经理控制了，怎么玩都可以了。”罗援朝说：“是”！李卫说：“所以说你这人有时想事情有大脑没小脑，李总要想拿回扣，就不会对食堂招标了，找一个自己的亲戚或家人来开，一个月至少可以赚上万，你多想想吧，你对章主管和刘经理吼，说明你内心深处总认为自己是老板的表哥，有一种特权思想，如果你是一个外聘的人，你绝对不敢这么嚣张！”罗援朝否定自己有特权思想，但气焰明显弱了。林总也警告他不可再犯这种事，否则，一定拿他开刀。李卫告诉他，对上司有什么意见可到总经理处汇报，但绝不可以在公众场合拍着桌子骂上司，否则，下次绝对炒鱿鱼。
　　8月份新招了经理后，宿舍不够，陈经理对宿舍进行了调整，发现报价工程师秦立章单独占了一间宿舍，要求他腾出来给部门经理住，秦立章不愿意，拒绝行政人资部的安排。李卫和马副总又做了秦立章一翻工作，才勉强把他说通。
　　新来的营销经理贺菲，一次在部门内部会议上安排工作，要求报价要经过营销经理审阅，秦立章不同意贺菲的安排，和贺菲吵起来，而且，自己的任何事务不让贺菲插手，老板和马副总也站在秦立章这一边，李卫建议贺菲先不插手报价，将其他事务规范好，最后再来接手这一块。
　　李卫从上家公司和这家公司大大小小的事情中发现，当一个改革者进入一家公司后，大家的眼光通常都会盯着他，所有的改革希望都寄托在新来的员工身上，一旦新来者犯了一点小小的错，老员工就会拿新员工的错和自己来比较，以证明自己更厉害，这其实是一种自卑心理在作怪。改革好了，大家都有功劳，没改革好，都是新员工的错，自己没责任，但一旦要改到自己头上，那绝对通不过。而新来的员工，也会指责老员工不懂规范的管理，以证明自己更强，看来，两者都必须通过企业文化加以引导。

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第十三章、第二次人才引进的失败
　　一、全军覆没
　　第二次的人才引进，林总和李卫也像第一次人才引进一样寄予了一定的期望。但没想到，第二次人才引进却全军覆没，这让李卫吸取了很多教训。
　　李卫给下属放权是比较大的，能充分给予一个平台，各部门经理进来，了解情况后，写上工作计划，只要不与公司整体目标策略发生冲突，李卫都会批准，让他们尽情地施展才能。
　　第一批进来的三个经理：PMC的刘经理、行政人资部的陈经理、生产部的邹经理，他们介入工作非常快，责任心强、积极主动，通常一周左右就能介入工作，而且在一个月的时间能扭转局势，两个月后能开始走向良性循环。
　　品质部的余经理，两个月过去了，品质部没有扭转的倾向。李卫发现他责任心不强，第一个月，一个日本大客户过来，一个新产品要量产，有很多测试及数据要做，要求第二次准备这些资料，第二次客户过来，很多资料都没准备，而且非常的随意，结果那天晚上临时整理这些东西，弄到很晚，李卫一直陪着他们，客户对李卫连说了三次：我对他（余经理）很担心。李卫问及余经理，余经理很随意地回答：“日本人就是这个样子，没关系的。”这是李卫第一次担心他。
　　这件事后，李卫就一直注意观察余经理，发现余经理在公司拔河比赛上，本来一边6个人，为了赢，他居然安排8个，结果拔赢了，被检举出来，全场哗然。在培训上，余经理坐在后面，两条腿架在桌子上听课，在办公室，也将腿架在桌子上，上班抽烟。李卫和他谈了两次话，依然没什么改变，很多重要的事情都不去跟踪，责任心很差。最后一次李卫下定决心让他走人。
　　产品不合格需要报废，品质经理签字报废时，还需要看样品，光凭一张MRB（物料评审报告）是不能决定报废的，因为文字的描述代替不了目视的检查。余经理从来都是大笔一挥签字报废，极不负责。
　　责任心最重要，一个不积极主动的人，80%的事需要上司操心的人，那所有的管理者都会累死。李卫需要的是那种积极主动、责任心强、会做事的人，80%的事能主动去做，上司只操心20%的事，这样一个公司从上到下都会轻松。可两个月了，余经理的责任心很差，敲一下动一下，部门没有任何改善，写程序文件也是应付了事，而且余经理让李卫看不到希望，李卫不想浪费时间，本来打算ISO9000复审过后再辞退他，刚好报废事件是个导火索，看来没必要再等下去，于是辞退了他。
　　技术经理钱洋，8月中旬加入公司，第一个月还表现积极一些，一些重要的事会去跟踪。加上他为人比较圆滑，会奉迎人，老板比较喜欢他。因为工作的关系，钱洋与林总的接触也非常多，林总有个缺点，谁和他接触多了，他就容易生产偏爱，并受这人的影响很大。钱经理第二个月开始就变了，特别是到了赣州一趟之后，变得跟以前完全不一样了。因为去赣州的是林总、老板娘、总经理和马副总，部门经理当中就他一个人去，所以，回来之后，那种心态和刚来时完全不同了，只有章冬梅曾有一句预言：林总带钱经理去赣州，会害死他。
　　有些可能很容易犯这样一种毛病，喜欢扯起虎皮当大旗，如果一个上司因工作和某个下属接触多些，这个员工就像喝醉了一样分不清东南西北，以为自己变成宠臣了，这是几千年专制思想影响下典型的奴性自卑心理导致的自负。
　　从赣州回来后，在程序文件会审上，大家都不敢对钱经理提出意见了，因为一提出意见和建议，钱经理马上就会说：
　　“这个你不懂，你是外行。”
　　“这个程序文件我是参考GE公司的。”
　　“这个文件我是参考IBM的。”
　　钱经理从不接受任何同事的意见和建议，后来李卫发现，他编制的这些程序文件，都是抄袭别的公司的，弄得其他部门的经理在会审时都笑起来，李卫有点恼火：如果照搬别的公司的程序文件，我一个人就足够了，我们需要的是量体裁衣，而不是生搬硬套。而且抄也要抄得像一点，居然把别的公司的一些岗位名称也生搬硬套抄进来弄出笑话。
　　结果，到10月底，公司所有的程序文件都编制完毕，可技术部除了通过一份程序文件外，其他文件都没完成，弄得李卫和其他部门的经理加班加点一起来帮他编写。
　　钱经理喜欢吹牛，动不动就提起以前的某某公司及辉煌历史，一下又拿出某某国际知名公司的什么数据，哪年又是见过海尔的张瑞敏，哪年哪年又是见过富士康的郭台铭，一开始李卫都有点被他蒙住了，但一个多月后，李卫发现那是扯虎皮作大旗自卑的表现。
　　在大家去听一些国内管理专家的培训讲座后，大家都觉得有不同的收获，只有他不停地批评老师这里讲得不好，那里讲得很差等等，唯一要证明的就是：他更厉害。去听培训，不能苛求老师100%都正确实用有效，老师也是凡人，其课程可能也有缺陷，能有10%～20%的收获而且能用在工作中，就已经足够了，培训是去学习又不是一味去挑老师的刺以彰显自己的高明，他的心态一点都不像一个40岁不惑之年的人。
　　出了问题，在会议上，钱经理也是一天到晚教训指责其他经理，没有任何反省，从不会先检讨自己部门存在的问题，这与李卫倡导的自我反省和自我检讨文化格格不入。别的部门经理发表点意见，钱经理立马教训别人：
　　“我以前做厂长时，生产经理做不出来货，我跳起来一拳就打过去。”
　　“我以前做厂长时，一天要审核七八十张订单。”

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“我以前做厂长时，我的PMC经理是如何如何做……”
　　诸如此类的话非常多，后来，所有的部门经理对他极其反感，都讨厌他，认为他只是个部门经理，却一天到晚摆出他原来那个厂长的架子，光会吹牛不会做事。11月初的管理评审会议，李卫因为妻子怀孕出现早产征兆，请了几天假而没能参加，由新来的品质经理司马冬主持，在会议当中，钱经理接到一个客户的电话，马上叫大家停止会议，在会议室里一直通了半个小时的电话，让大家在一边等候他，大家感到很愤怒，但没人敢说他（后来才知道，因为他平时比较张狂，下面的人传谣言以为他要升副总）。李卫后来看了管理评审会议的录相，都觉得是一种为了表现这是一个非常重要的电话，以及自己与客户与众不同的关系，而做出那种夸张的样子，实在恶心。
　　李卫和钱经理也沟通过一两次，对他进行了善意的提醒，诸如出了问题先别指责别人，先找自己部门的原因再对其他部门提意见。可是，过几天又依然如故，钱经理的推卸责任带着余经理等人也跟着学起来，导致一段时间公司的风气又变坏。有一次在会议上，李卫实在忍不住拍了桌子。李卫以前和他沟通时都比较客气，公司的中层经理年龄大都比李卫大，而且受教育程度也比较高，工作经验也比较丰富，因此李卫强调双向沟通，不会采用对待基层员工的“法家”方式，可他却把上司这种善意当成柔弱，觉得李卫“不凶”，是个“好人”。拍完桌子后，他马上找到李卫，希望李卫以后多指教他，并表示公司真正能帮到李卫的只有他一人，他真是利令智昏了，一个公司靠一个团队，怎么可能靠一个人呢？
　　李卫已经接触了解他很多了，ISO9000文件编制，一种纯粹应付的态度；一天到晚炫耀他以前如何如何，但光说不做，并教训其他部门经理，其他部门经理都不敢和他沟通；开会就指责其他部门；李卫安排下去的工作，从来就是拖着不做，BOM表也没有任何动静；一天到晚为一点小事而不停地邀功；又和以前一样叫公司员工的外号，什么老三、肥仔之类的。
　　营销部的贺经理向李卫反映：钱经理没事就跑到她办公室，每次都是三句话之后就开始大谈男女之事，她不知如何拒绝。难怪李卫上厕所时，经常见到钱经理在贺经理办公室关着门高谈阔论，李卫还以为他们在沟通工作。
　　钱经理虚荣心面子观太强了，经常在李卫和其他同事面前讲他的哪个同学是百万富翁，哪个朋友是千万富翁，李卫看出他心里的不平衡，虚荣心面子每个人都会有，特别是中国人更是如此，李卫也有虚荣心，但虚荣心和面子也要有个度，如果虚荣心面子观太强，和别人一比较不是自卑，就是自负、自傲，而且会活得非常压抑，永远不会有一种平衡的心态。李卫的直觉能力很强，感觉他野心太大，想利用公司的平台为他达到什么目的。钱经理离开后，有一次陈经理在谈到钱经理时说：“钱经理太急功近利了，他来应聘做技术经理，眼睛却老是盯着总经理的位置，盯着总经理的位置没有错，人都是希望往上走，但也要先做出成绩来让大家信服，可是每个经理都看穿了他的内心，个个都反感他，他真的是聪明反被聪明误。”李卫也看得出来，钱经理一开始巴结李卫，但李卫不是那种喜欢奉承的人，第一次李卫会无所谓，两三次后李卫就会警觉，后来发现李卫不吃这一套，又和马副总关系特密切，之后和林总接触多了，就拼命奉承林总，李卫有一次和林总、老板娘、钱经理三人出去，钱经理一句话让李卫起鸡皮疙瘩：“我们只是一个打工的，今天能坐宝马房车也是沾了林总的光。”这马屁也拍得太露骨了！
　　钱经理在会议上也经常说企业有企业的潜规则，要遵循这种潜规则，但李卫最讨厌的就是潜规则，李卫就是来改造以前利风的潜规则的，李卫很讨厌在企业玩这种政治和心计，太费精神了，李卫对付搞心计的人只有一招：炒人或者将这种人晒在一边。他绝对不想自己管理的企业成为一个潜规则盛行的企业，必须建立一个阳光规则的企业，这种企业发展才具有可持续性。
　　钱经理的牢骚特别多，李卫在公司感觉只有罗援朝的牢骚和他有一比。有次开会，有个问题没解决，李卫要求钱经理尽快解决，钱经理发牢骚表示：他是在给前任擦屁股！李卫马上表示：如果不需要给前任擦屁股，大家可能没这个机会到利风了。李卫认为如果一个人一天到晚就在那里“叹苦经”，就开始自艾自怜，就开始抱怨老天，抱怨周边的环境，抱怨别人对他的不公平，那就说明，在这个人所说的那种环境里，他已经是个无能者了。
　　有一次在喝酒，钱经理酒后表示，自己吃喝嫖赌毒，除了毒，其他无一不精，属四毒俱全。
　　通过一段时间的了解，李卫发觉钱经理人品有问题，李卫后来也后悔，当初面试时，从他的眼神中李卫就发现他比较圆滑，但自己却认为只是个技术经理问题不大，依然用他。李卫后来认为：钱经理适合去夜总会工作，那种地方才是他如鱼得水的地方。
　　炒掉他的导火索事件是，有一天钱经理和品质部的王工出差，晚上大家要培训，晚上王工回来参加了培训，但钱经理没来，李卫对这种行为进行了批评，并提醒大家如果无法赶回培训，必须请假，不能以出差为名不参加培训。
　　第二天，张晓杰将话传给钱经理，钱经理非常生气，跑到陈经理那边发了一通火，说他父亲病了也不准他回去看。陈经理到李卫这边解释了原因，李卫认为家人病了肯定应该回去看，如果李卫知道了这个消息，还会叫公司的车送他回去，但他至少应打个电话请个假或叫人代理请一下假，可是陈经理和李卫都没收到任何请假的信息，李卫在培训上都先询问了大家，但没有任何人告诉李卫。

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也许中间有什么信息传递不到位导致的误会，李卫决定主动去找钱经理沟通一下，但李卫一走到钱经理办公室，钱经理双眼发红：“你别过来，我现在很想杀人。”李卫看到钱经理如此激动就走了，刚才刘经理到钱经理办公室，钱经理也是情绪激动说他想杀人。
　　李卫发觉钱经理可能有严重的心理障碍，就算上司误会了你，先搞清楚情况再说吧，李卫年龄更小，职位更高，听到陈经理说这是一场误会都能主动去找钱经理沟通，而钱经理作为下属且四十岁的人，还如此不能控制情绪，在办公室说要杀人，这是李卫以前从没听过的！李卫以前也有过让他走人的想法，但还是通过沟通看他会不会适当收敛些，炒人很容易，但招一个合适的难，可这件事让李卫下定了让他走人的决心。钱经理除了第一个月积极一点，后面两个月简直就是在混日子，工作上没任何改善。钱经理跟他当初应聘时所谈的完全是两个样，李卫在珠三角S市这么多年，还是第一次见到人品这么差的人。
　　下午，林总回来，钱经理走到林总办公室谈了一个下午。第二天，林总找到李卫，指责李卫不会同情人，钱经理的父亲生病也不批假。李卫知道又是林总偏听偏信了，于是反问林总：“你认为有这种可能吗？哪个普通员工的家属生了病请长假我都会批，更何况是部门经理的父亲生病了，我会不批假吗？你去问问陈经理和一同出差的王工，昨晚有没有人代请假，而且我事前还主动问了人资部门。”看到李卫下定决心要炒掉钱经理，林总也只有同意了。
　　李卫后来才明白钱经理的心理：
　　• 他在原来公司做厂长，现在只做个部门经理，心理不平衡，加上总经理年龄比他小很多，又不懂技术，他心里很不服气。
　　• 林总经常和钱经理在技术工作方面接触多，使之产生被宠的错觉，于是对公司的制度经常违反，开会培训迟到和不参加是常有的事。
　　• 九月份拜访客户，吃吃喝喝奉承客户，他认为自己功劳很大，并以此经常教训李卫“你要多学些营销”，他认为他很会营销，把营销等同于低层次的酒桌吃喝。
　　炒掉钱经理之后，李卫有一次和林总聊天，林总告诉李卫，钱经理以前在林总面前经常说李卫的不是，在12月份的一次主管沟通中，张晓杰也说钱经理经常是上面往东，他就偏往西，跟上面反着来，后面两个月根本不做事，而且谁是老板的亲戚，他就特别好，想利用这种关系说李卫坏话。钱经理实在有些愚蠢，他居然在背后玩心计，李卫的直觉能力很强，也隐隐感觉到钱经理在背后玩心计，只是自己不会把自己的下属想像得很坏，所以没在乎而已。李卫一直很钦佩任正非，他相信像任正非这样直率的人是不会玩心计的，但如果他一玩心计，凭他的智慧和耐性，没几个人会是他的对手。可很多人不明白这一点，总喜欢把别人当傻瓜，认为别人年龄没自己大就轻视别人。释迦牟尼35岁即对人生真理大彻大悟，诸葛亮26岁即出山为相，张陵7岁精通《道德经》，从总体来说，人的智慧与年龄是成正比的，但到具体的个案，并非年龄大的人悟性慧根就高。
　　钱经理把自己的宽容当驴肝肺，还在下面鼓捣玩什么心计，难怪余世维说尊重下属的前提是部属要自律自尊自爱，否则一些不自律不自尊不自爱不知好歹的下属会骑在上司头上拉屎拉尿，把上司的宽容当柔弱好欺，李卫总算见识了一回。
　　道不同不相与谋，吃一堑长一智，李卫从钱经理身上吸取了一定的教训，之后自己用人得注意了：对于自律自尊自爱的部属要尊重，但对于一些不自律不自尊不自爱的部属，不时要用些“法家”思想治之，再不自省还玩弄心计的人就让他早点滚蛋。
　　后来，李卫听下属说，钱经理找到了利风的一个小客户（他以前到这个公司出过差，认识这家公司老板），担任技术经理，但是不到三个月，又被炒掉了。
　　使用钱经理，是李卫用人最失策的一次，也给自己伤害最大，他在林总和李卫之间不断挑拨关系，使林总对李卫开始产生成见，不过，狡滑的人能瞒得过人一时，瞒不过人长久，这种人给人的第一感觉不错，会奉迎别人，但相处一久，狐狸尾巴终将露出来。钱经理对公司的企业文化破坏得也比较厉害，别的人也跟着学坏，导致公司一段时间部门间的扯皮推卸责任非常厉害，缺少自我检讨和反省。学好三年，学坏三天，良好的企业文化建立很难，利风的企业文化刚有个雏形，还很脆弱，但破坏一个良好的企业文化则非常容易。
　　贺经理也只做了几个月就离开了，林总对她意见是：一是她和下属及马副总全部合不来（李卫估计是秦立章和马副总在林总面前说了过多的谗言）；二是她在和客户吃饭时，一味的迎合客户，甚至和客户打情骂俏，林总看了心里很不舒服，林总几次催李卫要让贺经理走，被李卫挡住了。李卫也看到了贺经理的这些情况，曾提醒过贺经理：“我们公司不是没有一点优势，不必要过份迁就客户，同时在言辞和态度上要把握好，否则会让客户产生别的什么非份想法，或者产生一种我们求他们的心理。”
　　李卫和贺经理一起见过新客户，发现贺经理为了拉拢新客户会编造谎言，有时这些谎言让李卫都觉得尴尬，这非常不好。不过，李卫不认同她的原因是：她主要的工作没完成，进来后，回款率急剧下跌，跌到70%，贺经理为了表现自己的业绩，急于找新客户，却连回款这么重要的事也丢在一边。李卫曾告诉她，半年内不指望她拉新客户，以前一些工作要能先继承，不能为了发展却连生存都不管了。而且，她和同事和部属全都合不来。
　　贺经理一开始和报价工程师秦立章的矛盾闹得比较大，为了支持她的工作，李卫调走秦立章，让张晓杰担任报价工程师。到公司三个月，贺经理除了做了一份公司资料，写了三四份程序文件，其他没做什么，李卫经常听到她上班时在关注楼市行情，林总几次催李卫炒掉她，但李卫一直没炒。为了挽回回款率，李卫专门又召开一个会议，再次确定回款指标，并落实到具体个人，如果未完成指标，工资延迟发放，直到回款达到指标。

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第一次没完成指标，延了一个月工资才发。第二个月又没完成回款指标，照例延迟发工资，贺经理提出辞职，李卫马上同意了。所有的经理当中，李卫认为对贺经理工作的支持力度超过任何经理，李卫顶住压力同意她周六去读MBA，导致其他经理觉得不公平，但是她却经常性地为一些芝麻小事而斤斤计较；马副总干预了她的内部工作，李卫也对马副总越权干涉提出警告；她的部属和她发生矛盾，就把她的部属调走；而且自己还顶住老板数次三翻要炒她的压力留她下来，为了支持她的工作，李卫强压住其他人的抱怨，可是她不太争气，走了也好。贺经理辞职后，林总要求由马副总监管营销部。
　　一个人到一个公司，一定要做事，且能分清轻重缓急，这是最起码的要求。如果一个人连什么事情重要，什么事情不重要都分不清，重要紧急的事不做，不重要不紧急的事做了一大堆，那只说明这个人不重要。生产部的邹经理和之后品质部的章经理，缺点一大堆，但能满足李卫用人两个最基本的条件：会去做事，能分清什么是重要的事，那就基本够格，可以打60分，李卫的条件其实并不高。
　　财务部章经理9月份加入公司，比其他三个经理晚一点。做了几个月，林总对章经理意见越来越大，认为章经理做得比以前叶经理还差，训斥了章经理好多次。李卫对章经理的工作谈不上好，也说不上坏，几个月也没什么改善业绩，招聘时所讲的Cost down这一块，三个月来总以各种条件不成熟为由而无法实施，制度建设也是一片空白，也没犯什么错误，李卫和他沟通过一两次，章经理表示被老板训斥后无所适从压力过大，自己也没有多少信心再干下去了，既然如此，那在一起对双方都是一种折磨，不如好聚好散。章经理离开后，叶会计暂代财务经理。
　　三四个月时间，第二次人才引进全军覆没。
　　成功学大师拿破仑•希尔花费20年，研究了全世界504位顶尖人物，得出一个结论：一个人的成功，学历、能力、运气、财产不起决定性作用，最重要的决定性因素是‘有积极的心态’，即做事情非常的投入。
　　管理专家余世维以他多年的工作经验总结了他用管理人员的9条标准：
　　• 积极的心态，做事主动能自动自发
　　• 注意细节
　　• 为人诚信、负责
　　• 善于分析、判断、应变
　　• 乐于学习、求知
　　• 具有创意
　　• 有韧性
　　• 有团队精神
　　• 求胜欲望强烈
　　李卫对这9条全部认同，只是排序上，为人诚信负责应该排在第二，团队精神排第三，注意细节排在第四，其他的根据不同的岗位有不同的排序。
　　一个人要全部达到这9条会有些困难，但是如果前3条没达到，做事不积极，人品有问题，不负责任，哪怕后面6条全部达到，这种人也不能要。
　　积极主动、责任心最重要，如果一个人做事不积极，10件事有8件事要上司紧跟在屁股后面催，或者一天到晚只在想如何扯皮推卸责任，有两个这样的部属就足以把上司累垮，整个公司都是这样的人，则从上到下都累。
　　人品比能力更重要，人品好的人才是倚天神器，人品不好的人才则是伤己利刃。
　　面试时，用人者一定要有非常强的洞察力能见微知著，冰山素质模型中下面隐性的价值观、内驱力等，比冰山上面显性的技能更为重要，特别是中小企业。大中型企业制度流程完善，有完善的制度和流程进行监控，人品差的人进来都能被监控住，即使搞点动作，也不至于对企业伤筋动骨，但中小企业就不同了，中小企业正在进行制度流程建设，制度流程还没有完善，缺少监管机制，如果经理人想损公肥私，那对企业的破坏性远远大于大中型企业。
　　当初余经理、钱经理、贺经理在面试时，李卫观察到他们一些细节，如余经理坐姿有些慵懒，钱经理眼珠乱转，贺经理总在不停地计算她的工资。可是李卫还是更注重他们的技能，他们几个人如果将心用正，肯定是不错的。余经理的悟性李卫非常认同，李卫招了这么多经理，唯有他悟性最好，只可惜责任心太差太懒了。其实李卫也很懒，李卫一直认为，聪明的人都往往比较懒，因为懒才会找方法，但凡事不能过头，不能懒得像头猪一样；钱经理在技术管理方面还是有一定经验的，可是用心不正，总想找捷径快速往上爬，想快速发财，因而利令智昏搞歪门邪道，而不是把精力放在工作上。
　　第二批引进的经理，论技能经验，并不在第一批经理之下，但和第一批经理不同的是，第二批经理积极主动性差、缺乏责任心。第二批三个经理当中，余经理太懒，贺经理轻重不分，钱经理则不但缺乏责任心而且人品也差。
　　从这次用人的经验来看，一个自律性强的管理人员，通常责任心强，积极主动。李卫离职后总结发现，优秀的经理人都是自律性很强的，不合格的经理人大都自律性比较差。
　　纪律是一切制度的基石，组织与团队要能长久存在，其重要的维系力就是团队纪律。要建立团队的纪律最首要的一点是：领导者自己要身先士卒维护纪律。
　　“纪律可以促使一个人走上成功之路。”怡安管理顾问公司的陈怡安博士曾说过：“领导者的气势有多大，就看他纪律有多深。”一个好的领导者必定是懂得自律的人，而且也一定是可以坚持及带动团队遵守纪律的人。火炉面前人人平等，谁摸谁挨烫。
　　第二次人才引进的失败，表面上看这些人的缺点是责任心差、不积极等，实际上根源在于这些人与自己的思想格格不入，缺乏自律性。
　　杰克•韦尔奇在中国讲学的时候，有一句话非常发人深醒：“什么样的人企业坚决不能用？是有业绩、有能力，但不认同你公司的文化，也就是说和企业的价值观不同，这样的人坚决不能用，坚决不能在企业呆着，更不能进入高层。”这句铿锵有力的话解开了李卫的心结。认同企业的文化是选人的首要条件。
　　利风原来的文化是灰色的，这种文化肯定要被淘汰，现在变革时期，也是新的企业文化的初始沉淀期，从某种意义上来说，变革者的管理思想、理念基本上代表了变革初期的企业文化。钱经理等人不但不认同这种文化，而且业绩也没有，加上责任心太差，李卫无法宽容。

二、第三次人才引进
　　辞退余经理后，公司再次招聘品质经理，陈经理做了简历库，所有投来应聘主管工程师和瓶颈岗位的简历都要存放在简历库中保存3～6个月，简历库里面有一份司马冬的简历，原来在鸿祥集团下属的鸿富公司做品质副经理，鸿祥集团有两个事业部，一个是做锌合金产品的叫鸿富公司，一个是做铝和镁合金产品的叫建银科技，余经理以前在建银科技担任QE主管。
　　面试司马冬是由陈经理、钱经理和李卫小组进行面试的，李卫发现，司马经理技能素质都不错，而且有一定的原则，不会刻意去迎合主考官，但钱经理认为他会得罪客户，不太适合。李卫觉得他不错，决定录用他。
　　司马经理是10月加入公司的，加入后，很快熟悉公司的程序和制度，ISO9000复审的前期工作，组织得井井有条，在11月中旬ISO9000复审完毕后，马上对品质部进行改善，不到两个月止住了品质部内部的混乱，以及使客户品质投诉与退货有下降趋势。
　　司马经理自律性强，沟通能力好，与客户沟通有原则，能满足客户的尽量满足，不能满足的不轻易答应客户，不会一味去迎合客户，对部属也能进行启发引导式的教育，他不会告诉下属一个结果，而是引导式地讨论一种方法，让部属按这些方法去做，然后对其中的过程和结果盯得很紧，这样部属都有提高。
　　李卫后来总结，招聘的这帮部门经理，优秀的如司马经理、刘经理、陈经理，都是大学毕业后在内地呆的时间不长的，或者一毕业就直接到S市的，在外资企业工作的时间较长，从基层做起，大小企业都做过，职业化程度较高。相反在内地国营企业呆过几年以上的，呆的时间越长，身上各种各样的毛病越多，纠正起来越困难，职业化程度越低，生产部的邹经理以及之后品质部的章经理因为在内地国营企业呆过好几年，所以职业化程度相对更低，马副总等人在内地国营企业呆的时间太长了，所以根本就不职业。
　　李卫心中还有个想法：将来如果赣州建分厂，司马经理的人品、综合技能与素质是第一考虑人选，得重点培养。李卫还有个想法：明年如果公司年营业额达到8000万以上，就分批选送部门经理参加MBA研修班。
　　邹经理在老家办了一个小厂，由他弟弟在管理，前两年有个技术难题一直没突破，现在技术突破了，他弟弟觉得自己管理不行，要他回去，9月要辞职回去。李卫让邹经理回家看看，如果不是非得要他镇守就尽快回来。10月份，过了一个月，邹经理没有回来的迹像，李卫在10月下旬另招了一个生产经理黄亮。
　　技术部钱经理被辞退后，技术部由工程主管楚士忠暂代，招了好长一段时间，一直没有合适的人选，李卫和林总商量，决定把司马经理调到技术部担任技术经理，因为利风纯技术的工作是模具设计，模具设计有林总和楚士忠还有一个模具工程师负责，技术经理不需要对技术非常精通，重点在于技术的管理，以及项目的跟进，楚士忠是那种做事没计划没统筹的人，技术部是先锋，技术部这几个月在钱经理任上没有什么改善，仍是一片混乱，必须尽快制止这种局面。
　　林总也觉得调司马经理到技术部是个好主意，12月初招聘到品质经理章利财，于是在12月上旬将司马经理调入技术部担任技术经理。

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三、目标绩效考核
　　10月底，公司各部门的品质目标都制订出来了，此次的品质目标考虑到了绩效考核的因素，因此品质指标基本等同于KPI：
　　营销部：
　　回款率：90天100%，75天≥95%，60天≥90%；
　　AB类客户/项目准时交货率≥92%；
　　AB类客户满意度≥95%；
　　客诉及时（3天内）处理率100%。
　　行政人资部：
　　全员到位率≥92%；
　　关键岗位(特殊岗位及瓶颈岗位)到位率≥95%；
　　培训课时达成率95％；
　　员工月流动率≤8%。
　　PMC部：
　　PMC：
　　AB类客户/项目计划准时达成率≥95%
　　采购外协：
　　采购回货及时合格率≥95%；
　　外协回货及时合格率≥75%。
　　货仓：
　　成品/A类物料账物一致率100%；
　　半成品账物一致率≥99%；
　　其他物料≥95%；
　　存货周转天数≤90天。
　　技术部：
　　开发部：
　　项目按时(平均周期50天)完成率≥95％ （周期指接收订单至出样）；
　　打样三次成功率≥90%
　　工模部：
　　修模合格（≥3000啤/次）率≥90%；
　　一次制模合格率≥85%；
　　工装夹具制作合格率≥95%；
　　设备部：
　　设备按时维修合格率≥97%。
　　生产部：
　　AB类客户/项目生产计划按时完成率≥97%；
　　月人均产值增长率≥3%；
　　产品一次交检合格率（直通率）≥80%；
　　生产物料损耗率≤5%；
　　工伤费用200～1000元的安全事故每月≤1件；
　　设备维修费用比率（设备维修金额/设备总额）≤0.05%。
　　品保部：
　　QA：
　　AB类客户/项目投诉每月3次以下；
　　客户退货金额占出货总金额比例1.9%以下。
　　IQC：
　　IQC来料批次合格率≥80%；
　　上线全检不良率≤5%。
　　IPQC：
　　各车间制程废品率每月5%以下。
　　公司的《绩效考核管理办法》已经制订，但是由于管理体系刚建立，各种指标数据系统还不完善，人力也不足，李卫打算11、12、1月份对部门经理进行试点，试行效果良好后，在2、3月覆盖到主管、工程师这一级，如果效果不错，从2006年4月开始正式考核，争取在半年内覆盖到领班一级，一年内覆盖全体员工。
　　为了实施考核，李卫购买了蒙牛集团人力资源总监张文教授的《目标管理与绩效考核》的教材，对所有主管以上人员进行培训。但是李卫发现，张文教授所讲的目标管理与绩效考核，将例行性的工作与例外性的工作混成一堆来考核，有些弊端。
　　大中型企业系统建好了，所以注重KPI指标的考核。而中小企业还要建系统，还有很多例外的工作要做，这些例外的工作必须纳入考核体系，否则，大家会一味追求指标，而忽视改善。改善的例外工作与指标其实是良性循环的，建好了系统，改善了管理，指标就自然会越来越好。
　　李卫决定结合中小企业的特点，与陈经理商量如下分配权重：
　　• KPI指标占40%权重（视情况在30%～50%内浮动）。
　　• 例外改善工作占40%权重（视情况在30%～50%内浮动）。
　　• 上级印象分20%权重。
　　在中小企业中，有很多突发性事件，或者担心某些管理者单纯为了追求短期指标而损坏公司长期利益，因此设立上级印象分进行调节。
　　对于这些指标，李卫要求不能使用静态指标，应该使用动态指标，比如营销部有一指标：
　　AB类客户/项目准时交货率≥92%；
　　李卫要求，每个月不能都是92%为标准，应该体现进步，因此，每个月的指标不仅要达到静态的指标92%，还必须比前三个月的平均值更高，这样，就体现持续的改善进步，这些都在《绩效考核管理办法》中有规定。管理办法对指标数据来源及统计方法都进行了规范。
　　见附件（《品质部12月目标绩效考核表》）
　　指标增长的幅度，不是由上级或下级一人说了算，而是双方沟通达成一致的意见，最终的数据和分数也是下级自己填，再由行政人资部检查报表核实。试行了几个月，不断改善，李卫发现，很有效果。
　　此目标计划考核表，可以成为当月的工作计划，对部门的工作起指引作用，每周只需将这些工作进行分解。
　　第三批进来的经理，即可用此考核结果来判断试用合格与否。后来对这些经理的考核结果，和李卫平时各项工作检查中形成的综合判断相差不大。

隔岸观火

第十四章、引进大客户
　　一、获得新客户信息
　　11月下旬，公司得到一个信息，利风的一个客户立诚公司，还欠利风几万元货款，他们因为在铝合金产品上总是出问题，他们现在想把铝合金铸造的业务转移出去。
　　林总立即和立诚老板铃木先生接洽，立诚公司老板铃木先生是日本人，在S市开了个贸易公司，赚了不少钱，但贸易公司在品质和交期上难以控制，于是自己办起了企业，生产锌合金铸造和铝合金铸造产品。毕竟是做贸易出身，他们的接单能力非常强，但在铝合金铸造上不是很专业，老做老亏，在锌合金项目上，因为门槛低，设备投入也少，而且量比较大，他们还是赚钱的，近两年，他们在长三角也开厂，在大连也设厂，业务遍地开花，导致资金链跟不上，所以，现在他们想把铝合金这一块业务转移出去。
　　林总表示愿意接手，因为他们有一个大客户伏特狮公司的业务量非常大，每年可能有一两千万元的订单，伏特狮公司是世界非常知名的企业，是世界知名的继电器和汽车零部件提供商，如果成为他们的供应商，那公司的发展会非常快。铃木先生表示愿意代为推荐，但要此客户同意才行。林总表示，如果成功，之后愿意与铃木先生合作，铃木先生所接的订单，公司给予一定比例的佣金。
　　铃木先生向伏特狮推荐，伏特狮不同意业务转移，他们不相信大陆企业的管理水平，铃木先生也不敢得罪他们，因为他怕失去这个客户的锌合金业务，经过铃木先生的一翻劝说，伏特狮表示愿意先来看看。
　　12月初，铃木先生带着客户第一次到利风走马观花式的看了看，客户印象稍好点。但客户表示，必须经过他们严格的品质体系审核和工程审核才能将业务转移，达不到他们的要求，他们则另找供应商。
　　立诚公司除了这家大客户外，还有十几家小客户，这些小客户则不必要经过审核，于是一下子拉了十多套模具过来利风生产，量又不大，品种特别多，而配套的文件资料、图纸、样品等总是不齐备，弄得12月和1月份大家一片忙乱。

二、客户严格的审核

　　李卫带着人马到过立诚公司一次，参观他们的设备、工艺和取样品。李卫发现他们的综合管理水平比利风还要差，李卫还是非常有信心能拿下伏特狮这个客户。

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　　业务转移的工作不是那么简单，还涉及报关转厂、立诚的设备转移等等事项，有很多细节的工作，林总负责这些外勤工作，李卫组织应对伏特狮的审核。

　　伏特狮第一次看完厂后，第二天发来了电子邮件，将检查审核的项目发给了利风。李卫一看，体系审核内容涵盖了：方针管理、品质保证体制、要求品质的把握、图纸标准类文件的管理、外协厂商的管理、工程变更的品质确认、制造工程的管理、设备测量工具的管理、检验的管理、投诉的管理、批次的管理、模具的管理、现场环境的管理等10多个大项和上百个小项。工程审核的内容也是10多个大项和上百个小项，非常细致，包括刀具的交换频度、脱模剂MSDS报告、加工与清洗工序之间的时间差等等细节都非常严密。

　　伏特狮只提出问题，利风虽然知道这些大项和小项目，但客户在审厂时如何抽查，大家一概不知。不过，有了这份清单，改善起来就有依据了。

　　这次体系审核，很多与TS16949的标准相近，因为客户的产品是汽车的某个零部件，与生命安全有关，可不是闹着玩的。幸亏11月中旬ISO9000体系建好了，否则，这次真吃不了兜着走。这次审核，要求将很多工作做细做彻底。

　　客户要求19日过来审核，李卫成立了以总经理为组长，品质经理和技术经理为副组长的专案小组，其中品质经理章利财主导体系审核，技术经理司马冬主导工程审核，部门经理为小组成员，制订了《改善工作计划表》，确定了完成时限，每一项工作落实到具体的责任岗位，制订了奖惩措施。李卫在会议上宣布，各部门无条件开绿灯，不讲理由，必须执行落实到位，违令者按奖惩措施执行。

　　只有半个月的时间，光翻译的资料就一大堆，刚招聘的日语翻译经常加班翻译。而且，要审核的都是细节上的东西，比如量测具的管理，就要将公司所有的量测具全部清点、登入台账，没校检的立即校检，该报废的报废等等，文件不完善的，立即制订文件，制订好了的，一一检查落实，每个细节上的事项，改善起来需要花费大量的人力和物力，100多个细节，其工作量可想而知。一边是立诚拉了十多套模过来生产，一边不停地改善，李卫感觉那段时间像玩命一样，和两个经理带领一帮主管、工程师没日没夜地改善、检查、开会检讨，一个月只休息过一个星期天。有一次李卫在食堂无意听到员工小声背后嘀咕：李总这帮人这段时间简直像群疯子。

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　　12月14日，李卫的妻子打过电话来，说孩子可能要生了，李卫妥善安排好一切后，请了假晚上就回去了。过两天孩子出生了，李卫一边是初为人父梦幻般的欢欣，一边也牵挂着审核的事务。孩子刚满一周出院，李卫马上就回公司了。

　　19日审核的结果是58.5分，审核得非常严非常细致，品质经理章利财在以前公司参与认证TS16949，也感觉没这么严。

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　　他们审核包括公司战略、如何使目标有效达成、管理人员的技能素质、员工的培训，无所不包，比他们发的邮件内容还要细，审核不仅有体系文件审核，还有现场审核，要求利风将伏特狮的模具拉过来试产，一边试产一边现场审核。他们对利风的品质体系文件比较认可，认为大部分都涵盖到了，但还没有完全落实到位，不过当了解到大部分管理技术人员是新人，管理体系刚被全部推翻重新建立运行不到一个月，他们表示有信心。

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　　审核非常严，比如公司制订了品质目标也分解到各部门，但达成的方法与手段，如何定期检讨改善等，都不清晰，又要重新修改文件；查到公司做了客户调查，但对客户投诉分析得不到位，要求重新分析，分析时必须连问5个为什么；4M1E变更，操作员工变化也得通知客户，员工培训考核低于85分绝对不能上岗，在现场随机对员工进行询问，一旦员工所答不清晰，重新全部培训。

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　　不过，他们共有两次审核，第二次必须达到85分，否则通不过，上次立诚公司第一次也没通过，第二次过关的，而且派了人坐镇进来强行导入。但是这次给利风的时间太短了，才半个月的时间，而立诚公司以前审核，伏特狮给了他们三个月的时间。没办法，战场上是不讲理由的，没有任何借口，李卫体会到了这句话的含义，客户不会听你解释的。

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第二次审核的时间定在2006年1月上旬，也只有半个月的改善时间，半个月的时间，要将所有改善的方案、改善的文件依据等全部翻译出来发邮件给他们。后来伏特狮审核完毕，品质经理将前后翻译的资料用尺一量，将近半尺厚度，翻译都加过好几个通宵班累出病来，最后请了外面的专业翻译公司一起才完成。

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　　第二次审核前的改善工作，和第一次一样如临大敌，整整一个多月，李卫和两个部门经理带着一帮主管、工程师等，修订文件，编制伏特狮产品的工序作业指导书、工序检验指导书、QC工程图等，翻译成日文，培训、落实、检查等。

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　　第二次的审核更严，伏特狮派来品质部和采购部两个工程师，审核了三天，包括体系审核和现场审核。李卫这三天全程陪同审核，李卫非常佩服伏特狮品质部村田先生的敬业精神，他对铝合金铸造的工艺和技术并不是很精通，但他对生产流程中的每个工序都要亲自操作一遍，每个工序每个细节有任何疑问决不放过，有时一个工序要呆上两个小时。当天的工作必须当天完成，每天审核完必须进行总结开会，没有完成决不下班，每天晚上都是工作到1点才吃晚饭，而且当天晚上送他回住的酒店就是2点多，第二天早上6点多就得起来，7点公司的车接他，8点准时赶到公司。

　　最后一天审核完后，村田先生对公司非常认同，他认为公司这一次的改善效果非常好，比上一次有明显的进步。李卫也不知道他们会给多少分，但李卫明白这一次肯定通过了，从村田先生的话中，他感觉到，日本人非常看重供应商的改善行动，如果供应商非常努力改善，即使分数差一点，他们也会认同，如果供应商只是形式上做做样子，则不予合作。

　　这次审核，除了一个问题是因为双方在前期表达沟通上出现偏差，导致一个设备温度控制仪安装错误外，还有两三个非常轻微的问题，这个温度控制仪的问题也马上就可以解决。李卫根据客户审核提供的评分标准打了一下分，达到92分。忙碌了一个多月总算有收获。

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　　但是也不能放松，体系和工程审核虽然通过了，还要利用立诚原来的模具进行打样，只有样品合格后，才能量产。立诚公司的模具设计技术和制造技术非常差，林总和技术部司马经理等人检查过他们的模具，用一句话评论叫“垃圾模具”，立诚改模改了多次，打样打了多次才合格，而且产品尺寸都在极限值附近，用这种模具生产品质极难保障，而且，利风组织技术人员对立诚原有的工艺进行检查，发现他们原来很多工艺有问题，他们生产了50000套货，只发出去不到20000套货，不良率超过60%。本来利风希望自己设计模具再打样，包括更改立诚公司的工艺，但伏特狮方面不同意，因为他们是花了上亿元设计的全自动生产线，如果利风更改工艺，担心会出现偏差，只有等利风自己设计好新模具再申请更改工艺。

　　1月中旬开始，立诚将模具拉到利风开始打样。伏特狮对样品的检验与实验也非常严格，一半样品送到工厂，一半样品送到实验室，两边都OK才行，从样品做好到日本方面样品确认，通常要半个月的时间。立诚的模具问题太多了，新模也烧焊，而且很多尺寸都在极限值，经常这个尺寸OK，那个尺寸又出现偏差，花了1个半月的时间反复试验，终于在2月底打样成功。2月份，又得到消息，立诚原来送出去的20000套产品，不合格全部报废，而且导致伏特狮装配的产品全部报废，损失数百万元。

　　体系审核通过后，公司上下都很开心，林总请管理人员到酒楼吃了一顿饭庆祝一翻。

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三、获得巨额订单

　　2月初，公司开始设计和制造新模具，立诚的模具是一出一件，利风设计的模具分别是一出二件和一出四件（配套产品有2件）。公司检查立诚公司原来的报价，居然按13500元/吨的价格进行报价，而这时铝料的价格上涨到20000元以上，立诚的模具一出一件，如此低的报价，加上这么高的不良率，做一个肯定亏两个，利风重新和客户协商过合理的价格。

　　3月份，利风使用立诚提供的旧模安排第一批货的量产，第一次量产6000个，不良率将近达16%，李卫相信，如果自己公司设计的新模，不良率肯定会大幅下降，新模3月底试模，预计4月中上旬正式量产，到时一个月的生产能力可以达到50000套，用公司的新模生产，不良率控制在5%以下的话，那利润率比较可观。

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　　第一批的6000套货送到日本装配后完全合格，第一批量产的货送到日本合格后，日本伏特狮派出资材部和工程部的高阶主管到达利风参观，确认利风为伏特狮合格供应商，并给利风下达一年的订单需求：

　　2006年4月开始，每个月5万套订单，金额近150万；到2006年8月，如果利风产能充足，每个月再增加3万套订单，共计8万套，金额超过200万；如果品质交期符合伏特狮的要求，2007年1月开始，每个月订单20万套，金额超过500万。

　　这样，2006财年（2006年4月至2007年3月），利风按每月5万套订单计算，至少可获得2000万订单金额；如果品质交期达标，8月获得增加订单，则可达到3500万的订单金额。而2007财年可获得5000万～6000万的订单。如果每年都开发一家这样的客户，企业发展起来会非常迅猛。李卫打算2006年一半精力放在内部管理建设，一半放在市场开拓上，争取开发一些重量级客户，淘汰那些小客户。

　　2006年2月，世界500强之一，欧洲一著名摩托车生产企业比冠侨也到利风审核，经过伏特狮的审核，公司在管理上又进步了一个台阶，经过两天的严格审核，公司一次性以高分顺利通过，利风成为比冠侨的合格供应商，比冠侨决定把部分产品放到利风生产。

　　2006年1月，DDK公司对利风进行年度审核，他们的品质主管认为利风一年来改善非常大，无论管理体系、人员素质等都有明显进步，特别是铸造车间比他们其他同类供应商好很多，工序作业指导、工序检验指导书、设备保养等记录都很齐全，各种参数非常清楚。唯一觉得CNC车间进步不大，与其他同类公司还有差距。

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　　随着李卫对铝合金铸造行业的了解增加，李卫有如下战略思考：

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　　铸造企业是基础制造工业，基础制造工业的核心在于模具技术，李卫要学习富士康的模具管理，当年郭台铭就是顶着模具师傅全部集体辞职的风险，也坚决走公开模具技术进行技术沉淀的路子，实行模具生产流程标准化，才将鸿准模具发展到今天一两万人的规模，7天设计和制造出一套大型精密模具的神速。而珠三角很多小模具作坊，都是几个小学初中毕业的模具师傅带几个学徒，学徒个个想做老板，因此师傅防着徒弟，几年后学徒又自己开个更小的模具作坊，缺乏规范化运作，没有长远眼光，恶性的低层次低水平竞争，模具制造水平上不去，缺乏低成本高品质制造精密模具的能力，永远长不大。

　　林总一出多件的模具设计技术是目前利风的核心竞争力，但是公司模具制造水平并不高，工模车间的员工大都是关系户，模具品质也不高，李卫本打算花一至两年引进一些有理论基础的模具专业的中专技校应届毕业生，规范化运作，将利风的模具制造技术结结实实打造一翻。铸造行业的模具品质，决定了产品70%～80%的品质。

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　　同行龙头企业人均产销额20～30万，而利风人均产销额才10万，根源就是客户太多太杂，公司有选择客户的空间却不加选择，一味地盲目追求所谓的技术。李卫打算明年砍下一半客户，后年使客户数量降到20家以内，保证7～8家较大客户，在2年的时间，将人均产值做到20万以上，年产销额做到1个亿以上。如果做量大的几家客户，大有前途，公司要纠正目前这种错误的市场策略。

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　　中国的铸造工业，以前以内地军工企业为主，私营企业发展较慢，现在日本和欧美很多汽车零部件采购逐步转入中国，如果利风花上一两年练好内功，进入国内外中高档汽车零部件领域，利润高，量也大，会有非常多的机会，李卫打算用5年时间，将利风发展为珠三角铸造行业的龙头企业，用10年时间，发展成国内龙头企业，以利风当前的进步速度和李卫的学习力、悟性和心胸开拓速度，李卫相信问题不大。两三年后公司的精密铝合金铸造模具设计和制造技术大踏步前进，再加管理体系健全，成本下降，品质控制水平提高，内功练好了，肯定会所向披靡，在两三年后会以奔腾的速度发展成长。

隔岸观火

第十五章、改革阵痛

　　一、外部环境的严峻

　　现在中小企业生存环境越来越艰难了，利润空间不断下降，原材料涨价，外部环境也越来越严峻。

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　　从7月开始，镇里就开始实行限电措施，一周只供应5天的电力，停电2天，这2天的用电全靠柴油。利风从事的是铝合金铸造，属于基础工业，铸造机、CNC、钻床、抛丸机、工模车间的车床、铣床、火花机等，耗电量很大，使用柴油发电，利风的成本无疑又增高了，不巧的是，下半年柴油又涨价了。

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　　2005年，人民币汇率又做了调整，人民币升值，李卫叫财务测算了一下，人民币的升值，将导至公司平均利率下跌2～3个百分点。

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　　8月，环保部门来检查，有些污水排放又超标，又要建污水处理池等。

　　10月份，劳动部门又来查用工、工资、加班、工资发放等情况，幸亏9月份进行了工资改革，全部达到了本市最低工资线，加班时间稍多点，工资发放时间迟一段时间，但因为从7月份开始对加班时间进行了适当的控制，虽有一些小问题，但比起其他中小企业要更好，不算过份。

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　　11月，生产安全部门又过来检查，把公司的简易电梯拆掉了，只好再购买一台升降机。

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　　还有海关，税务部门等等诸多的检查，很多中小企业因为对政策不熟，导致超越警戒线都不知，不过，每次折腾一翻发现一点细节上的小毛病，纠正过后基本都OK。

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　　李卫感叹中小企业生存状况的不易，李卫看到《虎与狐》中有一段话，印象特别深刻：

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　　富士康的郭台铭二十年前把公司设在台北土成，就是因为土城有一间看守所，是台湾专门关经济犯的地方，要是有一天因支票无法兑现被关了，方便家人来看他，报告公司状况，让公司继续生存。可想而知，中小企业为了求生存的艰辛。

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　　有一次新加坡工商局长特别向郭台铭问道，台湾当局到底用了什么政策，为什么台湾的中小型企业特别厉害、能够走向世界舞台？郭台铭苦笑回答：“新加坡政府把中小企业照顾得太好了，所以经不起大风大浪；而台湾当局什么都没错，却让台湾中小企业有蟑螂一样的生存能力！”

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　　林总说，这么多年也没碰到过这么多事。其实，S市土地、能源、电力等资源都有限，加上民工荒，因此，S市前几年就开始调整产业政策，实行产业转型，必须要让一些附加值低的劳动力密集型的中小企业迁出去，因此提高政策门槛，这是必然的，企业如果不练好内功，外有强大对手，加上政策风险，感觉压力大是必然的。

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　　2005年，外部环境因素至少使利风利润率降低三四个点以上。

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　　随着社会的进步，法治和环保意识的加强，中小企业必须跟得上社会的发展，那种福利差的血汗工必然被淘汰。同行的竞争、材料的上涨、员工工资的增加、外部环境的严峻等等因素，使得企业利润率不断下降，这也逼得企业要从管理中挖掘潜力，降低成本，因此不得不重视人才。李卫在以前工作过的有些企业，因为当时利润率高，所以老板从来不重视人才，一些啥也不懂的亲戚朋友老乡也都放到公司担当管理人员。但现在如果还不重视管理人才，靠着一群打不还手骂不还口没有主见的“奴才”来维持，一些老板还想家天下以满足于众人山呼“皇上万岁”的虚荣和面子，只有就等着鸦片战争的历史在今天商界重新上演。

二、奇怪的萧条逆市

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　　从2005年10月开始，全世界的铜、锌、铝等原材料价格飙升，铝价格从2005年10月的1800美元/吨，涨到2006年2月的2500美元一吨，2005年下半年，好多中小企业倒闭，2006年，铜还在继续涨价，比2005年翻了一倍。

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　　2005年下半年铝合金铸造行业比较奇怪，以往下半年都是非常旺，今年却出现全行业萧条逆市。

　　9月份产值还不到300万，李卫一开始以为这只是暂时的，利风客户DDK公司是生产电动工具的，911事件导致美国电动工具需求大增，DDK就是在911之后得到迅猛发展的，9月份美国新奥尔良州发生强烈飓风，9月之后新奥尔良州的重建工作应该导致电动工具需求大增才对，怎么反而需求下降呢？

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　　9月份经过对DDK公司的公关与宣传，新奥尔良的飓风，李卫和林总预计DDK公司的电动工具在11月左右需求肯定上涨，公司的订单预计在10月份会重新增长，但到了11月，仍没有任何动静。

　　是什么原因导致整个行业出现二十年来从未有过的萧条逆市，李卫本来想做个研究，但一天忙到晚静不下心来，林总说一些专家认为是日本的一些大型汽车企业大肆垄断性收购铝料导致下半年整个铝合金铸造行业逆市萧条。李卫也赞同这种看法，估计是一些国际金融炒家和跨国公司在炒高原材料的价格以获暴利，从上半年开始有些材料就在涨价了，导致某些市场萎缩而影响到铝合金铸造业，加上下半年的涨价，这可能是下半年萧条逆市的主要原因，倒霉的就是一些中小企业了，他们的抗风险能力太低。

　　直到11月，DDK公司的订单不但没增长，反而还萎缩，其他客户的订单也萎缩得很厉害，10月和11月利风的产值都只有200多万，在途订单不足400万，李卫才确信“华为的冬天”来了，这个“冬天”没有一个人预测准确，还大肆招兵买马扩充地盘准备下半年大干一场。同行业很多企业11月开始大规模裁员，本市铝合金铸造的龙头企业建银科技也在12月大规模裁员。

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　　经验在特定的时间与空间会有一定的作用，10多年来下半年会非常旺的经验，却给李卫带来了决策上的失误。经验的作用是明显的，但盲目迷信经验又是不可取的，人类智慧的成长过程就是不断地积累经验，建立理论，又不断地打破经验的桎梏，推翻旧的理论，建立新的理论。牛顿的经典力学是建立在地球的时空范围内，而爱因斯坦的相对论则超越了时空、逻辑的概念，原来时空不是一维的，而爱因斯坦的相对论在当今前沿物理学中又存在桎梏。积累经验的过程可以比喻成 “渐悟”，打破经验的过程可比作“顿悟”，而“顿悟”是要付出代价的，要经历过一次甚至多次失败才有“顿悟”。

　　行业的萧条逆市，给李卫提出一个实实在在的警告：福祸相倚，国际金融炒家随便的一个小动作，足可以给一个行业予以毁灭性的打击，光练内功是不行的，现在的中小企业随时要关注外部宏观经济环境，“华为的冬天”随时会来临，不能高兴得太早，李卫也感觉，现在的中小企业生存环境比以前恶劣多了，光把内部管理搞好还不行，还得随时预测市场环境的变化以提前应对。

　　不过，从另一个角度，这未必是一件坏事：经常受挫折的人成长快；从不生病的人一病起来肯定是场大病。

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三、 局部改革的失利

　　11月新的生产经理黄亮进来后，了解了一周，要求购买两台冲床，要求设计冲模进行加工，并增加两条长流水线，总共估计要花费10万元，生产经理做了项目分析和预算，预计这些设施到位后，三个月后，生产部员工能节约70～80人，生产效率能提高20～30%，经过经理级会议商讨，最后林总同意了方案，李卫要求先购买一台冲床和一条流水线。

　　购买了冲床后，招聘到冲模工程师，设计了七八套冲模一大半不适用；流水线的生产方式适合大规模量产，通过IE手法对动作进行分解，平衡每个工序的产能，降低物流成本，通常一个产品要持续生产一段时间，员工做到很熟练时才能分解得很精确，但如果是多品种少批量，可能生产才几个小时，IE工程师研究和分解这些步骤都要花上一两天。那就不适合采用流水线生产方式了。

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　　流水线购买后，因为产品换线较快，所以生产工程师工序分解、作业指导书等还来不及做，产品就做完了，结果没起到多大作用。试用了一个多月，最后生产部看到这种情况，决定量大的产品逐步使用流水线，量小的产品依然照原来的方式做。

　　生产流程的改革并没有带来人员的降低和效率的提高，基本上以半失败告终，不过，工程师开始想办法对冲模进行改进，估计之后在量大的产品上还是能发挥一定的作用。

　　生产部黄经理进来后，要求对生产部的车间再细分，分成铸造车间、披锋车间、CNC车间、抛丸车间、机加车间、包装车间等6个车间。结果车间分细后，生产各车间的信息沟通出现极大的障碍，自己车间货做完了也及时转到下道工序，下道工序也不去追踪，PMC部一天到晚疲于奔命为之协调。

　　生产部门分了6个车间后又招了新的主管，新的主管没接受多少企业文化的培训，一些不良的习惯带过来，结果弄得部门之间内部的扯皮严重。

　　不过，有一项改革效果不错，邹经理辞职后，原加工主管王兴国悟性不错，学习进步非常快，在新的生产经理进来之前曾代理过一段时间的生产经理，他管理上有魄力，对产品也比较熟，新的生产经理将他放在铸造车间进行整改工作。

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　　王兴国铸造车间重点对文件沉淀、员工培训等工作进行了专项整治，公司上下都认为铸造车间在扎扎实实打基础，进步非常快，以前铸造工人除了开机外，都不懂调机，全靠熟练的调机师傅，师傅一走就全盘瘫痪，现在通过文件沉淀，培训，技术工人等级考核等方法，员工的进步很快，开始掌握简单的调机技术。

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　　因此DDK的品质主管到利风进行年度审核后，对铸造车间的进步也是赞扬不已。李卫打算明年将王兴国放到CNC车间花3个月时间进行专项整治。

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四、 工模与铸造的矛盾

　　工模与铸造总是发生扯皮推卸责任问题，铸造车间指责工模车间的模具有问题，工模车间指责铸造车间在模具操作使用上不当，这是众多铸造企业长期无法解决的难题。

　　李卫想出一个方法，要求工模车间和铸造车间就品质问题，写出自己部门和对方部门的10个问题，到时开会进行汇总，大家确认无误，由工模主管对铸造车间进行培训，指导铸造工人如何正确操作使用模具才不会导致模具经常损坏，同时由铸造主管对工模车间人员进行培训，指导模具哪些地方容易出问题，这样，只要每个月各车间能自我改善两三个问题，几个月下来就会好很多，而且，过三个月总结一次改善一次，这样两个车间的合作性越来越强，矛盾越来越少。

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　　这个思路应该来说非常不错，李卫的目的也很明确：各自找出自己的问题，先反省自己。

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　　本来李卫打算主持这个会议的，不巧李卫的妻子生小孩，李卫请了假回家，于是委托林总和马副总主持这个会议，要求把这个问题解决，结果是马副总主持的，林总没来参加。

　　李卫后来向两个主管一问落实的结果，工模和铸造两个车间的主管大倒苦水：上次不开会还好，开完会后，扯皮更厉害。李卫仔细了解了一番，原来在会议上，大家把这些问题制订成标准，制订成标准后，大家推卸责任就更有依据了，你说是我的问题，我说是你的问题，更加严重。从这个事件，李卫发现，有时候改革的思路是对的，下面的人没真正领会意思，也会将结果做错，本来李卫的目的是要双方列出各自的10个问题，再通过培训，以后出问题先反省自己的问题，也知道自己错在哪里，而不是去指责对方的问题，可是马副总把李卫开会的意图弄偏了。

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　　李卫通过这件事，发现改革对过程要盯得非常紧，否则，下面的人会扭曲改革者的意思，导致结果的偏差，甚至会导致截然相反的结果。

　　不过从这件事，李卫也明白一个道理：美国的法律制度非常健全，但美国的官司比例在全世界也是前茅的，越是法律健全的社会，法制意识越强，越懂得使用法律维护自己的权益。同样，一个大中型企业，制度和流程建设越来越规范，每个人的职责越来越明确，每个人也学会使用制度和流程来保护自己而推卸责任。这就是为什么大中型企业扯皮、推卸责任的现象更严重，而中小企业因为职责模糊通常不会出现这种情况，李卫终于悟通了这个道理。

　　所以，推卸责任是因为制度建设越来越规范化，在刚推翻旧体系、建立新体系的时候应该更加明显，这也可以解释为什么11、12月大家扯皮、推卸责任也越来越明显，就是因为大家学习了制度和流程的结果，如果在这种完善的过程中，通过企业文化引导好了，大家都各自反省，扯皮风会逐步消失，但如果有几个人责任心不强、总带头扯皮，大家就容易形成一股扯皮的风气。

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　　因此，规范制度和流程的同时，自我反省要同步进行，就如美国法律体系健全完善，还需要基督教引导人民忏悔反省，否则，制度流程会成为大家扯皮推卸责任指责别人的依据。

　　例如新的《样品和试产控制程序》规定项目工程师对样品和试产进行全过程跟进。结果生产部和品质部的主管和工程师都不跟进样品和试产进度，什么事都要项目工程师亲自去跟进，比如一个样品三维测试是否合格，也要项目工程师亲自去跟进，其他部门的人又不听项目工程师的，这样几个部门就相互指责对方不负责任。

　　针对这些问题等，比如项目工程师在样品跟进时，生产、品质工程师和主管认为自己部门内部也是项目工程师去跟进，而自己不积极跟进，这些细节上的问题都是当初没考虑到的，针对这一类似情况，李卫要求完善程序文件并培训：

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　　项目工程师，在新项目阶段（样品/试产/前二批量产）全程跟进，与销售工程师、制造工程师、品质工程师对口接洽。

　　生产工程师（PE）和品质工程师（QE），在新项目阶段，涉及生产部/品质部内部的协调，由PIE/QE自己去协调，项目工程师在跟踪时，发现异常，找PIE/QE而不是找操笔者去解决。

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　　这样，如果样品和试产在生产部门滞留，项目工程师直接找生产工程师即可，生产工程师调度起生产部门内部的资源就比项目工程师更有利了，而且，有什么异常三个部门的沟通也密切了，在样品阶段大家就经常沟通，不会导致信息的脱节。

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五、 治理扯皮风气

　　自从第二批经理进来，带来了他们以前公司一些不良的扯皮风气，特别是钱经理等人留下后遗症。第三批经理进来后，生产部的黄经理和品质部的章经理又带来不好的扯皮习惯，特别是黄经理的扯皮更是厉害。生产部门内部细化导致的信息不畅。加上持续的淡季让大家的心情懈怠下来，特别是ISO9000复审之后，大家更是缺乏工作激情。原来技术部主任和品质主管离职后，新来的人对技术和品质不敢拍板，因为拍错了老板会骂。特别是新的管理体系又刚建成，旧的体系打破了，新的体系大家还没熟悉，还没适应和习惯，这个过程就会造成一定的混乱，导致扯皮。

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　　诸多因素综合在一起，慢慢公司的扯皮现象开始严重起来，比如：

　　产品不良缺少人拍板，生产部拿着QC检查的不良品，找了技术、品质等部门的工程师、主管、经理一圈，主管推给工程师，新的工程师又不太熟，技术和品质经理也都是刚上任的，也不熟，没人敢拍板。MRB报告也没有人拍板，经常一拖好几天。

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　　最后发展到：一些主管、经理开会动不动扯到流程、扯到制度有问题。生产经理带头扯皮推卸责任的情况非常严重，品质经理也有样学样跟着扯。

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　　李卫本希望利用11、12、1月份的淡季，对公司进行大规模的培训和文件沉淀，以及对新体系的完善工作，使大家熟悉新的体系，熟悉了新的体系后，扯皮就会少了。在培训上，李卫也不断地给大家鼓舞士气，越是淡季，越不能打击大家的积极性，越要鼓励大家。

　　可是扯皮问题好像越来越严重了，林总查出12月柴油使用金额比正常比例高了三分之一，为此指责了李卫和财务部几次，李卫以为是油管有漏，派人查了不是。后来发现12月柴油用量增加的原因是产品出现问题，没人敢拍板所致，一台铸造机熔料每小时烧柴油140元，加温需要几个小时，所以又不能随时停止不溶料，如果扯皮扯一大圈的话，柴油就会在那边不停的空烧，扯上一天，一千多元就浪费了，一天扯上两个产品就浪费几千元，难怪12月份柴油浪费了近5万元钱。

　　李卫觉得事态有些严重，这样下去，大家即使熟悉体系扯皮风依然不断，李卫刚加入利风时，很快就刹住了公司原有的扯皮风，一直到8月，扯皮都非常少，但现在又死灰复燃，肯定和自己某些工作疏漏有关。看来有必要和部门经理、主管、工程师做一次全面沟通，掌握更全面的信息。李卫利用了晚上的时间和各个部门的主管、工程师和经理进行了沟通，要求大家无话不说，哪怕是对李卫个人意见都可以提出来。经过一周的面谈，李卫最后归纳了目前存在的四个主要问题：

　　• 改革忽视基础拔苗助长，一项改革还没真正落实到位，另一项改革又开始来了，弄得大家疲于奔命，我们的制度和流程没有落实到位，人员变动频繁、培训过多很多是走过场大家一天到晚在开会和培训，没有时间解决具体问题。

　　• 总经理决策过快、魄力下降、执行力下降、原则性下降、了解现场比以前更少、有时会过于照顾面子、有时训起人来却扣帽子、开始喜欢听人报喜、对下面压力不够、现在凝聚力也下降，总之8月份以前的优点改掉了许多，缺点却改出不少来了等等。

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　　• 品质状况变差，没人拍板，一单做完后不会对品质和成本进行分析和检讨。

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　　• 制度流程建全了，扯皮却多了，有人忙有人闲，各人只管着自己的一亩三分地，对上游和下游根本不管。

　　李卫都一个一个问清楚具体的事例。关于改革拔苗助长，指生产部黄经理进来后，生产流程的变动以及组织结构的变动；加上品质部同时推动包装和外协喷油、电镀品全检，以及PMC部推动物料编码工作，三项改革同时行动，让大家疲于奔命。

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　　李卫也从此总结了一个教训，刚进来利风为什么改革能成功，一是抓住了本质，统筹计划和清呆滞产品，使交期从45天降到30天以下，清理了呆滞品盘活了资金；二是不同时推动几项大改革，如PMC部推动改革，与PMC工作密切的生产、品质和技术就不进行大的改革，这样有一个部门主导，其他几个部门协助，改革就顺利些。而现在生产流程的变动、生产组织结构的变动、包装外协品的全检、物料编码等，工作量都非常大，阵脚就打乱了。比如物料编码，从固定资产到原材料、成品、工具、模具等都要编码，编码后要培训大家使用，大家要在表单上填，这些都是工作量非常大的工作。

　　现在这三项改革同时推动，涉及面又非常广，生产、品质、PMC都是主导部门，自己负责的改革要主导，还要协助其他部门的改革，自然疲于奔命效果也大打折扣了。比如包装和外协产品全检，基本上涉及了所有的产品，于是生产效率明显下降，李卫决定马上纠正过来，根据ABCD客户类别先从D类开始进行试行全检，逐步推广到A类，一步一步来，这样就好很多了。

　　第二点关于自己的问题，大家对李卫还是比较信任的，谈得比较直率。李卫自己也发觉，7月下旬辞职事件后，自己性格好像变了一些，更会顾及别人面子了，也更容易忍了，原则性也更差了，也开始下不为例了，对待林总也更敬畏了。虽然林总在7月份以前总对李卫说不要有一种打工心态，要有一种二老板的心态，但是自从马副总和老板娘的一些事让林总对李卫有意见，特别是李卫知道林总和别的顾问一直联系，有更换自己的想法，而且多次在李卫面前提起，加上钱经理等人来了后，不断在林总面前说李卫的坏话，让林总对李卫也开始有看法，这些因素导致李卫考虑有可能利风改革成功，自己却成为改革烈士，于是魄力就下降了，人的心态一起变化，其他的毛病也就跟着来了。

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7、8月份产值高速增长后，也产生一种自我膨胀心理，也喜欢听人报喜，听到不好的消息脸就容易沉下来，这可能是人在某种成功或胜利之后的一种沽名钓誉的心理，看来自己也一样有小人得志的心态。李卫对这些评价一一进行了反思，有的评价可能有些片面，有的还是比较符合的，不管如何，虚心接受，不对的就慢慢改正，李卫感谢这次淡季，如果下半年一直旺下去，李卫相信公司的产值会突飞猛进，但自己的傲气也会和产值一起猛涨，自己一天到晚说别人不要成为年羹尧，说别人小人得志，自己成了小人得志都不知道，淡季让自己有机会反思。

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　　李卫发现，性格直率者通常胜利之后也容易沽名钓誉，刚愎自用，这种性格的人实际上脆弱，一理失败挫折就容易自卑，只有磨炼成坚韧的性格，才会胜不骄，败不馁。这一次，真的感谢这帮管理层对自己直言不讳的忠告。特别是导致自己魄力下降原则性下降的原因，李卫想想有点好笑，自己以前在任何公司做事从来都不考虑自己，想这么多患得患失干嘛？凭自己的能力还找不到工作吗？即使成为烈士，自己一年的改革经历也是一笔宝贵的财富。想通了这一点，李卫的心中豁然开朗。

　　关于没人拍板，主要是8月份技术主任马祥安辞职，9月份品质主管和工模主管被两家小公司分别挖走，大家都是新人，对于产品不熟导致不敢拍板。林总打算叫原技术主任马祥安和品质主管贺步高回来，但李卫不太同意这种做法，马祥安回来，以他的性格，如何与新来的技术经理司马冬沟通？李卫相信，不敢拍板的情况，这是新老交替的原因造成的，再过两三个月，这种情况肯定有改观。而且，这也跟林总不能容忍别人犯错有关，别人拍板决策错了，又找人来训斥一顿，谁还敢拍板，一个人的成长和经验积累是以失败为代价换取的，不允许人犯错，他就会重复不停地犯错。

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　　林总还是坚持叫马祥安和贺步高回来，李卫说服不了林总，因为自11月份以来，林总的情绪急转直下，大事小事都开始参与，李卫还是欣赏6-9月份的林总，不会什么鸡毛蒜皮的细节都管，但现在，他什么都要去管，李卫阻拦不了，李卫一阻拦，林总就扔出一句话：“我不参与会更多问题？”就是因为老板什么都参与，大家才无法成长，但自淡季以来，林总经常情绪化发脾气，特别是11月开始，不停指责李卫对一些细节问题跟踪力度不够。

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　　李卫在开会也发现，有几个人扯皮非常厉害，为首的是生产部黄经理，还有品质部的一个主管、生产部一个主管以及技术部一个项目工程师也是责任心不强、推卸责任的高手，品质部的章经理也不时会参与扯皮，只是没黄经理严重，但章经理比黄经理更好的一点是：章经理扯完还会去做这件事，而黄经理扯皮纯粹是为了推却责任。

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　　和各主管、工程师和部门经理沟通完毕后，李卫专门召开了一次主管以上员工的会议，检讨了自己一段时间来工作的过失，并鼓舞大家的士气。在会议上，李卫针对扯皮和推卸责任，进行了一场《什么是扯皮，如何杜绝扯皮和推卸责任》的培训：

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　　《什么是扯皮，如何杜绝扯皮和推卸责任》

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　　大家是否有感觉，8月份以前，公司基本上不存在扯皮的问题，各个部门的主管和经理都能主动承认自己的问题在哪里，哪些是自己的责任，哪些不是自己的责任。8月份后，钱经理等人进来，把扯皮风带进来了，我花了很大力气才扭转过来。但现在这段时间，从经理到主管、工程师，又开始扯皮，扯完了还说别人在扯皮。扯皮是大公司的毛病，为什么我们这段时间又开始扯皮了呢？扯皮的危害有多大呢？

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　　前几天我和主管、工程师、部门经理沟通，大家反映最大的问题就是扯皮，因为扯皮，货出不了，不是能力有问题，是责任心有问题，炉子在那边烧半天，一个小时就是140元，这边却是一个产品转了半天，还是没有结果，没人敢拍板，最后柴油烧了半天一天，上千元就白白损失了，这也是我们十一、十二月淡季，柴油用量与产值不成比例的一个主要原因，惊人的浪费，所以一个企业最大的成本就是沟通成本。

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　　什么是扯皮、推卸责任呢？我现在可以告诉大家，以下几种情况就是扯皮、推卸责任，大家今后发现以下几种情况，就知道他在扯皮推卸责任了：

　　• 不停地对上司辩解，解释是扯皮推卸责任的第一道工序，不是说不能解释，但在问题还没解决的时候，一味地辩解是客观原因或其他部门的问题，不是扯皮是什么。正确的做法是：先主动承担责任并找出解决方案，将事情处理好了，再回来解释，在问题解决之前解释就是扯皮推卸责任。

　　• 一味地讲客观原因或一味指责别人的错，或者总是说上工序的错，把责任推给上工序。比如我问PMC部门，为什么没完成订单？PMC说是制造部的原因，制造部说是品质部的原因，品质部说是技术的原因，难道把这个问题扔给上司去跟踪吗？上司只问最后一道工序，后一道工序的人追踪上一道工序，每个工序对下一道工序负责。客户追货也是追营销部的货，他不会去追生产部或采购部的货，营销部不能说生产部没完成叫客户去追生产部，否则就成了扯皮。所以，每个工序要紧追上一个工序，自己做好了货，要通知下一个工序，这样流程和信息才不会断裂。对于上一个工序，自己要像客户追单一样紧追，对于下一道工序，要像对待客户一样要及时通知。

　　• 不是往解决问题的思路上走，不去现场解决问题，而总是在分清是谁的责任。企业不能没有争吵，争吵如果是大家为了解决一个问题提出不同的解决方案而争吵，这是往解决问题的思路上走，这种争吵是必要的，是降低企业的经营风险；但如果一争吵就是在扯谁的责任，或者一味去解释找借口，让问题停在半路而不解决，这种争吵只有负面价值，对企业百害而无一利，希望以后大家一看到这种扯皮，两眼就要盯着他，让他自己感觉到自己的扯皮推卸责任。

　　• 总讲特殊的事例而不是讲普遍性的事件，任何一个事例，都扯到流程和制度上去，最后扯到人力资源或企业文化的错，最后都是老板或总经理的错，结果制度和流程越来越完善，扯皮却越来越多。或者一件事总是带上司游花园，让上司弄不清思路，摸不着门道，理不清思维，这些情况都是扯皮。

　　• 今天如果对方给自己提出当天发生的问题，我们就如条件反射般的反唇相讥，再揭对方以前的伤疤，这也是扯皮，就今天的事论今天的事，别扯到以前的事去，否则就是在扯皮。

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那么公司目前产生扯皮的原因是什么呢？

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　　• 企业从小发展到大，企业不对流程和制度规范化，企业长不大会死，明晰了流程和制度如果没引导好，制度和流程又会成为扯皮的工具，就像美国法律越来越完善，官司却越来越多一样。流程制度完善了，职责权限清晰了，大家明白各自的责任了，于是就不追踪前面的工序，也不通知后面的工序了，于是流程就静止了，大家也就找出扯皮的理由来了，扯皮推卸责任也就来了，制度流程反而成了各人自扫门前雪的判定标准，自己做完的事就完了，不会跟进上道工序，也不会通知下道工序，结果公司组织结构的架子搭大了，信息却脱节了，（所以现在公司书面的产品标准越来越清晰，品质问题却越来越多，就是因为在客户、公司内部、供应商之间缺少面对面的沟通造成的）。我们与客户沟通，有会议纪要，但只把会议纪要叫文员一发，各部门的主管/工程师之间却不口头沟通，有用吗？光有制度流程没有口头的沟通一个企业的效率能起来吗？有的主管对我说，我以后什么都用书面来通知，表面上看起来好像对，实际上就有扯皮推卸责任的心态，书面的东西是可以防止某些人说了而不承认，但全部靠书面沟通对企业有利吗？效率将会降低10倍不止，除非对方老是说话不算数，才能弄个书面确认，我们装电话用邮箱是干什么的？就是要求效率高，对方如果不敢承担，书面口头信息一起跟过去。

　　• 扯皮是有传染性的，公司大部分人责任心很强，但制度流程清晰后，只要有几个有扯皮习惯的人，一点一点扯，最后影响到大家都扯皮了，结果都成了这不是我的事，这是他和他们的事，余世维所讲的奥的斯电梯的例子全都在我们公司演示了一遍：“这是谁的错，这是装电梯的错，你是干什么的，我是修电梯的。”余世维的课程《管理者常犯的11个毛病》里面装电梯与修电梯的例子大家还记得吗？

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　　如何杜绝扯皮、推卸责任：

　　• 出了问题，每个人必须先讲如何解决；讲出解决的方案，再追究责任；已经犯了错，应站在公司解决问题的角度，如何弥补找出方法才是往解决问题的思路上走，才是正道。从今以后，不管在任何场合，出了问题，上司问问题必须这样问：有什么方法可以补救？等到商议出了补救的办法：上司再去追查原因追究责任。同时，下属如果在没有回答出补救方法之前，不准辩解，只有找到方法并解决后，才能解释，这必须成为利风的一个做事习惯。

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　　• 出了问题，不是不带样品在会议上胡扯乱扯，不看文件瞎扯，而是即时到现场，即时找到现物和现人，了解情况，尽快商讨解决方案。

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　　• 如果出了问题又一味辩解而不是积极地补救，要加倍重罚，如果两人一起扯，两人一起加倍重罚。如果出了问题，两人马上商讨解决方案，再尽快解决，解决完了后再解释和判责任，也要处罚，但肯定是从轻处罚。这一条行政人资部马上要加进《奖惩管理办法》中去。

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　　培训完后，李卫和林总又给大家鼓舞了一番士气。一周之内，公司将责任心差和非常爱扯皮的一个生产主管、一个IQC主管和一个项目工程师辞退了。

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　　公司因为制订了《员工试用转正管理办法》，因此生产部黄经理的试用转正需要已经转正的部门经理以上人员进行评估，大家发生意见争执，林总对他不太了解，只是觉得他口才比较好，马副总请了一个多月假回家接触较少，两人都打了85分以上的高分，司马经理认为合格，陈经理评价要延长试用期，刘经理认为不合格，李卫也认为不合格，主要有以下原因：

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　　• 几个月考核下来，黄经理都是最差的，按公司制度规定至少要在平均水平以上才能转正录用。

　　• 责任心非常差，做事特别不积极主动，凡事都要上面来催，特别在伏特狮审核时，跟踪起来极不负责，以至李卫要盯在他屁股后面，才勉强完成，导致培训等一些工作出现延误，居然还说要造假应付，被李卫严厉制止。

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　　• 不清楚计划，不了解现场，总喜欢把皮球推给上一个部门，非常爱扯皮。他特别爱扯皮，导致章经理跟着他扯，如果炒了黄经理，章经理一个人怎么都翻不起大浪。

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　　• 公司培训，其他所有部门的培训效果都不错，大家都认为学到了东西，唯有生产部黄经理在培训时，偏离主题，不培训技能和流程制度，而一味夸夸其谈，像传销和保险培训一样让大家举手喊口号，公司的培训计划是安排在晚上的，他却总利用下午时间搞培训。李卫请假那段时间，有一次林总谈到近段时间扯皮比较严重，黄经理说近段时间所有发生的问题都是公司安排的培训过多导致大家没时间改善所导致，而实际上这些培训课程和教材都是各部门经理自己报上来的，李卫是亲自批准《月培训计划》的，培训计划上平均一个部门内部的培训每月只有四次，最多的才五次，平均一周一次，生产部一个月也只有五次培训，可李卫后面调查的结果是生产部一周内居然搞出四次培训，培训时黄经理一半时间用来讲课一半时间用来吹嘘自己和喊口号。黄经理自己在培训上胡来，对部属却说是公司安排的，面对老板却把一瓢污水泼给别人，欺上瞒下，弄得生产部的基层管理技术人员没时间沉淀资料，意见非常大，林总到生产部向那些主管了解后，也以为是公司安排的，因此对李卫和罗经理耿耿于怀，三翻五次为培训一事指责李卫和行政人资部陈经理，而老板又是个偏听偏信先入为主的人，李卫和陈经理解释多次都没用。

　　李卫平时观察，黄经理很喜欢研究权谋之术，特别爱看厚黑学、诡经一类的书，当时购买冲床时，他告诉李卫他亲自联系了一家公司购买冲床，仅需10多万元，他还可以再和对方侃侃价，暗示公司指派他去采购，结果李卫派人一了解，这种型号规格的实际价格只要2万元。他平时喜欢恭维上司，让上司犯错误，然后背后却会把上司架在火上烤。唉，做了一年总经理，没想到碰上这么两个人品不佳的下属。

　　责任心差推卸责任的人，做事不主动的人，不管他有多大优点，也不能用。前几天，邹经理打过电话来，说他老家的工厂转让了，如果公司需要，明年初他可以过来，李卫比较了一下邹经理和黄经理，邹经理虽然有很多缺点，但还比较负责，会主动做事，而黄经理恰恰没有责任心，也不主动做事。无论是责任心与人品，相比较之下，李卫还是认同邹经理。

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　　但林总坚持要给黄经理转正，林总认为是因培训之事李卫对黄经理有成见，李卫当然不否认这也是其中的一个原因。林总不是非常了解黄经理，于是最后又征询技术部司马经理的意见，司马经理当时怕得罪人、加上和黄经理私下关系还可以，没有表态，结果林总决定给黄经理转正。

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　　过了几天，黄经理又在下面扯皮，导致问题迟迟得不到解决，司马经理觉得应该站在公司的角度考虑问题，终于找到李卫和林总，指出黄经理责任心太差，林总又和王兴国等人进行了印证，决定辞退黄经理。李卫想：真是何苦，缺乏自己的判断，前几天坚持要转正，现在黄经理转正的公告都贴出去了，一听司马经理说黄经理不行，又决定辞退，下面的员工都不知道上面在搞什么把戏。一个领导人，最要有自己的主见，用自己的眼光来观察判断人，如果缺乏主见，耳根子太软，就别去决策。

　　李卫如果下定决心让一个人走，那是王八吃秤砣铁了心，如果决定留一个人，也是一样铁了心，李卫相信自己的观察能力，部属可以在面试时伪装自己，但两三个月一定可以发现出来。

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　　果然，两三周后，公司的扯皮风慢慢消失了，章经理的扯皮也慢慢少了点，邹经理也决定过完春节后过来。

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六、 管理成本的增加

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　　9月份，新的工资制度正式实施，虽然经过几轮的讨论，但细节上还是有疏漏的地方。

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　　新的工资制度中有数量奖、品质奖和超产奖，并制定好了表格以统计，但在实施过程中，对每个员工的数量和品质进行统计，其统计难度非常高，加上培训力度不够，一些主管和领班对新的工资制度还没完全领会透，监管力度也不足，生产工程师制订出来的工时定额，一些主管和领班吵着说不合理，生产工程师就随意做出变更，弄到最后，下面的人都觉得麻烦，于是工资改革竟然变质成平均主义的计时制，导致9、10月工资成本过高。加上9月开始走向淡季，更没有什么超产奖，员工意见也开始大了，一些计件熟练的员工认为公司在欺骗他们，导致积极性大减。

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　　11月，对工资制度重新进行修正，制订《工时效率管理办法》，取消数量奖、品质奖和超产奖，一律改为奖励工时，只有良品数高于定额的才有奖励，低于定额的则扣工时，禁止主管领班随意要求生产工程师更改工时定额，并加大执行力度，要求成本会计和行政人资部每周对每个车间进行随机抽查一次。新进员工也定任务，第一个月完成定额的60%，第二个月80%，第三个月和老员工一样。

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　　12月1日，新的《工时效率管理办法》出台，这次吸取经验教训，公司、部门经理和主管对员工进行了多次培训，让员工明白这是一个利己利公司的双赢制度。对于淡季，可以保证员工有一个基本的保障，起到稳定员工的作用，到了旺季，可以激励他们多做产量。12月的产值和11月差不多，但工资降低了近3万元，1月份，又有下降，说明这个制度开始起作用了。

　　根据下半年从8月旺到过年的判断，公司在8月份完成了新的管理架构的搭建，主管、工程师基本都到位了，公司工程师的人数就增加了近10个，还有新增了一些主管，员工人数在8月也增加到420人，准备在年底突破500万的月产值目标。

　　9月份开始进入淡季，初期大家都以为只是暂时的，没想到10月之后继续变淡，到11月仍没有复苏的迹象，大家才明白今年和以往不一样了。

　　为了迎接下半年的旺季，8、9月份招聘了大量的管理技术人员，而且进行了工资改革，现在突然变淡，在9、10月，因为根据以前的经验，林总和李卫还不敢准确判断是真正的淡季来到了还是偶然性的订单减少，直到11月份材料大涨整个行业萧条，才确定逆市到来了。虽然12月份其他同行企业进行裁员，但李卫不打算裁员，让员工自然流失，因为2月份开始变旺，如果一旺，到时招人难招，员工又不熟练，而且一裁员，也会伤害从上到下的心，大家还是勒紧裤带熬过这两三个月，除非实在熬不过去才裁员。但是不裁员，整个管理成本下半年就变高了。

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　　既然外部形势发生了变化，李卫打算今年不赚钱，筹备培训好人才，维持好客户关系，一切为明年而准备。

　　公司7月份订购的这些新设备8月份都到了，每个月供机款多了二十多万（公司的设备都是分期付款购买，分三年供完，即2005年还在供2003、2004年的设备），招聘的经理、主管、工程师每月工资比以前多了10万，加上工资改革，新租的厂房装修花了三十多万，每个月租金和电费都增加了好几万。一下子，管理成本每个月除了供机款都增加了近20万。如果下半年是旺季，这些管理成本很容易被消化，因为如果有订单，购买新设备可以生产出更多的订单，但突然变淡，设备却闲置，管理成本自然上升。11月开始，林总的脸色开始变得难看，1月初，林总看了财务报表，下半年管理人员工资比以前增加了近10万，多次对李卫进行指责。

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　　12月，公司接了一个澳门贸易公司Bluechip公司的订单，这种产品利风2004年也生产过，以前是为一家裕成银的客户加工的，这两家客户的终端客户都是美国一家知名的运动器材公司，利风有现成的模具。Bluechip公司下的单量较大，将近200万，分两个月交完。林总很开心，在签合同之前，李卫提醒林总几次，和新的贸易公司做生意必须收取20%～30%的订金，林总觉得没关系，因为他认为这种产品小，可以一出六件，而且材料成本不高，风险不大。李卫看到林总这么有信心，也就没有坚持了。

　　没想到，总共30万套的订单，生产了将近20万套，交货都交了10万套，Bluechip的美国客户说有一个小齿轮和图纸尺寸不符，拒绝收货。这下，Bluechip和利风都很紧张了，因为Bluechip公司已经给利风确认过样品了，经过多次沟通，Bluechip将货送到市测量公证机构进行耐磨测试，证明这个尺寸不会影响安全，但美国方面还是不接受。这样一来，生产了20万套的货就得报废，送到Bluechip公司的10万套货还要拆下来，利风这边的货还得报废处理。经过Bluechip公司和利风协商，双方都有责任，各承担一半，送过去的货他们负责，但要扣10%的款，利风这边的成品自行报废，货必须尽快补齐。

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　　1月和2月，利风拼尽全力补货，但模具铸造了快5万次，寿命快到了，模具已经开始老化，开新模又还需要一段时间，所以品质经常出问题，生产得非常辛苦，而且，经过这次事件后，Bluechip公司对货物检验得又非常严格，非常轻微的也退货。本来下半年就是淡季，经过这一事件，利风亏损材料、人工等不下于70万，公司的现金流就比较紧张了。

　　12月份和1月份，立诚公司拉来10多套模具，他们的产品价格都是按以前13500/吨给客户报的价，而且品质标准又不清晰，都属于垃圾单，做一个亏一个。

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　　这边，利风拼命补Bluechip公司的货，但Bluechip公司品质卡得非常严苛，退货非常多，每个月退货几十万，基本上都是这家公司的退货，而且，因为补货进度不够，Bluechip公司的款也就拖延。这样，公司的现金流则比较紧张了，有时甚至低于100万，最低时甚至跌至80万左右。原来营销部贺经理在任时，回款率从以前的90%跌至70%多，现在加上Bluechip公司的款又拖延，马副总又监管营销这一块，本来马副总做事就比较懒散拖塌，这样一来回款率更是不足70%，付款比回款还高。

　　淡旺季的变化导致管理成本的增加，新管理体系的适应期，Bluechip事件，立诚转来的一些烂单，加上伏特狮的审核，12月至2月，把李卫好好地折腾了一番。

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　　下半年铝料的持续上涨，给一些中小企业带来致命性的打击，李卫和林总在上半年就聊过原材料涨价一事，上半年钢铁等原材料涨价，而锌、铝等不涨价，所以预计下半年铝料有可能会涨，但到底什么时候涨会涨多少，谁也不清楚。结果10月初一涨价，马上购买了两个月的期货，11月又购买了两个月的期货。一些中小企业受不了这种购销倒挂现象以致亏损倒闭。有些企业看到铝料涨了两三个月，一是企业顶不住资金压力，二是估计也涨到头了，于是在12月份进行调价，结果12月后继续上涨，这些企业不可能对客户隔一个月又调一次价，结果有苦说不出。虽然10月、11月利风购买期货时价格也上涨了一定幅度，成本也增加了，但毕竟不像其他企业一样造成致命性的影响，利风有了这两次期货的缓冲，可以使调价往后延迟，但到了年底也顶不住了，于是在2月份统一进行调价。铝料的涨价通过两次期货的缓冲，利风总算减缓了这种风险，但整个行业的逆市，却不是一家企业可以扭转过来。行业的冬天就看谁准备好了棉衣，谁有棉衣过冬熬过去了，谁就是赢家，没有棉衣的，只有等着冻死了。

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　　下半年铝料上涨，成本高企，李卫要求生产工程部门对主要产品的铝料配比进行分析，原来很多产品是用原铝料的，或者用原铝料的比例过高，而实际上很多产品可以搭配较多比例的回收料（也就是水口料，即铸造出产品不合格后报废重新熔化的铝料）。生产工程师根据主要的产品进行分析，发现有一些产品根本不需要用全原料，或者有些产品的全原料比例过高，他们根据产品一一制订新的搭配比例。PMC部门根据铸造车间的报废回炉品，经过喷油电镀加工的报废回炉品，以及一些铝渣滓，分成一级水口料、二级水口料和三级水口料，经检测，一二级水口料成分除某种元素比例稍高点，其他和原料没多大区别，三级水口料则送到外厂重新精炼成原料。PMC部专门编制三级文件《铝料管理规范》进行控制。

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　　技术部司马经理接任后，BOM表的工作紧锣密鼓地进行，BOM表中的生产标准损耗数据也不断收集统计完善，根据生产计划，即将生产的AB类客户产品的BOM表也完善得差不多，PMC部开始对生产损耗进行严格控制，并跟踪一些大的订单，责令生产部门改善。

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　　同时，严格控制各种非生产性开支，包括办公用品、用车、设备、量测具等，收回审批权限，李卫上下班也自己搭乘公交车。

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　　逆市碰上改革阵痛，真是祸不单行，不管如何，勒紧裤带，谁熬过了冬天，谁就是胜利者！

隔岸观火

第十五章、迎来黎明，却不能风雨同舟

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　　一、信任度下降

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　　从7、8月开始，林总就要求李卫要改性格。9、10月份，更是不断提醒李卫：下面有人对李卫有意见，要求李卫要注意，制度归制度，人情也要注意。

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　　李卫有的时候不以为然：一个中小企业，制度和流程还不规范，系统还在建设当中，很多事情是靠压力进行管理的，即使制度和流程建立好了，要逼着大家去适应和习惯，也需要一段时间，所以，一两年内，下面的人有些小牢骚抱怨很正常的，如果系统建好了，制度流程规范了，大家都习惯了，都很自律，知道按制度流程自动自发去做事了，牢骚抱怨自然会减少很多，要消灭下面没有一点牢骚和抱怨是不可能的。而现在这种“乱世”，要改变大家的习惯，必须要有一种铁腕和魄力，逼着大家前进，过多的讲人情，把人情摆在法律和道理前面，那将乱了规矩，一旦形成习惯，再来规范好难度就高很多倍了。所以，李卫更多的是强调法、理、情，而不是情、理、法。

　　因此，李卫对林总的话没有过多的当做一回事。后来才知道，钱经理在9、10月份在林总背后说李卫的坏话也非常多。

　　10月之后的萧条淡季来了，公司就利用淡季的时间进行培训和文件沉淀工作，林总也交待，订单淡了，不能让大家懈怠下来，利用淡季完善文件以及进行培训。

　　李卫要求各部门每周进行一次培训，各部门将培训计划报给行政人资部，行政人资部每个月排出培训计划，李卫看过培训计划，里面思想性与技能性的培训课程比例约为4∶6。11、12月各部门如火如荼进行培训工作，很多人通过培训技能得到一定的提高，但是也出现了一些负面的东西，生产部黄经理培训上瘾，心血来潮下午也来搞培训，培训时情绪激动让大家来喊口号，弄得有点像传销。结果生产部下面管理层生怨言，最后把工作完不成，黄经理面对林总和下属，都说成是公司搞这么多培训。后来传到老板耳中，老板把这段时间工作完不成、扯皮等都归结为李卫让大家培训过多所致，弄得李卫莫名其妙。相反，品质和PMC、技术等部门扎扎实实进行培训，大家觉得很有收获。

　　淡季一来，很多管理者把予头对准李卫的改革，认为李卫把框架搭大了才导致这么闲，老板有时烦燥，也和秦立章、张晓杰、马副总等人出去喝酒，酒到三分醉后，席间林总就听到这帮人对公司改革大加批判。这是创业型老板在改革中弄不清方向时典型的作法，和一帮老臣吃饭喝酒，让这帮做运动员的老臣同时充当裁判员的角色。

　　为什么企业要改革，就是因为以前管理层从上到下思想观念和管理技能跟不上社会的发展，所以才要改革，如果这帮老臣都很优秀，那哪里需要改革？所以改革就是改人，就是改造人的思想和提高人的技能，改革必须要引入新的思想对老的思想进行冲击，自然造成抵制，在新思想强大的压力下，老的思想会暂时休眠，一旦有一天改革遇上挫折时，老的思想又会死灰复燃，上半年的改革，少数老臣感觉“皇上”宠“新臣”了，自己失宠了，只好随大流，一旦重新受宠，自然得批判别人以自我表现一番了，而单独和老臣吃饭就是提供了这样一个机会。这些运动员，正是因为思想和技能不行，所以才被改造，现在让这些缺乏高度和远见的运动员来做裁判，对企业的改革进行评价，可想而知结果会如何，自然，“皇上”也就慢慢失去正确的判断力了，变得半信半疑了。

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　　12月，DDK公司下了个急单，按正常的交期需要3周，但他们必须要求在7天内赶出来，电话追到林总处（李卫请假回家照顾妻子生小孩了），老板一听到电话，非常生气，淡季也交不出货？于是和PMC刘经理一起到DDK公司复交期，车上，林总问刘经理：现在改革的体系是不是有问题？怎么淡季也会交不出货。刘经理只得把情况解释了一遍。林总已经越来越不相信李卫的改革了。之后多次在会议上表示：“我从来不否定改革，必须要改革，但是为什么现在成本比以前还高，为什么还会有品质问题？改革的效果在哪里？”大家明显看出来老板已经表示出对李卫的不信任。

　　李卫明白，林总认为李卫的改革有问题，林总越怀疑就越喜欢问下面的老员工：“李总新建的管理体系，你有什么看法？李总搞的培训，你有什么看法？铸造车间的整顿，你有什么看法？XX经理和以前XX比，你认为哪个更好？”诸如此类的询问。

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　　下面的老员工很少有机会在“皇上”面前表现，承蒙皇上召询，自然得好好批判一下别人表现一番了，于是又指点一下这里有缺陷，那里还有毛病，特别是一些不喜欢学习，不愿意纠正旧习惯的人，抓到里面一些细节上的疏漏，进行大肆贬抑。“皇上”听到越来越多这样的话，不信任度越来越深，加上本来就感性，自然就脱离以事论事了，变成对李卫产生很深的成见了，甚至觉得李卫炒掉钱经理也是心胸不够所致，李卫以前的很多优点也开始变成缺点了。

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二、产生成见

　　Bluechip公司事件，老板也指责过李卫，认为是在李卫任期内出现的，李卫心想：公司所有合同和报价都得你拍板，这事我第一提醒过你要收订金，你没收；第二模具就是使用以前你和你的徒弟马祥安设计的模具，如果不是后来程序文件规定要客户签样确认，恐怕送给客户那10万套货，客户一分钱都不认账，公司又得多亏70万。不过，林总还是有一点自知之明，知道这件事是自己犯的错，这件事只指责过一两次而已，没有过多指责。

　　管理成本的上升，加上Bluechip事件的刺激，使林总已经失去了理性的思考，他把这一切都归咎为改革。在12月之后，不管有任何大小问题，林总都会迁怒于李卫搭的框架大，建立的体系不好，不管在公开还是私下场合，都不停地指责李卫。

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　　可是林总对李卫失去了耐心，柴油事件，指责了李卫多次：“建立了物料控制部，控制在哪里？这个体系有没有作用？物控这些人在干什么？”

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　　1月份，查到管理人员工资比例增加，又指责了李卫多次：“管理人员工资比例这么高，他们在做什么？招聘的这些主管工程师到底有没有用？”

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　　培训事件，李卫又倍受指责：“你在会议上自我反省还不够，避重就轻，现在这段时间的问题，就是培训过多造成的，而你没反省出来。”

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　　立诚送来伏特狮的同时，也转来很多小的垃圾单，很多资料不齐全，或立诚的模具有问题，或立诚和客户在谈品质标准时没谈清楚，导致一些品质问题，李卫又受指责：“改革快一年，居然还有品质问题，你建立的体系到底有没有作用？”

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　　12、1月份忙伏特狮的审核工作，加上垃圾单的影响以及Bluechip事件打乱了很多生产计划，导致几家CD类客户的货没按时出，客户打电话给林总，李卫又受指责：“怎么淡季还会有货出不出去，你们的改革到底是怎么一回事？”

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　　诸如此类的指责，从11月中下旬开始越来越多，12月至2月达到高峰，几乎每周都要受多次这样的指责，轻的在董事长办公室指责，重的在会议室公开指责，而且指责到最后矛头就针对李卫的改革，外面的人全部听到，更严重的是多次拍着桌子斥责，每次李卫都尽量忍住，不想在公开场合下和老板争吵。在这样的指责下，公司各种谣言传得满天飞。

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　　李卫越来越觉得一个总经理的自尊心不断地被刺痛，李卫是中国人，中国人的缺点李卫都有，李卫也有虚荣心，也要一点面子，但自认为虚荣心和面子观念不会太强，也有一定的自我反省和自我批判能力，就事论事的批评通常可以接受，但长期处于这样有成见的指责当中，李卫事后只有苦笑，李卫每每在指责之后一调查，发现很多是林总听了片面之词后不分青红皂白的斥责发泄。

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　　李卫也会批评下属，但一般会先做调查，掌握的信息更全面，可是老板的指责，通常只是根据某人片面信息的一句话。李卫不喜欢辩解，独自承受着，林总单独或当众指责李卫属下的过错，李卫很多时候会把责任往自己身上揽。李卫有时真想一气之下一走了之，但理智下来他明白，不能在这个时候走，在这个时候走，部属会嘲笑自己是逃兵，在公司最困难时就选择逃跑，而自己平时不断教育部属要有责任心，自己却逃跑，怎么也说不过去，要走也要等过了这段时间，将局势扭转过来再走。

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　　李卫预计Bluechip的货在3月底最多4月初可以补完，补完后会好很多。立诚转来的这些垃圾小客户，到时转给别的企业或不做。

　　至于公司管理成本的增加，李卫是这样认为的：企业到了一定阶段就必须彻底的变革，必须建立一种新的管理模式，然后才能有更大的突破，有经营业绩新的倍增。任何一种固有的经营管理模式，迟早都会成为制约企业发展的瓶颈。做1000万、1亿、10亿、100亿，不仅仅是付出10倍努力、加10倍人手就会有10倍的自然增长，而是要进行质的变化，生产力发展到一定程度必然与现有的生产关系发生冲突，只有变革生产关系才能带来生产力的发展。一个成年人当年能举重100斤，现在能举重200斤，绝不是他胖了一倍，而是他体格训练得更强健了，肌肉更有力了，如果他想再举到300斤，又得必须改变现有的训练思路和方法。

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　　任何一个企业要实行战略扩张，扩大规模，进行跳跃式发展时，管理框架肯定要先搭大，业务流程要重新设计，靠原来的管理框架和流程是绝无可能实现跳跃式发展的，因此要先期投入，放慢发展速度，框架搭建后经过稳定磨合到产生效益，中间肯定还有一个回报周期，在这个过程中间，可能只见投入，不见收益，导致成本增高，不可能打一针下去，三分钟病就好了，改革是需要成本的，需要时间和足够耐心的，企业越大，问题越多，变革所需的时间越长，IBM当年变革，整整花了三年才恢复生机，如果当年IBM的董事会缺乏远见，顶不住股东的压力，只有两年的耐心，没有三年的耐心，前两年看到郭士纳还没完全扭转过来，就让郭士纳滚蛋，今天就可能就看不到IBM的身影了。蒙牛集团和华为当年扩张便是如此，华为当年不在坂田花50亿建立新的生产基地，就跟不上现在的销售速度。

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　　而且扩大架构，管理人员肯定会增加，不引进活水进来，变革不可能成功，但不可能为了控制成本而把能力不足的老管理人员全都炒掉，这样一会伤老员工的心，二会使公司在变革期出现衍接断层，因此，管理人员的队伍肯定比以前庞大，管理人员的工资比例一定会增加的。

　　因此在管理变革期，管理成本肯定会增加，利风现在固定成本肯定会更高，但只要有订单支持，就不成问题，加上明年有伏特狮这个大客户支持，再开发一两家大客户，必须要这么一个大框架才能支撑，否则支撑不起来，公司现有的管理框架，每个月有300万订单肯定不会亏损，李卫从财务报表中预估盈亏平衡点在250～280万元之间，但现有的管理架构具备消化700万订单的潜力，不需要增加多少管理技术人员，只需增加些工人，李卫预计，只要有足够的订单，每隔三个月他就能将生产能力提升100万。李卫认为一个老板眼光应该放长远一些，不能仅仅因为现在有些困难就一味地责难。

　　如果林总的态度会转变，李卫就打算继续做下去，如果林总仍是这种态度这样带成见地对待自己的话，李卫打算明年将局势扭转后就离开。

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三、老板的性格

　　整个12至2月份，李卫很少见到林总笑过，除了伏特狮审核通过时开心过一两次外，基本上都没开心过。

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　　2月中下旬，公司在途订单在半个月内突然猛增到700万，李卫要求行政人资部按《定员编制表》招人，除了伏特狮专线要增加二十多人之外，其他部门不得随意增加人。但是老板有一天通知要给铸造部增加一个领班和两个工人，如果增加就超编了，现在有8～9台机的人手，如果光铸造的话，可以对付600万以上的产能，但老板非得说要增加，李卫只好让老板说要的人去找王兴国面试一下，等那几个人找到王兴国，王兴国拒绝了，因为其中有一个是上次罢工被炒掉的，还有林总说的那个领班，也是那个时候跟着一起辞职的，到另外一家小公司混了个领班，但王兴国一考试，发现他的水平根本不适合做领班，王兴国打电话请示李卫，李卫告诉王兴国不录用。

　　没想到老板因为此事找来李卫大发脾气，又把王兴国找来骂一顿，说自己已经答应了人家，要守信用。王兴国说那几个人所在的公司现在没多少订单，所以才想出来，而且一个是被炒的，一个水平不够。林总不停地训斥王兴国，李卫表示是自己要求王兴国这么做的，林总最后发火了：“这个公司是我的，我想要谁进来就让谁进来。”偏偏李卫那天不知道是那根筋出了问题，偏不让林总，就是不同意，只同意三个人当中的一个进来。李卫表示：公司这种二进宫三进宫的人很多，很多公司进出两次就再也不能进公司，否则员工觉得公司像旅馆一样，从来没有一定的严肃性，一个公司，在炒人上必须慎重，炒的人也进来，就如皇帝要杀一个臣子，杀了他，想他的时候又叫他还魂，这怎么可能？公司管理层当时不重视，人一走又怀念别人的好，又叫人回来，这导致公司对人的去留根本不慎重，炒人不是因为一段时间的综合评估，完全是一时的意气用事。”这句话可能刺到林总的痛处，林总生气得把李卫和王兴国赶了出来。事后李卫才知道，原来那个想做领班的，是老板保姆的丈夫，老板一口答应了保姆，现在做不到，岂不是大丢面子。

　　1、2月份，因为铝料价格上涨，有很多产品要调价，报价事项比较多些，张晓杰到老板面前反映太忙了，林总又找来李卫，要求李卫解决一下，李卫把张晓杰找过来，问他一天报几份报价，算一份报价要多久？怎么会没时间？是否将工作按轻重缓急合理分配给部属（贺经理走后，报价工程师张晓杰暂代营销经理职务，后来林总又让马副总负责营销部，张晓杰协助马副总）。

　　第二次，林总、李卫和张晓杰在办公室议完一件事，张晓杰向林总提出一个要求：现在报价多，销售工程师李锐和日语翻译帮不到自己什么忙，建议让李锐走，日语翻译要么走，要么调到其他部门。林总一听：“对，日语翻译长得也不好看，应该要招一个好看一点的，现在翻译任务也不多了，可以考虑。”本来听到张晓杰的话，李卫就有气，再听到林总这样没头没脑的答应，而且以貌取人，于是当时就批评张晓杰：“张晓杰，你是报价工程师暂时协助副总负责营销部，营销的工作不仅仅是报价，还有回款、跟单、客户服务等很多事务，营销部不是只围绕报价来转的，相对于其他部门的工程师，报价工程师的工作量是算比较少的，如果这段时间因为调价忙，可以要求销售工程师或日语翻译协助你处理一些庶务，当然他们不太熟练，你要多教教他们。日语翻译是多么勤快的一个人，几次审核，她都忙了几个通宵忙出病来，这么有责任心的员工，仅仅因为长相问题，现在任务不重就换人，太说不过去了，你要学会合理地安排工作。”

　　2月底的一天，老板突然叫陈经理到李卫的办公室，要求下周一对高层人员评估再使用。李卫没听明白什么意思：“谁还要被评估？试用期的几个经理不是都评估完了吗？”李卫把陈经理叫过来问，陈经理吞吞吐吐说：“林总要叫部门经理对你进行评估，评估一下你的优点和缺点，如果有缺点就必须改正过来……”李卫明白话后面的意思了：“否则就得滚蛋。”

　　《中国私企内幕》中的那个赵老板评估变革的总经理徐刚那一幕终于在利风出现了，李卫记得当初将《中国私企内幕》给林总看时，林总说了一句话：“这个赵老板心胸太小了，如果是我，绝对不会这样做。”今天，林总自己打自己嘴巴一模一样学了一回赵老板。

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　　李卫仔细回想了自己这一年来在利风变革的历程。他觉得老板有很多优点，是一个吃苦、精明、执着、感性的人，但在他身上同时存在着过份虚荣要面子、名利心过强、心胸度量不够、耳根子软、疑心病过重等特点。李卫从来不想改变老板，改造一个人太困难了，李卫希望潜移默化地影响他，并且逼着老板学习，但林总只参加过一次彭剑锋教授的课，看了李卫给他几张余世维的碟和两本私企变革的书，就再也没参加培训了。

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　　李卫一直很感激林总，感激林总给了他一个发挥的平台，在改革过程中和马副总以及老板娘发生冲突时，虽然导致了李卫和林总的矛盾，但最终林总还是支持自己，使改革能顺利进行下去。李卫也不时在言语中表现出这种感激，特别是和林总见他的一些朋友时，李卫会给足林总面子。可是，感恩是心里感激的，不是一天到晚提在嘴上，人不能施了一点恩，就一天到晚挂在嘴上希望别人感恩戴德，那是一种施舍的心理。

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　　林总经常在李卫面前暗示给了李卫一个平台，似乎李卫一辈子要感恩戴德，忠贞不二三呼万岁有如再生父母般再造之恩。人需要有感恩心，但如果一天到晚挂在嘴上企求别人回报，那是一种急功近利的施舍之心，虽然说白了老板与员工是相互利用，但合理的利用目的是为了资源共享达到双赢。林总的这种心理，是典型的中国皇权心理，就如某个人提拔了一个人，就是恩师，以后这个恩师不管是对是错哪怕违法乱纪，“学生”都不得违背，这是一种愚忠，愚忠的后果是忠于个人，而不是忠于国家社稷百姓组织，是把家天下个人的私利凌架在国家的利益之上，说白了也是一种自私自利的心理，或许每个人都有这样一种心理，都希望部属对自己愚忠，以满足于一种皇帝般的虚荣，结果造成每个人都看上面的人眼色行事，至于是不是做事不重要。

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　　在没有内忧外患的时候，皇帝需要这种奴才，但一旦碰到危机时，奴才是无法力挽狂澜的，需要人才，可是，又要像人才一样有才华，又要奴才般的听话，这个世界哪有这么好的事，人才可用不好用，奴才好用不可用。要做事，必须用人才，喜欢听奉承，尽管用奴才，李卫在外人面前可以给足上司面子，但在公司内部，该怎么做还是怎么做，将事情做好，就是给上司最好的报答，而不是一天到晚吹捧上司。

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　　李卫在7、8月产值高峰后两个多月也犯过类似这种错，有点飘飘然的感觉，但很快就改正了，也不是很在意别人如何评价自己，自古以来的改革者，往往死后才有人说他好，在生时都背负骂名，因为改革会伤及到每个人的利益。如果嘴巴上赞同改革，但没有一种先牺牲先付出的心理，往往背后会抨击改革，哪怕得到了改革所带来的益处，因为改革等于否定了以前的做法，伤了一些人的颜面，而很多人将面子等同于生命。

　　十多年来，老板很少接收外面的思想，也极少看书，招聘的几个管理人员都是从内地国营企业出来的，所以受国营思想影响非常深。林总这一年特别热衷于考察、酒会之类的官场事务，由此可以看出名利心还是相当重，公司大规模招人的时候，在报纸上刊登过广告，被其朋友看到，朋友赞赏了几句，他觉得很有面子，而真正做事业的人，会比较低调，官场事务只是应付一下，如果热衷于此，则不是件好事。

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　　在刚开始改革的时候，林总也不断强调，要摆脱家族企业的影子，可是实际上，公司拐弯抹角的家族成员比例非常高，远超过一般中小私营企业，而且2005年还硬要塞进几个家族成员，他经常背后了解家族成员的意见。而且公司制度规定除非稀缺难招的岗位，主管、工程师以上人员不得介绍亲朋好友进公司，李卫也有亲戚要求到李卫的企业工作，可李卫宁愿亲戚失业都不让他们进来，因为李卫很担心人情管理导致的负面影响。这说明，林总说的和他所做的并不是一回事。

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旺季时，拼命督促行政人资部陈经理写《分红管理办法》，一开始，林总的设想是每年利润必须保证10%，10%以上的部分才给管理层分红，李卫听了：那这样分红有什么意思？制造业现在10%的利润多难呀，这样太自我保护了。后来林总同意只要达成营业额指标和利润率达到10%，就拿出利润的20%给管理层分红，其中4%给总经理，8%给经理层，8%给工程师，本来李卫当初谈好是5%，李卫让出1%给下属，独食不肥。华为的任正非做到这么大，就是将股份都让给员工，无私者自成其私嘛。后来，林总又修改多次《分红管理办法》，要求每年设备的购买金额达到销售额的12%，年净利润率10%以上，大家才能分红。李卫看了后只有苦笑，财务指标里面有一个资产保值增值率的指标，如果在旺季，购买设备可以促进业务增长，设备购买是一种投资，但如果淡季设备闲置则会导致成本加大，如果有订单，大家也希望购买设备扩大生产。可是老板却是像地主一样的小农心理，地主有钱就买地，老板有钱不管有订单没订单，都不停地购买设备，2005年购买设备的钱是450万，2006年2月，又一次性订购了6台CNC，并且还说要买，总是怕这些钱会分出去，过度现实过度保护自己，这性质就完全不一样。利润率，都是按照一定的会计准则进行，按大陆的会计准则也好，按香港的会计准则也好，但林总却按自己的一套，李卫感觉有一种被愚弄的感觉，因为按林总这样的方法，总资产会增加很多，但利润率永远上不去，也永远不可能有分红。

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　　李卫就《分红管理办法》和林总沟通了两次，林总依然坚持自己的意见，结果李卫将《分红管理办法》拿到经理级会议上去议，经理们看到这种条款都比较失望，林总经常讲的将来要实行管理层持股，大家也抱以一种怀疑的态度。

　　2006年春节，林总要对部门经理休假的工资进行扣除，李卫坚决反对，2006年初是资金紧张，但如果回款及时（当时回款率不到70%），则会好很多，部门经理以前的公司，包括李卫在以前的公司，都有13个月的工资，现在行业萧条处于逆市，大家共度难关，没年终奖，没年终双薪，大家也没什么抱怨，但还扣经理的工资，那就太说不过去了，过年前伏特狮的审核等，大家都是在拼命，看在这个份上，也不能扣经理的工资，而且也违反以前通过的《月薪制员工薪资管理办法》，在李卫的坚决反对下，此提议才作罢。

　　对于人才，林总一直挂在口上：公司要重视人才。事实上，林总对人才要求是一种完美的要求，李卫发现一些做技术出身的老板，把技术上的要求完美用在人才上面。中国自古以来就是读的圣贤书，受的是圣贤之教育，因此，不管对大人小孩，都是用圣贤的标准来要求，凡人一辈子也达不到圣贤的完美标准，这样，在这种家长专制制度下，长辈们经常恨铁不成钢，于是产生了“打是亲骂是爱”这种荒唐的理论，所有人的天赋都在这种打骂的高压下扼杀了，而且，这种思想一代传一代，每个人在打骂自己小孩的同时，以高标准要求别人的同时，从来没反省一下，自己当初或现在能否做到？相反，西方不一样，每个人的才智与上帝比起来不值一提，所以也就不和上帝比了，只看别人有没有比以前进步，比以前进步就表扬与鼓励，这完全符合人力资源管理当中的正向激励为主的原则，80%的表扬与鼓励，20%的批评，宽容人的第一次犯错，但必须要承认错误并勇于改正。

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　　李卫看过一个科学实验的故事，一颗西红柿，用常规的方法培植，只能长出几个或十几个果实，占地面积约半平方米，而用科学调配好各种成份营养液培养出来的西红柿，经常听欢快的音乐，多用温暖的阳光照射，培植出来的西红柿树，居然结出13000个果实，占地12平方米，像一颗树一样。这就是不同的方法培植出不同的结果。李卫非常佩服释迦牟尼，他是一个教育家，以正向激励为主，宽容别人犯第一次错误的人，他宽容以鼓励为主，但制订戒律有原则而不纵容，结果在他正向激励的培养下，培养出了多个大智者。李卫研究古今中外所有的早期教育专家的教育案例，包括蒙台梭利、木村久一、七田真博士、中国的周弘等人，都是承认个性，承认差异，对人不做完美要求，正向激励，鼓励进步，结果培养出来的人反而性格更完美，有创造力，智商情商逆商同步发展，而不是像中国王安石笔下的《伤仲永》中方仲永一般，或者像当今某些大学生，智商高，情商低，沟通能力极差，缺乏爱心和责任心。

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　　可是林总对李卫是一种圣人般的要求，在看完余世维的课程后，他多次在李卫面前说马副总的不是，而李卫对培训的要求是：培训是用来自我反省的，不是用来教训别人的。而且，林总经常拿李卫和余世维做比较，要求李卫要做到和余世维一样。李卫都有点后悔给林总看这些课程，余世维讲这些课程的时候，都五十三岁了，而自己才三十一岁，一个是知天命，一个是而立之年，岂有可比性？三十出头的人，就要有一些张狂和霸气，要有一种咄咄逼人的狼性气势，如果圆滑老练得像四五十岁一样“成熟”，就失去了动力。四五十岁的人像三十岁一样张狂，那叫无知；三十岁的人像四五十岁一样圆滑老练，那叫做作。李卫分析了余世维的性格，相信余世维同志在三十岁时可能比李卫还张狂。

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　　一旦上司对部属一些个性上的毛病进行挑剔，要求要改之后，那基本上很容易以一种完美的眼光来看待部属。李卫认为林总太感性、太理想主义和完美主义，缺乏那种理性的思维和判断能力，他可能因为对方的某一个优点而一俊遮百丑，也可能因为对方的某个缺点而一丑遮百俊，极容易产生成见，这种性格的人极度善变，一开始和人交往都交往得不错，但日子一久，就难以容忍对方的一些缺点，当然，大部分人都是这样的。但是一个老板应该知道用人所长，弃之所短。性格越有缺陷的人，越容易要求别人完美；相反，性格越趋向于完美之人，越能包容别人的缺点。

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　　李卫发现，林总的这种性格和他做了一二十年的技术有关，做技术的人都很完美主义，都认为自己的技术是全世界最好的，容不得别人说自己半个不字，李卫发现很多公司的技术人员有这种毛病，特别是一些比较感性的人，技术上需要很强的逻辑思维使人非常容易钻牛角尖，而且钻在里面出不来，非常容易走火入魔。

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　　李卫以前也是这种性格，这种性格的人用现代的话叫“愤青”，特别反传统、爱批判，会因为系统中的某个细节缺陷而颠覆整个系统，但却只有批判而没有建设。李卫很庆幸自己没有搞技术，否则自己比林总还厉害，因为自己就是感性、理想主义加完美主义者，这种性格让李卫吃够了苦头，也让李卫感悟很多，也因此明白一个道理，这个世界是不完美的，是有缺陷的，这个世界也是由一帮有缺陷的人建设的，因此，对事情可以追求完美，但对一个人则不能追求完美。所以不能只有悲观消极的批判，更要有乐观积极的建设。

　　李卫明白了这一点，所以在用人观念上发生了转变，他用一个人，认为优点多过缺点，而且不断学习上进就用，达不到这两个条件者不如早点分开，至于完不完美不重要，这个世界上只有老子、墨子这样的圣人才是完人，凡人中根本找不到性格完美之人。

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　　培根有一句名言：历史使人明智，诗词使人灵秀，数学使人周密，哲学使人深邃，伦理使人庄重，逻辑修辞使人善辩，凡有所学，皆成性格。能在以上6点中做到完美者，即是完人圣人。

1月份，陈经理打算第二年考研，想辞职到一家每周只上五天班工作更轻松点的公司，也方便自己有时间复习，李卫看到马上过春节了，让他过完春节再走，可林总越来越不满意陈经理，怕陈经理反悔，在一次吃饭时，借着三分酒劲故意透露陈经理辞职的消息。过年后，陈经理经过考虑，决定做到9月份再辞职，征求李卫的意见，李卫让他继续留下来。陈经理不是那种很听话的人，对上司也不愚忠，从来不会恭维上司，书生气较浓，自尊心较强，他的性格是那种注意微观思维，宏观思维较为欠缺的那种，而且，人力资源做久了的人，在魄力方面有所欠缺，但是他做事还是尽心尽力，在人力资源体系建设方面，还是不错的，而且，以前他是很少自我反省的，后来也学会自我反省，也有一定的进步，李卫认为，只要有进步就行。过了年后，李卫和陈经理沟通后，让陈经理留了下来，让他到9月份再辞职。

　　李卫知道林总不喜欢陈经理的原因，林总有次看到厕所有点脏，或者复印机的管理有点乱，或者有的角落5S没搞好，就认为行政人资经理在制度执行方面力度不够，缺少魄力。李卫魄力足够，可是林总也不满意，认为自己太刚了，陈经理只是一个部门经理，权力没有总经理大，即使要处罚别的部门经理，也尽量不做得那么过“火”，李卫其实理解这种方式，毕竟同级与上下级是不一样的。还有李卫不认同老板的是，李卫认为行政人资经理重点应该在人力资源体系的建设与落实上，陈经理在传统行政人事上的管理的确可能有些不到位，但他在人力资源体系上的建设却还是不错的。李卫向老板解释了两三次，但老板以不懂人力资源为由，只以表面上看得见的事情来断定，而且老板一旦产生了成见则一直耿耿于怀，最后竟发展到老板经常去向陈经理的部属打听陈经理一天在做什么事，实际上部门经理每周和下周做的事，都有工作周报向李卫汇报，李卫也会根据周报不时进行检查监督。

　　李卫想起一个小故事：

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　　有一个人非常挑剔，他喜欢吃鸡蛋，他老婆给他做了煎鸡蛋，他一看非常生气：“你不知道我喜欢吃煮鸡蛋吗？”

　　第二天，他老婆给他做了煮鸡蛋，他一看又非常生气：“你不知道我喜欢吃煎鸡蛋吗？”

　　第三天，他老婆给他做了一份煎鸡蛋，又做了一份煮鸡蛋，心想，这下总应该满意了吧，没想到那人一看，更是非常生气：“你怎么把煎鸡蛋做成煮鸡蛋，把煮鸡蛋做成煎鸡蛋？”

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　　李卫看到这则笑话就笑了，他觉得以前的自己，现在的林总就是这种人。总之鸡蛋里也能挑出骨头，林总开厂近十七年，他从没有对谁满意过，不管是以前的员工，还是改革之后来的，总之都是一开始非常好，一段时间后左右都是毛病，一件小事，可能让林总雷霆震怒而炒人，李卫听到每次林总发怒时说过要炒的人有十多个，若不是自己反对，公司有10多个管理人员都会被他一怒之下一一炒光，到时就自己孤家寡人一个。

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　　林总对人的看法像六月的天，反复地变，今天说这个人好，明天说这个人不好，以前马祥安在公司的时候，贬得马祥安一塌糊涂，后来新来的经理因为不熟产品拍不了板，又把马祥安夸得一塌糊涂，要马祥安重新加入利风，这已经是马祥安第三次进出了，后来林总的内弟结婚，马祥安等人去喝酒，斗酒时一言不和在酒桌上和人吵起来，林总又觉得马祥安不行，十几年的徒弟，都无法做一个客观公正的评价！李卫认为马祥安这个人是一个单打独斗的英雄，在作坊式的小企业，不需要沉淀，自己做自己的事，很积极很主动，但一和别人合作，就无法沟通了。

　　李卫之后不时听到林总说原来的章承楚不错，做事主动，责任心强，李卫很奇怪，为什么不错的人都是离开了利风的人？他们没离开时为什么不重视他们？为什么差的人不让他们走，偏偏会做事的让他们走？李卫后来从基层一个主管从章承楚的妻子口中了解到：章承楚回来两次，第一次因为马副总来，林总对章承楚不理不睬，第二次请章承楚回来，可是承诺给章承楚的待遇及权力都没有兑现，章承楚碍于情面又不好明说，于是走了。

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　　不管怎么样，李卫让陈经理留下来，林总心里不是很开心。

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　　李卫发现，林总的言行经常不一，在公司通过伏特狮的审核后，林总有一次开心地对李卫说：“我们这个团队，在整个行业都算是非常优秀的，我们今年没赚到钱，但赚到了人才，赚到了客户。”李卫相信这个团队很优秀，技术经理司马冬，从本行业的龙头企业出来，经验丰富，34岁，尽心尽责有冲劲，无论技能和职业化程度都不错。PMC经理刘晓慧，也在珠三角工作多年，经验丰富，学习上进，冲劲十足。行政人资经理陈远鸿，在人力资源管理理论知识方面，李卫自认为不如他。生产部邹经理，在铸造行业也是干了十多二十年，经验丰富，在国营厂和珠三角一铸造龙头企业工作过。品质部章经理，也有十多年的铝合金铸造企业经验，对ISO9000/TS16949等非常熟悉。这些经理都有本科或大专学历，经验丰富。

　　当然缺点肯定有，司马经理对锌合金更熟悉，对铝合金稍差些；PMC刘经理的理论功底差些；陈经理书生气浓些；邹经理爱辩解和唠叨；章经理爱发牢骚抱怨和不太自律。但他们都有一个优点，就是会去做事，能分清轻重缓急。

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　　但是，审核通过后，林总把功劳揽为己有，他有一次又私下对李卫说：利风的技术这么厉害，伏特狮不把订单给利风能给谁？李卫听了不吭声：行业内几家龙头企业不比利风差，凭什么人家非得给你利风做，如果没有大家这段时间的努力，能争取到这个客户吗？李卫几次在公开场合表扬了大家：“伏特狮审核通过，主要是技术和品质经理带头，带领一帮主管和工程师辛苦工作通过的，很感谢大家，但是大家不能躺在功劳薄上睡觉，现在工作才刚刚开始，一单货没做好就可能让我们亏很多。”大家受了鼓舞也很开心，一次司马经理对李卫说：“公司审核通过，老板也没有表扬和鼓励大家一下！”李卫后来提醒了老板，老板才在吃饭时表扬了一下大家。

隔岸观火

四、 迎来黎明，却不能风雨同舟

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　　李卫想到，自淡季以来，特别是11月下旬以来，林总经常斥责自己，但是真要论责任，也是林总提供信息错误在前，从BTC、Bluechip等事件中，发现都是老板固执己见，最终自己来帮他不断地扫尾，但是林总却把所有的责任都往自己头上推。上次在主管会议上，李卫对公司存在的问题做了检讨，并把所有的责任都往自己身上揽，不说林总半个不字，可是林总事后却仍指责李卫反省不够深刻，避重就轻。李卫想想都很心寒：你自己大量买设备，才11个月就支付了400万的供机款，你提供错误信息，你自己做错模具，你自己不收客户订金，在公司最困难的情况下，你一味地指责，而且所谓的分红你没有任何诚意，我完全可以一走了之，但我依然和你共渡风雨，而且把你的所有责任都往自己身上揽，我从11月份一直忍到现在，整整四个月，不仅要承受行业萧条逆市和改革阵痛的压力，还要不停地承受你的指责，别人说闲话倒也罢了，你仍一味地得寸进尺，居然还搞什么对我进行评估。李卫想想11月之后的遭遇，太让人心寒了，他已经被林总指责得非常压抑了。

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　　李卫回忆以前上班时，那是一种兴奋，虽然很辛苦，晚上回去倒在床上不想动，可是每天上班那种心情是非常的好，非常有冲劲有激情。11月后，不停地忍受指责，在11、12月，乃至1月，很多时候还是抱着一种激情去上班，但经常性的指责，让早上那种开心的心情又消失了，到了2月份，基本上是上班都没好心情了，都不太想来公司了，一种撑住的心理。李卫认为，行业萧条逆市的压力、改革的压力，乘上10倍都比不上老板不停的带成见的指责和训斥。李卫的心理已经被压抑得快爆炸了，有时几次想当众和老板拍着桌子吵起来，想想又强制忍住了。

　　林总对李卫进行评估，李卫知道导火索主要还是2月份林总介绍铸造员工事件以及张晓杰想炒销售工程师和日语翻译事件，李卫阻止了并和林总发生了激烈的争执，导致林总感觉失去颜面所致，李卫认为和林总在办公室里面争又不是当众争吵，马副总以前当众拍桌子威胁自己，自己都能容忍，林总既然如此在乎颜面，那所有的恩怨是非就一笔了清，李卫决定3月底辞职。2月下旬，公司的在途订单超过700万了，李卫相信，3月份完全可以做到400万，如果4月以后伏特狮有稳定的订单，三个月内上500万一点问题都没有。

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　　虽然一些大企业搞年度360度评估，但那是制度在前，但公司没有这种评估制度，而且林总评估的目的也不在于此。李卫决定在下周评估之前要写辞职书，李卫购买了10多本《中国私企内幕》，很多经理都看过，一旦以一种非正常的方式评估上司的优缺点，已经公开让部门经理知道老板对总经理不信任了，即使以后工作，也更难推动了；而且，部门经理知道老板这样评估总经理，明天就可能这样对待自己，而李卫如何做事，他们是看得到的，对于一个做事的总经理，快到一年，又重新进行评估，可想而知，心里会有什么想法，这对他们的心理打击也很大，积极性也会大受打击，总之李卫之后的工作很难开展。

　　李卫相信评估肯定合格，除了马副总和品质部的章经理可能对自己有成见外，其他人没多少成见，顶多在某个细节的处理上偶尔发点小牢骚而已，但中国人哪个不会发点小牢骚？李卫平时生活上很关心他们，工作中很自律，对他们也一视同仁，不会偏爱谁，品质部的章经理因为是最后加入的，没接受过改革过程中李卫经常进行的自我反省，所以带来了以前公司的一些毛病，比如经常开会迟到打电话，有时扯皮而被李卫批评和罚款，可能牢骚抱怨多些，李卫也知道他可能在林总面前发过一些牢骚抱怨，不过，李卫相信那些经理在总体肯定的同时，会提一些小缺点而已，李卫有自知之明，这一点非常肯定。

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　　既然《中国私企内幕》评估总经理的这一幕又在利风重演，李卫不想再忍耐下去了：“奴在身者，其人可怜；奴在心者，其人可鄙。老子不干了，你爱怎么折腾就怎么折腾去吧。”李卫是那种身心皆不愿被奴役的人，当他在一个企业中能够全身心投入的时候，会把它作为自己的事业来做；为了某些事也能适当忍耐与委曲求全，但如果觉得身心总是被奴役则会拂袖而去，不管牺牲什么样的“前途”。打定主意后，李卫写了辞职书，交给林总，林总马上就批了，然后通知陈经理下周的评估取消。

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　　陈经理知道李卫要辞职，很震惊和担心，作为人力资源经理他知道，一个高层的辞职，短期内好像看不出有什么影响，但其影响是深远的，因为其思想已经根植在企业文化里面，而且，虽然说管理体系已经完成，但一些策略，以及落实执行，需要持续下去，如果新来一个总经理，有的人会全盘将现有体系推翻，或者改变策略，大家无法适应，会造成新一轮的震荡。一个国家如果经常发生战争，怎么可能发展经济？同样，一个企业如果经常大动荡地变革，怎么可能高速发展？一个公司如果频繁换了两三任以上的高层，即使不垮，也难以稳健成长，龙多不治水。而往往改革成功的企业，通常就是第一任改革成功的，或是第一任打下很好的基础，第二任在此基础上继续巩固的，但如果第二任推翻第一任而一切重来，那又将从零开始。

　　陈经理想打听李卫为什么辞职，李卫不想说，在11月后，关于改革导致的阵痛加上遇上行业萧条逆市，李卫也多次和林总主动沟通交流过，林总平时好像表示理解，但一遇上什么问题就翻脸不认人又将火气发到李卫的改革头上，所以李卫是在完全失望的情形下辞职的，已经九头牛也拉不回了，解释也没用了。

　　陈经理还是继续在林总和李卫之间调解，林总告诉陈经理：李卫在几次争执中不尊重他。李卫一听就明白了，是上次林总要将其保姆的丈夫等一干人安排到铸造车间的事，以及张晓杰要炒销售工程师和日语翻译的事引起的，在林总的办公室里，李卫和林总争执得很激烈，争得面红耳赤。但李卫没侮辱林总人格，也没拍桌子，只是不同意林总的意见，而且是关起门来在林总办公室里争，只不过当时语气的确有点过激，指出了林总以前这样用人的错误，话说得比较尖锐，如果林总觉得失了面子，这点心胸度量都没有的话，更是没什么留恋的。李卫事后反思：可能自己几个月被林总骂多了，压抑的心情一旦有了突破口，那天说话言词就可能比较尖锐。

　　不过，很多公司的老总和董事长关起门来还拍桌子呢？打开门什么事都没有，如果因为争吵两次就感觉失去颜面，那心胸也太小了。李卫记得在旺季时，林总对李卫说：希望李卫一定要有一种二老板的心态，而不能是一种打工的心态。可真正李卫有二老板的心态，站在公司的角度和林总发生争论时，又说不尊重他！其实在众人面前，李卫是很给林总面子的，可关起门来没必要吧，难道还得像古代皇帝家天下时的臣子一样“皇上，臣有本奏！”

　　想要面子，又想要利润，这样的好事，可是谁都想要，无怪乎比尔盖茨有句名言：一个老板，千万别把自己的尊严当成一回事！

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　　李卫有一个亲戚，和李卫一样大，小学毕业，其貌不扬，在珠三角一个纸箱厂工作，他很勤快，也很好学，连ABCD二十六个字母都不认识，经常向别人求教，然后晚上打着电筒在被窝里学。因为别人经常教他，所以别人需要帮忙，一叫他就去，大家都很喜欢他，老板也非常喜欢他，慢慢他就做组长、主管，后来跟着老板出去做销售，几年后，自己与人合股开了一家纸箱厂。他到李卫那里玩，说自己要是能读个初中，都比现在好，李卫说：“那不一定，很多人读到本科，认为再读个硕士会更好，其实未必，因为你小学毕业，自己觉得自己什么都不如别人，所以你放下面子，放下尊严，虚心好学，因此向别人求教，别人觉得这么简单的英文字母都有人来请教，有一种受尊重的感觉，而你在求教的过程中，觉得别人帮了你，你也因此而帮助别人，吃苦耐劳，自然得到上级和同事的赏识，这样你的机遇就来了，在和客户的交往中，你也觉得处处不如别人，所以不断请教别人，于是客户都愿意和你打交道。假如你读了初中、高中或者大专本科，以你的聪明，你学得很快，然后用你的所学去卖弄，去教训别人，即使你再聪明，别人都不服你，你不会有今天，所以，你的成功就是因为你只有小学学历，而不是更高的学历，所以你放下了面子和尊严。而我为什么不能做老板，就是我学历比你高，而且自认为我懂得比较多，至少比你更看重这面子和尊严，太爱惜自己这虚伪的面子和尊严，就容易形成自我保护，心胸就敞不开，度量就有限，所以我的度量不如你，因此只有这点出息。”

　　李卫在听彭剑锋教授的课程时，彭剑锋讲过一个小故事：他的学生经常床头放着一些《如何做CEO》之类的书，彭剑锋对他们说，你们找一本《如何做伙计》看吧，先学会了做伙计，才能做CEO。李卫认为自己和亲戚的最大区别就在于：他学会了做伙计，所以做了老板；李卫经常学《如何做CEO》，结果做成了伙计。

和林总的两次争吵，只是一个导火索而已，因为林总对李卫有了成见，一个人对另一个人一旦有了成见，就会对这个人左右都看不顺眼。就如热恋时，对方的缺点我们都把它当成优点，过了几年后，对方即使在进步，对方的优点我们都把它当成缺点。当初李卫进来时，李卫表示自己不懂技术，林总认为不懂技术是好事，因为不懂技术才更注重管理。可是这几个月，林总老说李卫不懂技术，要让下面的人服很难（可能指品质部章经理吧）。IBM的郭士纳，当年从英美烟草公司加入IBM，完全两种不同的行业，正因为不同的行业，才有不同的思想去冲击旧思想，正因为是外行，才更要懂得用人和授权。优秀的管理者是让别人做事，而不是自己亲力亲为，专家做总经理成功的比例不见得更高，因为专家什么都懂，所以自然插手干涉部属太多，不舍得授权，李卫认为，聘请部门经理需要内行一点的，但聘请总经理这一级别的，最好请个外行，到了总经理这个级别，做事的比例少得可怜，关键在于用人，外行第一有不同的思想和思维模式，第二能发现企业内部的问题，第三能发现内行发现不了的蓝海。没想到，以前李卫的优点变成现在的缺点，还有很多这样的优点变化成缺点的例子，李卫也懒得去琢磨了，天要下雨，娘要嫁人，世事无常，一切因缘和合，缘到则聚，缘尽则散。

　　陈经理这人也爱钻牛角尖，非得磨清楚原因不可，磨了几次，李卫被他磨烦了，就将其中一些原因告诉他（除了和陈经理有关的事）。李卫认为，林总多少缺点他都能接受，他不求老板是个完美之圣人，但做为一个老板，基本的三点必须具备：

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　　一个老板，心胸要大些。

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　　部属犯过的错，可以批评，但就事论事，如果他做错了事不去改善弥补，就要严厉批评，但人家已经改正了，别一天到晚总提，张晓杰没有告诉林总网络招聘的事，林总在李卫面前至少抱怨张晓杰十多遍。李卫犯过的错，包括工资改革等，两个月数据一比较，李卫马上就进行纠正，但林总仍拿以前的错指责个不停。如果一个人一而再，再而三重犯错误，觉得这个人不行，干脆就让他走人算了，别这样折磨人。

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　　一个上司，不敢承担自己的错，都推给部属，部属帮他承担了，还在一味指责。在公司最困难时，部属能和上司一起同舟共济不逃跑，上司应该多宽慰，而不是把自己的过失都推给部属甚至变本加厉地指责。

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　　虽然老板平时说得都很好，企业是社会的，要摆脱家族制，实际上他看重眼前的利益胜于任何人。李卫都打算今年不分红，眼光放长远一点，为的是明年后年的发展，可是老板说的和做的完全不一样，一边抱怨成本上升，李卫看到成本上升，连上下班公司车接送自己都取消了，可老板自己家的财务与公司的财务仍然不分，老板在去年是不领工资的，但今年开始，李卫为了让老板公私财务分开，老板和老板娘都有一份丰厚的工资，可老板家里的大部分开支依然在公司报销，而且在下半年私人方面的花费开支仍大手大脚。李卫其实很重感情，几个月林总老指责自己，也不在别人面前抱怨老板的不是，李卫希望能和一个真正做事业的老板，而不是和一个家天下、小农思想、过份追求名利、将面子放在第一的老板共事，为了面子而只知道指责部属，而不会躬身自省。

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　　疑心病太重，耳根子别太软。

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　　一个老板，要有自己的主见，别过多地偏听偏信，偏听偏信过多，会培养一帮忠臣和奸臣，自己也会不小心成为昏君，结果让做事的人走了。公司根据《员工试用管理办法》，在品质部经理章利财的试用评估中，某个经理说了章利财私下安排自己的熟人进公司的事件，林总听了：“本来我给他打85分，听了你们讲这个事后，我给他打75分。”听别人而不是靠平时自己的观察下结论，陈经理也从这事中看出老板太缺乏主见，容易偏听偏信。人要听别人的意见，但更要学会观察。

　　一个老板在创业过程中，经历过很多挫折，可能越来越不相信人，但如果像项羽一样，连亚父范增都怀疑，注定他会失败。而林总的性格和项羽很像。李卫相信，他很难找到一个像自己这么忠诚却不愚忠的人。

　　一个老板，一定要善于学习，哪怕不学习技能性的东西，思想性的东西要学，思想是开拓心胸的，思想决定性格，性格决定命运。但林总不学习，如果不学习那就放手，又舍不得放手，除了技术上的决策外，只要林总插手过的事，必然搞乱，李卫一天到晚帮他擦屁股。

　　真心实意对待部属。

　　老板办厂16年，跟他创业的元老要么被炒了，要么自己走了，有的进进出出两三次最后还是走了，剩下的只是两三个特别爱“听话”、老板怎么骂都从不还嘴的，其余的管理人员在利风一般不超过5年，做得时间长的只有老板和老板娘的亲戚，老板特别喜新厌旧，但一段时间后，如果部属表现出一些小缺点，又觉得他一无是处，于是又觉得旧人好，于是时而在新人面前说旧人的不是，时而在旧人面前说新人的不是。

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　　老板经常动辄开口炒人，让部属觉得被一时利用完毕就会一脚踢开，这样会导致部属和上司恶性搏弈，李卫正是因为不想恶性搏弈，所以离开。人是有灵性的，肉眼观红尘，心眼观宇宙，谁对自己是发自真心的关心，还是虚假的一时之利用，谁看不出来呢？三岁小孩都懂呀！心灵的东西是可以通过心灵进行感应的。用人是肝胆相照、荣辱与共，而不是一时之利用。

　　林总办厂16年，很少引入有外企经验的管理者进行思想上的冲突融合，原来引进的几个人也是内地国企的旧思想，人家内地国企拼命在学习S市外企的经验，利风反而去学习内地国企落后的思想和经验，导致恶性循环形成一种封闭狭隘的思想圈子，加上林总现在极不爱学习，而企业变革首先是一把手的思想变革，他16年的固有思想太严重了，完全定型了，一年来这么多外企新思想新方法进来，但他基本上没什么改变，倒是原来有些老员工学习精神十足，进步得很快。林总16年仍发展很慢，他举例的那些七八年前才几百人，现在发展成几千人，产值数亿乃至十多亿的那些企业老板，从林总平时对他们处理一些事情的描述，李卫感觉他们的心胸比林总更宽、更有耐心、更没有家长专制作风，如果以前说利风没人才的话，现在是有人才，可是他心胸不够，装不下。

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李卫曾经总结过一个人心胸气度宽广的十条标准：

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　　一、 不责他人过：不责难别人第一次所犯下的轻微过失。

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　　二、 不发人阴私：不随便揭发他人生活中的隐私。

　　三、 不念人旧恶：不对他人过去的过失或旧仇耿耿于怀，久久不肯忘掉。

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　　四、 不居功自傲：不会有点功绩就沾沾自喜，不停地在上司或他人面前表现，并居功自傲而违纪。

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　　五、 不夸耀吹嘘：不一天到晚吹嘘自己以前的“成功”往事。

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　　六、 不比他人短：不拿自己80%的优点和他人20%的缺点比较。

　　七、 善用贤德人：重用品德好才能卓越的部属。

　　八、 成果共分享：愿和部属共同分享胜利的果实，而非独吞经营成果。

　　九、 有过自肩挑：功劳让给部属，有过自己承担，不推给部属。

　　十、 善查言纳谏：兼听不偏听，善接受不同的意见，即使不认同也不会去打击纳谏者的积极性。

　　李卫经常用这个标准自勉，李卫相信自己的心胸离这些标准差距还很远，仍经常会不同程度犯这些毛病，但有这个目标至少可以勉励自己往这个方向进步。

　　李卫认为他和老板的根本区别在于两种思想的区别，从处理事情的态度上可以看出来：

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　　李卫对做事敢于承担责任的人非常欣赏信任重用，也能宽容部属的第一次犯错，因为做事多的人自然犯错的几率也多，而不做事的人是永远不会犯错的。但李卫不能宽容部属随意践踏公司制度纪律，因为创新的事情有很大的不可预知性，犯错难以避免，而制度是大家自律一点都做得到的，创新犯错是能力问题，而践踏纪律是态度问题。

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　　林总对于做事多但犯错多的人往往有更多的指责，而对少做事少犯错善推卸责任的人却更宽容；林总能宽容一些皇亲国戚和旧臣拿回扣、中饱私囊、出卖公司技术机密（公司以前常发生这类事件）这种违反制度原则的事，却不能宽容部属在遇到新问题时的第一次犯错。

　　林总对一些不太做事但很圆滑比较喜欢搞关系爱吹捧他的人特别喜欢，如钱经理、王经理；马副总进来两年，公司不管业绩还是文化变得越来越差，但因为表面上非常“听话”，从不违逆老板，所以老板舍不得炒他，若在别的公司，可能早就炒鱿鱼了。但林总对一些会做事但不太圆滑不太会搞关系的人则不太喜欢，比如陈经理等。

　　李卫重在建立一种对流程负责的横向沟通、平级监督的做事机制，而林总则希望李卫事无巨细都管到位，强调的是一种对上负责制的官本位机制。对流程负责的横向机制强调对事负责，而不管例行例外工作上司经常越权插手过多的官本位机制会造成对人负责而不是对事负责。

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　　李卫和林总两种不同的工作态度其实是中西两种管理思想的差异，李卫的行事作风更接近于外资企业的做法，林总十多年在小农思想以及众多国营企业人员的包围影响下，形成的计划经济思想与李卫的市场经济思想的差异，是一种官本位思想和做事思想的差异，这其实也是两者价值观的差异。

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　　辞职书批了后，林总心里不知怎么想的，突然又感觉好像是李卫背叛了他，心里产生不平衡，于是斥责比2月份更多更厉害了，每次斥责都会将话题转移到改革上，不过，面对每次指责，李卫都不争辩，最后一个月，没必要弄得那么僵，可是林总看到李卫不作声，更以为李卫理亏，唉，人啊！李卫越确信自己的选择没有错：什么前世的兄弟？任正非说，越是艰难困苦的时候，越能检验人的道德与良知，在困难面前，在众人都把利风萧条淡季的责任往我身上推时，在员工士气最低落时，甚至在你也一味责难我时，我心中的精神压力无比巨大，我心中有段时间不是没打过退堂鼓没傍徨过，但我最后依然把你真正当成前世兄弟而奋力挺住没有退缩离开，在众人面前将你的责任揽在自己身上承担，但你在利益面前，只考虑一己之私，在患难的时候，不是共同承担风雨，而是推卸责任甚至不惜雪上加霜，患难知人心呀！

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　　人，只有在患难中才能见真情！在掌声中送来鲜花未必诚心，但在寒风中送来棉衣定是真意！李卫算是切切实实体会到了，生活真是所好大学！

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　　3月份，老板自己又私下去客户长联公司谈调整报价的事，虽然铝料涨了很高，但客户听到加价，还是不开心，拿着一个产品要罚利风的款，林总回来在会议室拍桌子，指责李卫的改革有问题，体系有问题。李卫把单拿来一看，这些产品不是客户IQC验出来的，而是客户在生产线上挑出来的，是不是客户弄伤了也不知道，而且不良率是千分之二点三。从事过铝合金铸造行业的人知道，铝合金铸造与电子行业是不能比的，在铝合金铸造行业千分之二点三的不良率是非常非常低的，虽然说品质不良得自己先检讨，但这次明显是客户利用这事作为砝码不想加价，派个下面的人去谈判就行了，非得要老板出面，而且报价的事让营销的人去谈，品质的事让品质部的人去谈，两者分开就不会导致这种情况了。马副总在一边又呱呱叫：“我不知道老板要去，如果我去，我将如何如何……”李卫很讨厌这种事后诸葛亮放马后炮：“那你现在也可以去挽回呀！”李卫找了一下此客户的投诉记录，只在去年3月份有过一次投诉。

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　　2月，公司柴油用了6车，而以前是5车，林总又跑到李卫处发一通脾气，李卫只好又给他解释一翻：“公司2月有半个月开了10台铸造机，以前最多开7台，从现在看来，2月之后开始订单会猛增，如果不提前将毛坯铸造好，后面的加工会成为瓶颈。”

　　3月，两个小客户追货追到林总那里，林总又发了一通脾气。

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　　当一件事发生错误的时候，不追究个人责任是不对的，但过分追究个人责任却没有什么价值，追究责任只是一种手段，而不是终极目的，让责任人有一定的疼痛感即可，却不能让责任人一直痛到失去知觉，哪怕你再也不想用他。很多事情一丁点问题老板也大发脾气，变革时期岂能一点问题都没有？有些问题是行业萧条所致，有些问题是改革阵痛造成，有些问题虽然发生但比以前有下降趋势，不管怎么样，出了问题李卫从来不推却，都会根据轻重缓急主动去安排解决处理，但老板总是不分青红皂白，一眼盯在细节里出不来，一叶障目过份钻进牛角尖里，出了任何问题就只知道发脾气、骂人。

　　李卫心想，林总何时能先了解情况后再发脾气？十多年来，利风没长大，就是因为这种专制作风压制了下属的发挥，骂多了，下属就不敢承担责任，因为做事多的人错也多，老被骂的话，大家就都尽量少做事了，有什么事也不敢做决策了，什么事都去请老板决策，结果弄成一个企业只有一颗脑袋，而且这颗脑袋每次进行的决策还不会记录，结果今天的作法和昨天的又不一样，程序制度全打乱了，重复性的问题自然就多了，企业中基层的人自然就成了一帮不动脑筋的混混，老板就一天到晚开动“灵活”的脑筋，结果老板一天到晚骂下面的人笨，却不知下属的这种笨正是自己培养出来的。十多年了，利风没长大，根源在林总，不是他不聪明，是太精明了，心胸不够。

　　李卫自己都感觉这几个月被林总骂笨了，灵感智慧创造力急剧下降，长期被这样责骂，强制压抑了几个月，内心已经落下了一定的阴影，要调理好需要花一翻功夫！李卫可从来都很自信自己天赋悟性极佳，连老板都佩服李卫的悟性极高，很多李卫不懂的技术问题，老板在和客户讲解时描述不出来的设计原理，李卫却能从其他角度举一反三用通俗易懂的语言解释其设计的原理给客户听，可不能在这里将这种天赋扼杀掉，如果一个自信心不强的人，相信这几个月一定被林总骂得极度自卑，乃至一生都在自卑中度过。如果长期在这里做，只怕自己有一天也会变得像这些老员工一样“笨”。辞职后李卫才感觉更轻松一些，离职后李卫静下心调养了整整三四个月，才恢复七八成。

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　　3月份，林总到肇庆考察，回来后又说肇庆的投资环境不错，将来考虑到那里投资，这么重大的战略，今天明天说变就变！到一个新地方就说一个新地方投资环境好。

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　　3月份，在途订单发神经一般猛增到900万，有史以来最高，林总问李卫：“你以前不是说可以做到500万吗？3月份可不可以做到500万？”李卫回答：“大家刚刚过完年，又从淡季松懈的情绪下提升，不可能有那么快，会有一个梯度，3月份可以做到400万，4月份可以做到450万，在5月份可以做到500万，如果品种少批量大，可以做到更高。”

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　　3月中旬某天，林总突然开心地回来，告诉李卫，选好了总经理，李卫估计林总有两个人选：一是斯玛特的黄经理，二是他原来说的那个顾问，但选择那顾问的可能性更低，因为以林总的性格，他疑心病太重。李卫到企业，特别是后两个企业，都是非常忠诚的，可是林总疑心病都这么重（前世的兄弟都疑），他还能相信谁？所以估计只会在熟人中选择了。

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　　果然如此，是斯玛特的黄经理。确定好黄经理后，林总打算将张晓杰提拔为副经理，叫章承楚回来担任品质副经理。李卫叫林总最好征询一下黄经理的意见。

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　　24日，黄经理到公司，先熟悉一下工作，李卫打了一份详细的工作清单，介绍了一下目前的情况和重点要跟进的事项，以及介绍了一下各部门经理的优点和缺点。晚上，老板召集所有主管以上人员到酒店吃饭，一为李卫辞行，二为黄经理接风。

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　　林总对李卫说，以后让李卫做利风的顾问，酒醉三分时，又对李卫说：“我们以后要多联系，我们是前世的兄弟，以后也许还有合作的机会。”

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　　不管林总说的是真是假，不管将来林总和谁合作，李卫都希望林总将来能从内心深处真正自我反省顿悟，而且心胸宽广真诚对待部属，对于自律敬业积极责任心强的部属能给予一定的尊重，而不是嘴巴上说说而已，在他没有彻悟之前，李卫是不会轻易再和林总合作的。打了一年交道，他还是比较了解老板，老板缺少自律，出了问题都会将自己的责任往别人身上推而缺少自我反省。一个公司如果高层只知道一味指责员工，员工一味指责高层，而不会适当的躬身自省，这个公司肯定扯皮推卸责任厉害，自我反省是要从上到下都进行的，否则，有些人不断自我反省，有些人却不断变本加厉得寸进尺推卸责任，长期这样，自我反省的人又不是圣人，心胸又不是无限大，最后肯定心里压抑难以平衡导致强烈反弹。

　　在最后一个月中，只有林总对李卫进行指责，除了陈经理知道李卫离职的原因外，其他人一概不知，李卫也从不在背后对部属抱怨上司，而且，经常在部属面前鼓劲，讲黄总的好话。在其位时李卫会尽心尽力，但一旦离开时就会放下一切。

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　　以前的李卫，对林总是非常的坦承，有什么想法都推心置腹和林总沟通，可是经历了几个月林总不停的带成见的指责训斥，李卫什么话都不想对林总说了。李卫辞职的真正原因，林总也未必真正清楚。

　　3月31日，产值统计出来了（31日盘点），421万，因为Bluechip退换货特别多，扣除退货，实际产值398万，如果不是因为Bluechip这么多的退换货，3月份可以做到450万。3月份，伏特狮的货只做了6000套，只值10多万，伏特狮的订单3月下过来了，4月开始大量生产，李卫相信，4月份有新模，完全可以做上450万，5月份绝对可以做上500万，这一点李卫是充满信心的。

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　　4月初，林总亲自给客户发表声明：

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　　利风公司原总经理李卫先生，在完成了利风精英团队的组建之后，功成身退，于4月7日离职，新任总经理由品质控制专家黄行策担任，希望贵司能一如既往支持利风的工作。

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五、 改革回顾

　　回首一下利风一年的改革历程，李卫认为还是有收获的，自己有了一定的成长，没有做总经理和做过总经理，思维方式与感悟是不一样的，如果不是林总下半年对李卫这样多的成见，即使将来离开利风，李卫都会对林总一辈子铭记在心。但是去年下半年林总的做法，让李卫心寒，再好的感情也经不起这样无休止带成见的指责训斥。

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　　最后几个月林总的训斥和指责，让李卫吸取一个教训：对于不同的人，批评指责是不同的，有的部属可以骂，有的部属可以批评，有的则只能点到为止，人是有思想有性格的，管理不同的人必须使用不同的方法。对于自律、敬业、积极、责任心强的部属，这种人较有自知之明，通常点到为止即可，即使要批评也必须就事论事，而不能一味带成见地责骂，否则，长期如此会将真正责任心强会做事的人逼走。李卫在会议室多次被林总当众拍桌子骂，传得整个公司上下都沸沸扬扬，导致一段时间谣言满天飞。

　　李卫相信，其他公司总经理也会被老板批评，但一定不会经常性的和带有成见的这样公开被责骂，华为任正非脾气是有名的暴臊，但对孙亚芳还是比较尊重的；富士康郭台铭脾气大，但对陈伟良、戴丰树也不会如此带成见的斥责，陈伟良当年主导三十亿美元的光通讯凤凰计划搁浅，郭台铭并未多加责怪，认为这是大环境不景气使然。结果郭台铭花了三十年才创造出营收四千亿的鸿海，而陈伟良后来只用两年就创造出营收过千亿的手机事业群，能力高低立判。

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　　李卫的智慧创造力在这几个月中简直降到人生最低谷，甚至造成心理阴影。李卫脾气也大，也拍过几次桌子训斥过部属，但只有在部属扯皮扯得实在不像话时，李卫才会训斥人，大都就事论事，不会带有过多成见和翻旧账；部属在违反制度的时候，李卫会毫不客气严厉毫不留情地批评；但是如果创新做错了事，李卫则很少批评，只是逼着部属尽快解决，老板怪罪下来自己也尽力承担。这件事让李卫吸取一个教训：选择老板很重要，老板学历低不怕，但心胸要宽些，至少心胸不能小过自己，要先舍得付出，要么就要有一定的人文修养。

　　自己得好好休息几个月，辛苦了一年了，李卫相信，经历过利风一年的变革历程，自己有了更多的经验收获，如果再到一家中小企业，处理问题会更得心应手。但自己付出的代价也是巨大的，一是身心非常疲惫，上半年是身累心不累，睡一觉起来仍是激情满怀，下半年则身心都很疲惫，难怪屈云波从科龙离职后调养了四年；二是在这种经常带成见的斥责下自己虽然忍耐力增强了，但缺少以前的大气，看来恢复起来还需要几个月。

　　在利风一年的改革当中，李卫认为自己对利风的贡献有几点：

　　沉淀了一批优秀的人才，这是最主要的，包括一帮经理和优秀的工程师、主管，这些人大都有大中专学历和本行业数年工作经验，而且都比较年轻，在25～40岁之间，正是有经验又有冲劲的时候，又经历过李卫管理思想、理念的洗礼及大规模的培训，基本上能融合在一起，如果李卫再呆一年，李卫相信凝聚力会非常强。

　　量体裁衣，建立了一套非常适合利风品质管理体系和行政管理体系，沉淀了很多以前一片空白的基础性技术资料，使个人的经验沉淀为企业的经验，并对基层员工也进行了大量的培训，如果再有一年，李卫将建立TS16949和ISO14000体系，进行日常性稽核，那企业内功会练得非常好。

　　引进了伏特狮、比冠侨等大客户，特别是伏特狮，占利风单量的1/3～1/2。这一年当中，为了完善内部的管理，李卫基本上像个大家闺秀一般大门不出二门不迈坐镇公司，如果再有一年，李卫会花上一半精力建设营销团队，重点放在市场开拓上，相信有能力再开拓一两家伏特狮这样的大客户，市场拉动和内部管理变革同时进行，那利风就发展很快了。

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　　李卫在离职时大致算了一下，2005财年（2005年4月至2006年3月）营业额为3800万，其中11个月供机款达400万，就不知2005财年利润多少？但后来叶会计、陈经理等人告知李卫：公司2005财年营业额3800万，供机款（设备按揭款）450万，净利润180万。

　　如果不讲外部客观原因，李卫2005财年是没达成业绩目标，当初李卫加入时，老板订的营业额指标为4000万，利润指标为400万，现在营业额才3800万，差了200万，利润才180万，差了220万。

　　设备可以是一种投资，也可以是一种成本，如果订单充足，设备可以创造更多的利润，则是一种投资，订单足→购买设备→再接更多的订单，这是一种良性循环。而如果订单减少，则购买的设备闲置，不但不能创造利润还增加了成本，则是一种恶性循环。

　　公司设备是可以分期付款购买的， 2005年总共支付供机款有450万，包括还2003年、2004年的设备按揭款200多万，李卫大致估算了一下，公司设备的闲置率始终保持在30%以上，而且设备负荷不平衡，如果不是超量购买设备，2005年利润达到400万是不成问题的。

　　如果2005年未遭遇二十年未遇的市场萧条，李卫相信别说完成4000万营业额，就是比2004年翻一倍也不成问题，但碰上萧条逆市，则只好自认倒霉：这450万的供机款，不但设备闲置不能创造利润，还得支付每月几十万的供机款，这些设备的闲置就成了浪费成本。

　　一个企业的产值提升，不仅仅是购买设备，还有其他资源配套齐全才行，李卫曾经提过设备购买要经过经理级会议评估，而且权限也规定出来了，但老板一有钱就马上购买设备，2005财年每月的供机款比2004年多近20万。公司2005年底总资产2000多万元，但2005年的设备款就占了1/5强。

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　　如果考虑到外部恶劣的客观环境，2005财年仍有3800万产销额，仍是历史新高，而且逆市上升达35%，买了450万设备也是有史以来购买设备最多的一年，而且，2005年前老板是不领工资的，而2005财年开始，老板和老板娘都领了一份丰厚的工资，但老板的家庭开支依然和去年一样在公司报销，依然还有180万利润，李卫认为如果严格按香港或大陆会计准则，或者按公司去年的方法来核算，净利润率不会低于10%，但按照林总的标准来计算的话，公司的利润率永远上不去。

　　2005财年，利风遭受了十多年来从没遇过的政策严峻环境，人民币升值，当地限电用柴油发电，柴油又涨价，铝料价格等飙升导致二十年未遇的市场萧条，同行很多小企业纷纷倒闭。李卫想：如果2005年没有改革，没有提升生产能力，将客户的货都消化完，还像2004年一样下滑的话，估计利风2005年也难以挺住，在这种逆市能做到这种水平，虽然离当初的预期目标还差一点，林总该知足了，只可惜，林总不会这么想。

　　李卫记得一句名言：我能在冬天的严酷环境中生存下来，可能我会在春天是最漂亮的。李卫心想：在行业的寒冬逆市都能上升，那么我在春天更会一鸣惊人！

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六、 离职之后

　　四月份，一些朋友知道李卫离职的原因，他们看到李卫一年来白发明显增多，愤愤不平，认为李卫打好了基础，栽了一年的树，却让别人来乘凉，太不公平。李卫倒不完全认同，有失亦有得，塞翁失马，焉知非福？

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　　李卫有个朋友孟杰，比李卫大两岁，自称是计算机高手，悟性还可以，自视也高，在S市办了一家电子企业，多年来，他的企业如果遇上了什么问题，他一般会找李卫探讨一翻，五年来，他的企业从几十人发展到500人。但他也非常固执，每次遇上问题，李卫提供一个新思路或方法，他一开始总是摆出一大堆现实理由，过段时间又拿来试用一下，发现效果不错，于是实施下去，之后又来告诉李卫这个方法不错。有一次，李卫两年前就发现他公司战略出现问题而提醒他，他的企业当时正在热火朝天的时候，哪里会理会李卫的忠告，结果2005年印证了李卫的预言，栽了个跟头，不过，他有错就改，及时进行了纠正。

　　李卫辞职后，他过来看李卫，谈起李卫和老板的事，他认为前几年他做老板时，也是这种心态极容易不平衡，左也看不顺眼右也看不顺眼，一点鸡毛蒜皮的事就无限放大，好像这些事随时都会导致公司倒闭，过了十天半个月后回头来看：多大点事嘛，紧张成这样！事后都觉得有点可笑，怎么那时会如此心态不平衡。以前每次他和李卫谈起他公司的事时，李卫就提醒他：你事无巨细都亲力亲为，甚至每个产品的工序都要研究透，你的企业难以做大，即使你的精力像郭台铭一样非常旺盛，你成为亿万富翁，给你的回报也只有四个字：又累又烦！李卫让他培养一班下属，让下属有犯错的机会，放手让部属去决策一些小事，孟杰一开始也是不认同，后来慢慢也一点点放权。

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　　孟杰认为，这些还是一个老板如何看待得与失的问题，不舍者不得，越是怕失去，越会失去，慢慢放权，反而得到越来越多，他认为是林总在得与失上，虽然嘴上讲得好，但实际上还是没看明白。

　　孟杰说他现在想通了，将25%的股份赠送给总工程师等一帮骨干，经常去打打保龄球之类的，他每天回公司，盯几件大事，细节小事懒得过问，这样活得轻闲。

　　孟杰在8月份曾来利风看过一次李卫，他当时对李卫提了一个警告：老板就是老板，要注意自己的打工身份！李卫当时也正在兴头上，加上老板经常说自己会成为股东，哪里会理会这么多，而且，自己也不是那种喜欢迎合老板的人。孟杰说：“当时去看你的时候，发现你们老板的座驾居然是顶级宝马，一个年产值不到3000万的企业，老板坐这种车，太奢侈了，而且，从和你们老板交谈中，感觉到你们老板不是那种先舍得付出之人，而是要别人先付出。我是老板，所以我能感觉出来这样不是真心诚意的，由此看来，他心胸非常有限。”看来，做过老板，看的角度又会不一样。

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　　李卫离开上家中光顺公司，离开后，还是很关注中光顺，有些好的培训信息也告诉中光顺的薛副总，不时打电话关注一下中光顺的情况，PMC主管章冬梅是从中光顺过来的，她对李卫说：“李总，你看你搞得这么累，估计你又会学以前，离开中光顺又放不下，如果你真的离开利风，就要一切都放下，好好休息，不能离开心里又挂念，如果心里挂念就干脆不要离开。”

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　　李卫觉得她的话有道理，离开就彻底放下，在离开利风后，李卫两耳不闻窗外事，白天关掉手机静下心来专注写书，但才过两三个月，李卫就陆续收到刘经理、陈经理、章主管、叶会计等人发来的电子邮件和短信。

　　原来新的黄总一来，马上就大幅改变组织结构，才一个月就炒掉了生产部邹经理，陈经理也于6月初离职了，PMC章主管于7月初离职，叶会计也提出辞职，刘经理也准备离开，下面的工程师走了一大批，每个部门都有工程师离职，技术部的项目工程师只剩下一个，整个公司军心焕散，个个都等着公司炒（解雇可以补工资），老板几次鼓舞士气，但没有任何效果，现在扯皮推卸责任比任何时候都严重。

　　他们以前觉得黄总很稳重，但黄总进来后，经常在会议上对各个部门经理劈头盖脸地拍桌子骂粗话训斥，会议除周六的生产总结会外，基本都取消了，每周一次的培训也取消了，所有的体系和制度也基本弃之不用了。现在老板经常拍脑袋，但是没有任何人敢对老板提出不同意见了，黄总也是唯老板命令是从，结果头痛医头，脚痛医脚，全然不顾对整个管理体系的负面影响，导致问题越来越多也越来越严重。

　　黄总一进来就马上将张晓杰提拔为营销部经理，但任何事情自己不做主不做决策，什么都问马副总和张晓杰，实际上就是马副总执政。总经理一来，就给老板娘的亲戚等人大幅提工资。公司的客户主要是日本和欧美的，张晓杰一不懂日语，二不懂英语，只懂得报价，根本没做过营销，依然被提拔为营销经理。

　　叶会计告诉李卫，现在马副总、张晓杰等人负责回款，回款率跌至60%也不紧张，Bluechip的货在3月份补完了，但Bluechip仍拖欠着100多万货款。

　　现在总经理亲自做跟单员，4月份，产值下降到370万，5月份下降到353万，扣除退货30多万，只有320万产值，而且人数上升到500人，月人均产值不到7000元。而现在两个月的在途订单有1000多万，为历史最高，几乎是去年同期的两倍，且去年对DDK等客户的公关开始起效果了，DDK等客户今年下了很多大订单给利风，现在公司的大订单比例明显比去年多，刘经理等人认为今年利风的运气比去年好很多，如果去年有这样的好运气，月产值很快可以上升到5、600万，而这些都是去年打下的基础，今年对于利风来说本来应该是个收获年。但现在生产计划的指令性不强了，有急单上面就硬要插进来，现在生产全部乱套了，生产现场一团混乱，10单货有9单要返工，客诉退货一大堆，去年一直做得很顺的几个大客户的成熟产品，送到客户处发现不良率达到百分之几十，导致客户退货和要求巨额赔偿。现在公司又开始没日没夜忙起来，员工每两周也没有一天休息。

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　　新的总经理进来，每天9点10点上班，不穿工衣不打卡，只处罚部属不先从自己处罚，自律性不强。现在食堂又开始喝酒，厂区又开始吸烟了，烟头哪里都是。很多人都在拿新的总经理和李卫进行比较，开始明白李卫是站在公司大局着想，为大家的利益着想，认为李卫如果留下来，继续像去年一样深化改革一年，利风今年销售额即使不比去年翻一倍，也会有很大比例增长。

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　　他们几人在电话中发泄了一通，李卫本来心中还有点气，但听到这样的情况，心中还是有些难受，毕竟这帮人是自己组建的，这套体系是自己辛辛苦苦带着大家加班加点几个月凭集体的智慧弄出来的，李卫相信，这帮管理人员放到本行业任何一家公司都可以说是精英，这套体系也很精炼、适用性强。中国有句俗话：破坏总比建设易！当初自己也破坏了以前的东西，可是自己有破有立。

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　　李卫认为自己给后任打了一个较好的基础，训练了一批较为优秀的骨干队伍，建立了合适的体系，客户的订单也不像去年这样多品种少批量，也没有留下呆坏账（只有Bluechip公司因为品质问题曾拖延付款，但品质问题在李卫离职时基本解决了，应该好收款了），加上黄总曾是公司的客户，对利风也比较熟，大家对他更是恭敬有加，其实应该比李卫刚来时更好开展工作。

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李卫估计黄总可能有这种心理：黄总去年一直关注利风的改革，他也知道李卫一年很卖力，也明显看到利风的改变，几次邀请李卫去他们公司玩，李卫都忙得没时间过去。上次林总邀请他加盟时，说了李卫的一些不是（李卫从和黄总的交接谈话中查觉出来了），而且黄总可能从林总的话中，猜测林总肯定听信了马副总等一些人背后的挑唆，而且黄总可能也从下面听到一些小道消息，以为李卫的离职，可能是因为在企业政治斗争中，斗不过马副总等一帮旧臣，李卫的离开是企业政治斗争的牺牲品，他要以李卫为鉴，在一个公司至少要先保住自己的位置，不能像李卫一样，辛苦了一年业绩有了，改革者却被踢出局了。

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　　黄总这一点倒是猜对了，林总去年下半年是受了一些旧臣背后的闲话而对李卫越来越多成见的，李卫倒很少跟马副总斗争，李卫从来就是把马副总像鸡肋一样晾在一边，因为安排几件事给他，他丢三拉四没点计划统筹，只安排一件事给他去做，他总是虎头蛇尾，要么最后得让别人给他擦屁股，要么将问题弄得复杂化，而管理只需要将复杂的问题简单化，李卫经常心里气得骂他成事不足，败事有余，李卫只不过看在老板的份上白白养着他罢了，他对李卫根本没产生过任何作用，甚至起负面作用，他几次请长假，公司不但没任何影响反而更好。

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　　陈经理告诉李卫，以前马副总虽然很恨李卫，但曾在私下里佩服过李卫，认为李卫能将他以前摆不平的人和事一一摆平，而现在黄总什么都请他决策，他反而有点瞧不起黄总，一些需要黄总决策的事，他也不请示黄总。

　　叶会计说这几个月让她对公司彻底失望看不到前途，她提出了辞职，她告诉李卫现在终于了解马副总这个人，马副总去年7月份后态度好像发生了转变，实际上不是真正的转变而是被逼的，他其实在背后捣鬼，黄总一来，他和黄总一起商量给一些皇亲国戚、和老板接触多又喜欢在背后说闲话的老臣加了工资，现在老板已经听不到任何真话，叶会计发现以前老板对李卫乱发火其实都是马副总和张晓杰等人在背后故意煽风点火夸大事实所致。而且，辞退邹经理就是他背后出的主意，因为邹经理以前否定了他的一些做法，他怀恨在心。

　　其实李卫也知道马副总一直在背后搞小帮派，怂恿张晓杰等三四个人不时在林总面前煽风点火，去年李卫给所有主管工程师以上人员看了《中国私企内幕》，大家都觉得马副总和书中那个保守派副总张为民简直如出一辙，他看完后如坐针毡，加上老板把是否辞退他的权力放给李卫，他开始意识到不能和李卫硬碰，所以态度发生了转变，实施农村包围城市之策略，当面不再和李卫发生任何矛盾，变成了背后搞鬼了，李卫其实在一些细节上看出来了，也知道他心里在想什么，只不过李卫忙于做事，而且也把他架空了，就不把他当一回事了，加上李卫一贯对玩心计之类的把戏瞧不起，认为这只有无能者才会在背后玩这种把戏，因此对他背后的一些搞搞震也就不以为然。李卫心想：如果当初就把马副总炒掉，结果是否会更好呢？李卫后来也否认了这种想法，因为关键还是在于老板，他的心胸、耳根软、疑心病太重等致命缺陷最终还是会导致李卫和他分道扬镳，只不过马副总等人背后的煽风点火将这个时间短缩了而已。

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　　陈经理和叶会计都告诉李卫，新的总经理和马副总一团和气，一些需要负责任的单据和报告也不敢签上自己的名字，上任后别的制度都不看，第一就仔细地研究分红制度。李卫听后不禁摇头，以前老板只考虑自己的利益，无形中和员工博弈，但李卫基本上都是站在公司的角度考虑问题的，很少去玩这种双输的恶性博弈游戏，实在避免不了这种博弈游戏，李卫宁愿离开而不是博弈，因为那是一件劳心劳神的事，人生一辈子几十年，何苦在明争暗斗中耗费青春呢？还不如做点有意义的事。可是现在，林总和黄总都只关心自己的利益，没有人真正站在公司全局利益的高度，实际上恶性博弈游戏已经开始上演了。

　　叶会计说，现在不管新老员工都没有人积极地为公司着想，一些失望的管理技术人员就选择辞职，所以她感觉一点前途都没有。而去年行业萧条逆市的时候，虽然下面有点小牢骚抱怨，但所有的管理者没有人提出辞职，都积极地提意见建议，团结一条心共渡难关，绝大多数人都有一种忧患意识，大家从李卫那种不屈不挠的精神中依然看到公司未来的希望，因此拧成一股绳，而现在，没有人从公司高层看得到希望。

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　　一个总经理必须要将公司的利益置于所有人利益之上，包括老板也得将公司的利益放在第一位，而不是自己的利益，老板不等同于公司，自古封建专制社会的教育就是忠于国家等同于忠于皇帝，所以导致中国古代出了不少昏君。

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　　所谓公司利益，是公司的生存与可持续发展，是公司的制度和流程，是员工、供应商、老板、经理人之间达成的某种平衡，偏重于任何一方都是不对的，这几方平衡好了，客户的利益自然就照顾了，而职业经理人必须懂得这种平衡，而不是为了保自己的位置而唯老板是从。

　　李卫在公司没搞个人崇拜风，企业文化也主要是让大家自我反省，而不是个人崇拜，个人崇拜将导致集体失语，李卫的几个部属从来就不对李卫愚忠，虽然几个经理对李卫还是比较佩服，钦佩时部属还会有自己的主见，一旦成为崇拜，那就丧失了自己的思维。

　　李卫自认为还是站在多赢的角度，而不仅仅是站在自己的角度考虑问题的，如果自己迎合老板，也许自己的位置可能保得住，但也只能保一时，保不了一世，因为市场无情，清朝的几万铁骑能推毁明朝数倍的军队，就是因为明朝内部烂了。

　　因此，老板和总经理都要有历史观，甚至超越时空的宇宙观，能放下小我，放下一时的小我，是为了将来的大我，暂时的舍能长久的得，李卫最佩服华为任正非就这一点，任正非能只占5%的股份，把股份都给员工，蒙牛的牛根生能捐出股份，中国的老板也只出了这么两个人物，所以华为能成为思科强劲的对手，蒙牛能在6年内从4000万销售额猛涨到100亿，绝不是一些人说的凭“超级女声”做大的，内功没练好，再超级也没用，秦池酒、爱多VCD不是也拼命“策划”吗？一样很快倒闭。

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　　李卫对原来的几个部属比较了解，生产部的邹经理，喜欢在会议上辩解和唠叨，而且喜欢炫耀自己，但辩解时，针对他的漏洞指出他的问题，他会老老实实去做事，责任心也还可以，他有多年的经验，在生产管理上有一套方法。品质部的章经理，可能受过什么挫折，有时很自卑，有时很自负，纪律性不强，也非常爱炫耀，牢骚抱怨特别多，但发完牢骚后也会去做事，经验也比较丰富，只不过，品质部的章经理，因为经常开会迟到被罚过几次款，对李卫好像有意见而大发牢骚，李卫原本打算慢慢影响他。行政人资部的陈经理，人力资源管理的理论知识丰富，文字功底不错，做事也尽责，但书生气较浓，比较理想化，李卫认为他的儒家思想很浓厚，人比较正直，不容易愚忠，做事一般还是会在老板、员工的利益中进行平衡，有些像《亮剑》中赵刚的性格。这几个人都是优点和缺点都突出的人，但都会去做事，责任心也不错。像邹经理的缺点，在以前的培训自我反省中，邹经理已经纠正了一些，至于品质部章经理，因为12月才加入公司，没经历过改革的洗礼，李卫原本打算之后在培训上让他们学会自我反省，慢慢影响他们纠正。李卫只要他们责任心不错，会积极去做事，一些缺点还是能宽容的，除非事情也不去做还和上司对着干，那李卫肯定无法容忍。可是李卫能容忍他们性格上的缺点，黄总和马副总未必能容忍。

　　果然，黄总进来，邹经理一个月就被炒掉了；对陈经理也贬得一塌糊涂，多次指责陈经理，全盘否定陈经理的工作，也象林总一样找陈经理的下属打听陈经理一天在干哪些事情，陈经理也忍受不了，于是提出辞职，对刘经理一年来的工作也全盘否定，刘经理也心灰意冷决定离开。

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　　伏特狮审核通过后，2月份李卫向老板提出，给司马经理和章经理加薪，在李卫离职前，李卫再次叮嘱老板，可当李卫离职后，章经理在言行中表现出对李卫的离去异常开心，这是其他经理在最近告诉李卫的，李卫听了后笑笑而已。但是现在，黄总可没有李卫对章经理这么宽容，章经理不知道是不是从中感悟出了点什么。人，不需要愚忠，但一定要学会点感恩。对部属宽容，是对性格缺点的宽容，对第一次做事犯错的宽容，但绝不是对部属违章违纪无原则的纵容。

　　马副总这个人能力不行，也有国营企业的诸多毛病，以前他曾在会议上认为李卫也不过如此，因为李卫能将复杂的管理问题化繁为简，处理问题的方法表面上非常简单，马副总自认为将李卫的管理精髓学到了，自己也会写些作业指导操作规范之类的。可是指点江山激扬文字看别人做事往往很容易，一旦自己操刀就不是那么一回事了，世间很多事处理起来都非常简单，但简单不等于容易，不懂的人处理起来可并不简单。

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　　黄总进来后基本上对马副总是言听计从，决策者就是黄总、马副总和张晓杰三人，可两三个月时间，就将利风搞成一团糟。马副总原来对邹经理有意见，邹经理的走就是马副总背后的主意。可是铝合金铸造行业人才缺乏，只要能做事，其他缺点必须容纳，花时间再慢慢纠正，公司现在的管理系统，还没有达到可以完全不依靠人的程度，炒掉邹经理只需要一句话，但利风的损失会更大。

　　不当家不知柴米贵，不做官不知做官难，一些人站着说话不腰疼，看别人做事觉得很容易，自我意识膨胀，指点起江山时都以为自己是经天纬地之才，但一旦轮到自己上台，却焦头烂额啥也搞不定，中国不缺坐而论道指点江山之人，缺的是知行合一之人。

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　　马副总等人可以得到李卫设计的这些程序文件、管理模板，他以为引进国外的一些管理工具，企业就上台阶了，这和某些天真的海归派想法是一样的幼稚，他可以看懂这些程序文件，但他明白不了背后的思想土壤，就如很多人懂法律条文，却不懂法律背后的法理，很多人懂华为基本法，但不懂华为基本法背后的深刻内涵。文字语言是表相，思想才是实相。李卫的悟性、思想、量体裁衣的创造力以及身先士卒的执行力是马副总永远也学不会的，李卫的思想、学习速度和自律性才是李卫的核心竞争力，李卫的学习速度永远比别人快几拍，自律即以身做则，以身作则不是事必躬亲，不是事事要管，而是身先士卒、一马当先，作出榜样表率作用，用身教而非言传影响部属。所以，正人用邪术邪术也正，邪人用正术正术也邪即是此理，任何工具都是双刃剑，科学技术掌握在不同的人手中会产生完全相反的效果，同样是一把枪，士兵用来保家卫国，黑社会用来打家劫舍，正邪的分别在于思想是否正直，人的有形身体是受无形的思想指导的，因此关键是有没有正确思想的指导。

　　张晓杰这个人，李卫从来就觉得他太自作聪明，而且他心胸肚量极小，武大郎心理非常明显，当初李卫在利风时，张晓杰想炒掉一个销售工程师和日语翻译，后来又把另一个销售工程师逼走，因为那个销售工程师英语日语都不错。如果李卫在，张晓杰不将他的武大郎心胸放宽，绝无可能做经理。可是，以前黄总在斯玛特时负责品质部，那时张晓杰是品质主任，和张晓杰打的交道非常多，而且张晓杰非常爱恭维上司，曾经因恭维李卫被李卫叫进办公室训斥一顿。如果黄总和一个人打多了交道就认为他好，这是一种移情效应，最终的结果导致偏听偏信，果然，黄总对品质部以前的人都非常欣赏，而对其他部门的人一概不认同，以前利风没搞好，绝不是就品质部很好，却是其他部门差造成的，所以偏听马副总和张晓杰的，只会让公司越来越糟，偏听偏信是难以让人信服的。

　　对于黄总，李卫其实是挺感激的，因为他的信息，自己才和利风结缘，所以在和黄总工作交接时，李卫对黄总今后的工作提了很多建设性的意见。

　　其实李卫还看出来黄总有些妒忌的心理，从李卫加入利风后，很多人见到李卫，嘴巴上说李卫“年轻有为”，但心底里那种“妒忌”在眼神中表露无遗，李卫那时虽然三十一岁，但从长相看起来像二十六七岁的样子，这也是之后第二批进来的钱经理、第三批品质部章经理等年龄较大的经理心里不服的原因，而第一批经理则比较服，包括邹经理这么狂妄的人，这些人没见到李卫在改革初期的那种狠劲和狼性，李卫在没碰到很大困难时，那种凶猛的狼性斗志是不会轻易显现出来的，而是表现得较温和，但在决策和执行时从眼神中都可以看出李卫的魄力和果断，以前中光顺的薛副总就发现李卫很有“狼性”。黄总等人以为李卫这么年轻能将利风搞好，自己就更不在话下了，包括个别部门经理在潜意识中都有这种看法。这其实也是中国人典型的论资排辈导致的自卑心理，李一男27岁担任华为副总裁，杨元庆29岁担任联想的总经理，蒙牛的杨文俊也是不到30岁就担任某个事业部的总经理，37岁担任销售额上百亿的蒙牛总裁。现在的时代，20岁的人思想观念新有冲劲但缺少经验和阅历，40岁的人经验丰富耐性好但思想观念旧缺乏冲劲，如果40岁的人在耐性、阅历和人生感悟方面比不过30岁的人，那只有被30岁的人领导了，这没有什么眼红的，李卫这一年来看到很多人的红眼病，很多人都觉得李卫一帆风顺而没有看到李卫的努力和所受到的挫折。

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　　中国人绝对不眼红克林顿做了总统，也不会眼红比尔盖茨成为世界首富，但如果同学朋友亲戚当中谁比自己好，则眼红得要死，中国人的毛病就是比自己差的时候拼命踩你，比自己好的时候恨不得拉你下来，怕别人超过自己。

　　李卫分析过这种原因：中国人在从小到大的成长过程中，其父母树立的标杆榜样都是身旁的同学、亲戚、朋友，其父母总拿这些人的优点和自己小孩的缺点比，让小孩好好学习，在这种比较的心理下，小孩容易形成一种自卑和自傲的心理，特别恨这些人，希望踩下这些人，自己做个人上人，这就是中国人只妒忌亲朋好友而不妒忌克林顿和比尔盖茨的原因，也是中国人喜欢在同事当中比两三百元工资的差距，而不和外界比几千元差距的原因，当比自己的亲戚朋友同学同事好时就夜郎自大，一差就非常自卑，忘记了外面还有一块很大的天空。

　　黄总对李卫也多少有这种妒忌心理，他认为李卫年纪轻轻能搞掂利风，对他来说更不是问题。可在以能力取胜的时代，不是中国古代按年龄资历论资排辈的时代，IT行业的新贵大都是一些20多岁30出头的年轻人，如果有这种想法，一定要先洗洗脑，把这种狭隘的妒忌心去掉。以前李卫也有这种妒忌心，看到亲朋好友比自己好就眼红，后来自己悟透了之后思想发生了转化，这种妒忌心才逐步消失。

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　　李卫在利风的时候，很多经理和主管、工程师是冲着他的个人魅力来的，李卫对部属真诚关怀、工作以身作则、一视同仁、善于授权、热心培养部属、鼓舞士气富有朝气和感染力，言教和身教同时进行，因此形成的人格魅力凝聚了这帮骨干，他们看到李卫在公司就感到利风有前途有希望，老板没看到这一点，所以在公司最困难时，大家最辛苦时最累时，也没人辞职，包括年初跳槽的高峰期也没一个人辞职，而新任总经理才上任两三个月，很多人就受不了而辞职。

　　陈经理和刘经理等人告诉李卫，现在很多管理者不太想做，下面有什么问题，管理层也不会向总经理沟通反映了，都是做一天和尚撞一天钟，都在混日子，没有了去年的那种压力感和紧张感，因为缺少压力，现在很多管理人员身体都发福了。鉴于以前的感情，李卫本想和黄总沟通提醒一下，但想到第一他未必听得进去，第二他炒掉邹经理、逼走陈经理，使这么多骨干离开，而且并非是以公司利益为重，李卫对黄总的好感也消失了，就打消了这个念头：何必自作多情！

　　李卫知道新的总经理进来，肯定会有些小问题出现，但没想到会有这么严重这么快。一颗树植起来需要十年，砍下来只需要十分钟，李卫带领部属花了一年心血浇灌培植的这颗树，两三个月就被轻易砍倒了。李卫听着这帮部属的倾诉，心里像打翻了五味瓶，刚离开利风时心里还有些恨意，而现在则有一种被全盘推翻后的痛惜。后来黄总看到全盘推翻李卫的做法不可取，林总回头也发现李卫的制度流程建设是一流的，于是又逐步开始恢复一些李卫时期的做法，结果后面的产值才逐步上升到400万左右，但是企业文化基本上破坏了，难以再恢复了。李卫相信，如果黄总一开始进来就继承李卫的做法，依靠李卫建立的管理体系，不要全盘推翻走复辟道路，产销额完全可以在两三个月内做到500万，半年内做到600万产值根本不是什么难题，更何况现在的人手比以前多了上百人，又都是大订单，更是不成问题。

　　李卫也相信，去年打的基础还是比较扎实，制度流程以及各种指导性文件较为完善，对员工的培训力度也非常强，他们也一定程度上接受了李卫的思想和管理模式，多多少少也学到了一些方法，因此凭惯性还可以维持相当一段时间，不可能在三个月全部破坏完，利风要倒闭也不是那么容易，实在不行，还可以引进新股东融资。但李卫明白，利风再想翻身腾飞，难度将是以往的数倍！

　　李卫回想这一年的改革，老板的表现特别像《走向共和》的那一幕：都在提要“立宪”，要“共和”，但又超越不了眼前的既得利益与对现有结构的利用，结果就有了近百年的徘徊。

　　凡事有利亦有弊，从另一个方面讲这也未必是件坏事，李卫断定，林总之后还会碰更大的壁，如果林总之后经历这些挫折，能深刻的自我反省吸取教训，那未尝不是件好事！

　　以铜为镜，可以正衣冠；以史为镜，可以知兴衰；以人为镜，可以明得失。说起来是容易啊，但几个人能真正时刻铭记于心并身体力行呢？

第十六章、自我反思

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　　失败者多为自己找借口，成功者多为自己找方法。

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　　李卫不是成功者，但希望有一天能成功，所以学着成功者一样找点方法。

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　　一年来对利风的改革，应该评价为“打基础年”，而不是“收获年”。这个基础是：

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　　建立精英团队并有效融合：不是招到人就表示精英来了，还需要用企业文化进行有效融合。

　　打好管理体系基础：这套管理体系是非常有效的，实用性非常强的一套体系，是利风练好内功的“法宝”。

　　吸引大客户：吸引到了两家优质大客户，特别是伏特狮，无论单量、利润率还是发展前景，都是非常好的。

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　　营业额和利润：唯一遗憾的是，营业额和利润没有达到预期的目标，老板订营业额目标是4000万，利润400万。结果营业额差200万，利润差220万，不过，2005年是有史以来老板供设备最多的一年，16年来总资产才2000余万，2005年一年供设备就花了450万，占了1/5强，而且设备闲置率非常低，如果没这么疯狂买设备，而是按正常需求购买设备，李卫相信2005财年利润可以达到400万。

　　铝料涨价、行业逆市萧条、油价上涨、Rohs/Weee环保指令、S市政策门槛提高、厂房增加、设备购买增多、管理架构扩大、员工工资增加福利改善，这些都导致企业成本大幅增加，有老的管理人员说，利风十多年来从来没遇到过2005年这么多麻烦的事。在这种情况下，李卫仍能带领大家逆市上升，取得一定的利润，自己想想也真是不容易。

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　　总的来说，一年的改革，李卫如果给自己打分，李卫会打85分。如果林总呢？完美的他会打多少分呢？80分？70分？还是60分？2006年7月底，林总说服了几家中型企业的老板，他们也想实施管理变革，于是林总就找李卫，想合作开一个管理顾问公司为这几家企业推行变革，李卫谢绝了，从中可以看出如果林总对去年改革不满意，对李卫没充分信心，就不会找李卫合作开顾问公司了。李卫的老部属也告诉李卫，李卫离职后，林总经常在外人面前宣扬利风的改革“壮举”，使公司在去年行业萧条时能逆市上扬，而同行中小企业在去年人民币升值、材料价格飙升、民工难招的情况下亏损倒闭很多。

　　这场改革成功了吗？李卫认为只成功了一半，李卫心中的成功，是老板、员工、职业经理人都成功，才是100%的成功，这三者的成功又将导致客户的成功。三方牺牲任何一方，都不是真正的成功，只能叫成功一半。总经理的离开，如果之后能够选择一个优秀的总经理，能在这个原有基础上再接再厉，对于企业来说，也是成功的，其成功是用总经理的牺牲铸就企业的成功。但如果总经理离开，新的总经理又全盘推翻，重新开始，那就等于白忙活一年了。

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　　林总还没有真正明白，从林总经常在外人面前宣称利风的改革壮举可以看出，林总以为这一年引进了人员，建立了制度流程体系，改革就算成功了，业绩就会蒸蒸日上了。真实林总的想法是错的，真正改革成功，是通过企业文化融合一个团队，使之具有自我造血机能，也就是说这个团队具有发现问题的能力，而且具有根据外部环境的变化而自我变革的能力，一旦一个企业具备学习与自我变革的能力，这个企业就能应对外部环境的变化，不会轻易垮掉。李卫这一年的改革，企业文化只是建立了个雏形，还没完全沉淀到位，虽然建立了一套基础的制度流程体系，但管理者自我变革的能力还没培养到位，人才的梯队建设还在计划之中，企业的自我造血机能还没有真正建立起来，真正要培植一套规范完善的自我造血系统，摆脱企业对人的依赖，至少还需要两年的时间，即使是初级的自我造血系统也还需要一年时间。

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　　从李卫研究的各种企业变革案例以及自己的经验总结来看，李卫认为中小企业变革通常应有三个阶段，这三个阶段完成，才是真正变革成功：

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　　第一年：改造企业文化、重建管理体系。

　　第二年：完善管理体系，培养各管理层的自我变革能力。

　　第三年：人才梯队建设。

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　　企业变革的第一年是打基础年，阵痛期一般会在第一年发生；第二年才会产生明显效益；有了效益，第三年就可以进行人才梯队的建设，储备优秀的后备人才。只有管理层具备自我变革的能力，企业建立了人才梯队，企业才真正摆脱人治，企业高层才有时间去思考一些战略和重大问题。而且，企业的第一次变革至为重要，第一次变革成功，培养了各管理层的自我变革能力，企业就有了一种“变”的文化，之后大家也较容易接受第二次、第三次变革，企业要垮掉也就不是那么容易了。因此，引进职业经理人最好能干满三年，至少也得两年。即使一个优秀的职业经理人，如果只呆上一年的，变革流产的可能性也很高，呆上两年的，基本及格，呆上三年企业则会比较成功。

　　对于李卫自己，这一年是有收获的，知识、经验、感悟，同样像前面讲的一样，自己失去也很多，所付出的汗水辛劳不用说，经常被这样不分青红皂白当众训斥责骂得极端压抑是李卫最难受的，导致自己的创造力失去很多。

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　　既然没有多赢，哪怕成功了一半，那还有一半是失败的，这是李卫无法否认的事实。有失败就必须总结经验，将来就可以尽量避免不再犯同样的错误。

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　　李卫认为自己主要的错有以下几点：

　　（一）和老板性格不互补

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　　李卫的性格和老板虽然很多地方不同，但也有一定的相像，李卫以前和老板的性格就非常相像，老板有的毛病，李卫以前基本上都有，李卫不过看的书比较多些，历经了不同的挫折，感悟很多，所以一些地方通过自我反省慢慢纠正了。影响一个人命运的因素有：一命二运三风水四积德五读书，读书是改变命运的一种方法，读书可获得知识，知识历炼成智慧，智慧使人觉悟，觉悟改变思想，思想影响行动，行动养成习惯，习惯成就性格，性格改变命运。

　　很多本性上的性格，林总和李卫还是很相像的，两个人都很刚，好强，以前李卫也狂妄，傲气很重，但慢慢修炼成傲骨，好强的心也融化到骨子里，刚硬也慢慢不表现在外了。这些都是后天修为的结果，阅历深的人一眼就看得出来。

　　两人自尊心都很强，自尊心和虚荣心往往是对孕生兄弟，在当年这种功利主义盛行的情况下，两者容易合二为一让人分不清，李卫以前自尊心和虚荣心都非常强，现在虚荣心和自尊心都在慢慢在弱化。李卫认为人的修为有三个层次：一是士可杀亦可辱，这是典型的奴才层次；二是士可杀不可辱，这是人的境界；三是士可辱不可杀，这是圣贤之境界。李卫目前还处于第二层次往第三层次起步的境界。

　　自己在本性上和老板的相似，特别是都刚，性格不互补，容易产生磨擦。同质化的人好起来时非常好，一旦产生冲突也容易激化。李卫将来在选择老板时，还是要选择一个和自己互补性格的老板为佳。

　　西游记中唐僧、孙悟空、猪八戒和沙和尚的性格，其实是一个最优团队的组合，唐僧理性，其思维是先经过左脑的理性思维；孙悟空感性疾恶如仇，左右脑皆发达，悟性好，个性十足，但调和不佳，容易情绪化；猪八戒胖，右脑思维发达，粗心；沙和尚左右脑皆不太发达，只适合做执行者。孙悟空和其他三种性格都能互补，但是和同质的性格就容易有冲突，这种性格的人钻起牛角尖时的那种执着韧劲，像走火入魔一般。李卫研究发现华为的任正非、李一男等人皆是孙悟空这种性格，这种人天生具有领袖风范，但优点缺点都十分突出，即是那种佛魔集于一身之人，这种人如果教育得好或后天修炼得好，会成为睿智有益于社会之人，如果走入魔道，那破坏力也惊人。

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　　（二） 给老板期望值太高

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　　一开始，李卫看到公司的设备利用率这么低，断言公司现有设备产能可以达到5000万，而且一开始几个月，产值不断往上走，更是激发了公司上下的情绪，在这种兴奋过头的情况下，大家都缺乏理性，结果下半年的行业萧条加改革阵痛，让大家越来越失望，情绪低落，导致老板的期望值一下从云端降到谷底。本来老板说2005财年只需要达到4000万营业额就OK，如果一开始不让老板有这么高的期望值，肯定会好很多。

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　　李卫记得公司举办国庆暨中秋晚会时，提前告诉客户，公司的节目都是员工自编自导自演的，可能水平不太高，没有专业的好看，这样一来，客户的心理期望值就降低了，结果演出效果高过他们的预期，他们开心得不得了。

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　　任何器官移植也会有程度不一的排异反应，只要是改革必然有阵痛期，改革的期望值太高，推翻旧体系，重建新体系之间过渡的改革阵痛期又没准确预料到，结果过高的期望值与改革阵痛期的落差，导致老板心理失衡，李卫研究过一些中小企业的改革，虽然后来也和老板讲这是改革阵痛期，老板也意识到一点，但是仍旧无法平衡心理的落差。

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用人失策，阅人和用人方面还得注意，宽容过度

　　用人的不当，也是2005年改革的一个失策，李卫招聘部门经理，录用了11人次，通过试用期的只有6个人，成功率只有55%。而李卫的目标值是80%。如果2005年录用有80%的成功率，很多工作会顺利很多，自己不成功都难。（李卫后来得知，杰克·韦尔奇用人的准确率也只有6、70%，自己的目标是否太高了点）。自己还是太自负了，自认为在好的文化下，人品差一点的也可以纠正过来，结果招进钱经理、黄经理这种人品不行的人进来。李卫当时一眼就看出两人心术有点问题，可依然对自己的驾驭能力过份自负。品德是重于能力的，三四十岁的人不是刚毕业的大学生，可朔性有限，能力卓越者可以驾驭能力较强的部属，但心术不正的人是伤己利刃，根本不是驾驭的问题。不管如何，在阅人以及用人上，自己还是有问题，特别在变革时期，如果用人失策导致管理人员流动大，对变革本身就是一种致命伤害。

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　　成熟企业可以大量招人储备，但中小企业在变革时尽量不要在订单少时招人储备，中小企业没有华为大学这样的培训系统对新员工进行模具化般的培训。在订单多时招人，大家就不会太闲而生事端，容易有凝聚力，旺季时大家做事很忙，都去做事去了，没时间想别的，凝聚磨合起来就很快，懒的人也会变积极，这也是第二批人来全军覆没的原因，太闲了，没事干，心术不正的就更容易在里面搞搞震。相反，第三批经理进来时，碰上ISO外审和伏特狮审核，大家非常忙，就更容易融入企业了。

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　　还有自己对经理宽容过度，没有像上半年对几个经理那样要求严格，上半年改革时，公司上下都盯着这帮新来的经理和主管工程师，大家也自律，李卫也不时逼着他们上去自我反省，陈经理是不太愿意上去自我反省的，李卫照样逼他上去，慢慢大家就主动自我反省了。他们对了，表扬鼓励，违纪违章，绝不姑息，在严格的要求下，他们成长很快，也能纠正自己的缺点，大家对他们也比较认同。相反，第二批经理到来时，缺乏第一批经理在改革初期公司上下老员工盯着的那种压力，在试用期对他们宽容过度，违纪违章触犯原则也不批评处罚，导致某些经理胡来。

　　对几个经理过度宽容，是李卫开始将以人为本用到极端，违纪违章也给他们过多的讲道理，无原则的宽容等于纵容。以人为本，尊重部属的前提是：部属要懂得自尊自律自爱。因此，对于不自尊自重自爱的部属，过度的人本主义无异于是纵容部属，害人又害己。像自律性比较强的司马经理、刘经理、陈经理等，李卫一般较少去批评他们，最多提醒他们两句他们就明白了。

　　在得意之时有点沽名钓誉、刚愎自用的倾向。

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　　在7、8月份公司上下一片欢呼声中，特别在8、9、10这三个月，自己也曾有过头脑发热的时候，喜欢听好消息，听到下面有人赞自己，就非常开心，虚荣心增强，有沽名钓誉的倾向，而后也变得有点刚愎自用。如果不是之后的萧条逆市和改革阵痛同时来到猛的给李卫一棒子，让李卫有自我反省的空间，李卫继续发展下去，自己做了年羹尧都不知晓。

　　看一个人是否真正有自知之明，要看他在人生得意的时候能否想到不得意的时候而低调行事，在人生低谷到来时再自我反省，境界就差了一个层次。就如很多得道的高僧，往往不是受了逆境挫折时而出家，大部分是顺境时出家的。同样，看一个人是否心胸宽广，要看他能否在别人背叛自己时能够不计前嫌。如果一个老板在得到后再付出，不见得宽广，没得到而能先付出，那才是真正的宽广。

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　　李卫反思至此，发现自己离自知之明还有很远的距离，更谈不上心胸宽广了，简直就是胜即骄败则馁的得志小人，亏自己还心里还笑张晓杰是中山狼小人得志，九十步笑百步，自己也好不到哪里去。

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　　改用某位名人的一句话：做人难，做有自知之明的人更难，做知行合一的人则是难上加难！

　　工资改革应该放在最后

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　　工资改革涉及面非常大，特别是计时改计件，或者计件改计时，涉及到每个基层的员工，必须考虑非常周密，除非这种薪资制度导致公司无法运作，否则这种涉及到每个人收入的改革，最好等其他的大改革基本完成时才进行，比如现有各种产能数据、工时数据等资料都基本建立得比较齐全，这样，配套的农村包围城市的工作都基本完成了，剩下就可以进攻城市了。

　　每个公司的产品都有其特点，如果还没了解透彻情况，轻易动工资，很可能造成大乱而使改革功亏一匮，到时骑虎难下，更莫论其他的改革了。利风的工资改革，虽然11月后慢慢纠正过来了，但是中间的几个月负面作用还是很大的。

　　改革往往是一步都不能错的，公司上下都盯着改革者，改革胜利了，大家尝到甜头了，大家未必会感恩，改革出问题了，不要指望老员工或者老板会和改革者共患难，错了其中的一步，大家从上到下就会将矛头针对改革者，如果错了两三步，哪怕后面挽救过来了，改革者也会成为牺牲品。改革者的命运不是那么好当的，历史上商鞅变法、王安石变法等，有哪几个最终的命运有好下场？在当今职场，遇上一个能共患难心胸宽广对改革支持到底的老板，那是职业经理人的福份。

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　　李卫将大部分员工的思想改造了一番，却改造不了老板的思想

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　　一个企业十多年如果没有吸收外来的思想，其长不大的根源在于企业文化的狭隘性，而这种企业文化，说白了就是老板思想的投影，如果老板不改变思想，企业是改造不好的。

　　李卫是个研究型的实战派管理者，而且涉猎面非常广，自认为是一个非常有思想和主见的人，而且思想的影响力也非常强，非常容易影响他人，在完善公司的管理，进行制度和流程建设“术”的同时，非常注重企业文化“道”的建设，改造了大部分员工的思想，但却没改变老板，这才是最大的问题。

　　李卫想改造老板的思想，思想变则性格变，想带老板去听听大师的课程，可是，老板只听了彭剑锋一堂课，听了李卫给的余世维《管理者常犯的11个毛病》和《赢在执行》的碟，就再也不学习了。每当李卫要老板去听课时，老板都以一句“懂得越多，干涉越多”推辞了。

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　　李卫进来不久就明晰了公司各个岗位的职责与权限，光《岗位权限表》规定的权限就几百项，包括战略、人事、财务、采购、工程、品质等的审批与裁决权限。董事长与总经理的职责权限明晰得非常清楚，结果，这些都被老板破坏了，李卫每次提醒都被老板以“制度归制度，小企业情况特殊”强硬压制下去了。在2月份，老板有一次觉得奇怪：“为什么我插手越多，问题反而越多？”

　　这一年，公司大部分管理人员的思想理念发生了不同程度的转变，管理技能也有一定的提高，创造力更强，更有主见也更自信，少了一些狂妄，可是关键的老板，却在这一年当中，思想上基本没多大长进，一天到晚还在陶醉于自己以往的成功当中，这是李卫最失败的地方！李卫心想：下次去一家公司，要么老板按规定好的责权做事，不乱越权插手各种细节；要么老板学习力很强，这种学习不是指技能上的学习，而是思想的提升，思想提升了，视野格局就大了，心胸也会放宽。

　　这也有点难为林总，40多岁的人，而且搞了20多年的技术，特别爱钻牛角尖，注重点的思维，缺乏线与面的系统思维，要他像二三十岁的人一样爱学习，要改变其思维模式，其难度无异于“蜀道之难”。不管怎么样，没改变老板的思想，李卫这个总经理还是有一定的责任，这份工作也给李卫带来一个反思：在企业变革中，80%的人思想改造过来了，老板的思想如果没改造过来也等于白搭，改造老板的思想是一门新的课题，值得经理人好好琢磨琢磨。

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　　如果做好了以上几点，李卫能不能和利风共同成长，李卫也不敢肯定，或许可以合作的时间更长些。但这几点肯定是自己没做好的，做好了的话，或许成功的几率会更大些。可惜这世界没有如果，如果时光可以倒流，这个世界上的人90%以上都可以成为伟人。

　　李卫相信，付出总有收获，自己收获了经验，有成功的经验，也有失败的教训，之后用人、做事都更有把握了，心态也容易平衡了。

隔岸观火

第十七章、第三只眼看私企变革

　　想变也得变，不想变也得变

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　　回忆自己一年来的变革经历，李卫真是百感交集，开心、快乐、伤感、遗憾，酸甜苦辣咸什么滋味都有。现在跳出经理人的本位主义，尽可能理性地站在第三者的角度看待和评价私企改革，也可以站着说话不腰疼了。

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　　看看下面这些资料，就知道中国的私营企业已经没多少优势可言：

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　　资源：中国每单位GDP能耗是世界平均水平的3～4倍，是日本的11.5倍，美国的4.3倍，德国法国的7.7倍。纯粹是一种对资源的掠夺性利用。据统计，我国2004年发电量比2003年增长了14.9%，而我国2004年经济增长率为9.5%。2004年中国消耗了全球8%的石油、10%的电力、19%的铝、20%的铜和31%的煤炭，然而中国GDP总量仅占世界GDP总量的4%。4%的GDP消耗了世界10%的电力，这些数据无疑说明，中国正在走一条重化工、高耗能的经济之路。如果再按照高耗能、粗放式的方式扩大生产，全世界的能源也难以维系高速运行的中国经济快车。这种高耗能的生产方式，自然造成珠三角和长三角的拉闸限电，铜、铝、石油等原材料价格大幅上涨。而且，能源的供应增长是非常有限的，将来有钱都可能难以买到这些原材料，上个世纪80、90年代能源低价的终结时代已经到来。2005年底和2006年初铜、铝价格的大幅上涨，导致购销倒挂，造成大量江浙中小企业倒闭就是明证。

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　　市场机会窗：现在的产品，利润率比上世纪80、90年代呈直线下降趋势，以前的产品500%的利润率也没有什么稀奇，现在10%的利润率都让大家笑开颜，80年代是往筐里装石头，空间非常大，随便办个企业利润就滚滚而来；90年代是往筐里装碎石，也有相当的空间；现在是往筐里铺细沙，市场有空间，但是整块的大空间已经没有了。产品机会窗的时限性将越来越短。

　　员工工资：中国的企业还陶醉在剩下的一个梦幻泡泡中，即中国工人的工资有优势，同样有一组数据，中国企业的生产效率是日本的1/10，是印度的1/3，按道理人与人之间的效率差距不可能有11倍，其实这些都是日本企业管理创新所致，现代工业工程、供应链、精益生产、TPS、准时制生产、6∑，使欧美日这些企业的效率大幅提高，而我们很多中小企业还处于原始社会刀耕火种时代。随着能源优势的终结，只怕中国工人工资的这个优势也会在5～8年内终结，现在珠三角和长三角的民工荒已反映出这个问题。而且，资本是流动的，中国的工人工资一旦使成本大幅增加，外资企业可以投资到印度、越南等国家，到时Made in India的低价产品就大幅冲击着中国市场，中国企业的生存空间更小了。李卫估计，未来5～10年是大量中小企业倒闭的高峰期，再不实行管理变革的企业，基本都要被淘汰，形势非常严峻。

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　　刚才是从宏观的数据进行比较，现在再从三个微观的企业指标对比一下国内外企业的管理水平：

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　　品质：欧美日很多企业的品质水平，几个PPM的不良率，即百万分之几的不良率，而中国的企业，百分之几甚至百分之十几的不良率非常普遍。

　　成本：当欧美日等企业实现零库存时，中国的企业呆滞材料、半成品、成品将公司的利润吃个精光。

　　效率：连华为这种中国王牌企业，在重整供应链之前，订单及时交货率只有50%，而国际上其他电信设备制造商的平均水平为94%；库存周转率只有3.6次/年，而国际平均水平为9.4次/年；订单履行周期长达20～25天，国际电信设备制造商平均水平为10天左右，研发费用浪费比例和产品开发周期仍然是业界最佳水平的两倍以上，其人均效益只有Cisco、IBM的1/3～1/6，实施了ERP、IPD、ISC后，到2004年，其人均效益也只有IBM的1/2.5。其他的企业更是可想而知，和华为比起来差十万八千里。

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　　其他的指标就不用比了，要比十几页都列不完。企业还不变革，只有一条路：等死。

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　　李卫接触过一些老板，发现一些老板还在睡大觉，缺乏危机意识，躺在以前的功劳薄夸夸其谈。上世纪90年代的成功让他们过度自信，多年的成功让他们对当今飞速变化的外界环境缺乏敏感性，他们认为上世纪90年代他们在这种宽松的市场环境下能成功，今天也一定能成功，这些企业注定很快会被淘汰。

　　还有少部分老板，想变革，但看到变革成功的企业不多，变革的风险性太高，不变革等死，变革找死，还是采取保守治疗，不变革也许还能熬个三五年，变革也许一两年就完蛋了。

　　还有一些老板决定变革，但他们考虑的因素很多：

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　　公司的现状采取什么样的方式变革成功率最高？

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　　变革，选谁来变革？这个人可靠吗？忠诚吗？品德好吗？能力如何？有没有必胜的把握？

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　　万一变革失败怎么办？我十几年的打拼就化作泡影，就喝西北风了,而职业经理人拍拍屁股就走了。

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　　如果变革成功，那个总经理把我架空了怎么办？会不会到时他掌握了公司的客户资源，带领他的那帮手下，自己也去开一个相同的企业，那我岂不是多了一个强硬的竞争对手。

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　　……

　　中国的老板，在中国这个计划经济与市场经济过渡的空间，凭着对市场的敏锐、冒险、吃苦、执着的精神成就这翻事业，在这个创业过程中，也见过很多社会的阴暗面和各种各样人性的劣根性，因此，疑心病都比较强，防人之心不可无，产生这么多疑问实属正常。

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　　笔者将在后面第八节的《如何变革，如何多赢》章节中将对这种情况一一进行剖析，并提供一些参考方法。

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四、 中国职业经理人的土壤还未形成

　　很多人认为中国引进西方的民主和法治，国家就会很快跃入世界强国；同样，中国的企业引进西方企业的管理制度和流程，企业也会一跃成为现代化企业。

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　　如果这么简单，那中国超英赶美也太简单了，中国的企业成为世界500强也太容易了，将西方的法律体系复制一套到中国，将摩托罗拉、IBM的管理制度和流程复制一套到中国企业，不就完了吗？

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　　在一个社会中，法律永远只能解决他律问题，而信仰才能让人自律；在一个企业，制度也只能让人他律，而良好的企业文化才能让人自律，一个是“道”，一个是“术”，“道”是思想，“术”是方法与手段，二者缺一不可。就如一个人，没有灵魂是一具死尸，光有灵魂没有身体是鬼，魂与魄结合才成为人。

　　社会也好企业也好，光有“道”没有“术”，大家不知道用什么方法与途径才能做对，光有“术”而没有“道”，大家会极端自私自利不自律，诚实信用会丢弃在一边，人与人之间产生恶性博弈，内耗增加，沟通交易成本加大。

　　信仰有如人的免疫力，而法律有如药物，法律多如牛毛，也赶不上病毒变异的速度，两种病毒结合就能产生变异的新病毒，新病毒是无穷多的，即使人类治好了艾滋病，还会有更厉害的病毒出现，只有免疫力增强了，才能抵抗任何病毒。人的奇思妙想是非常多的，一旦某些人产生了损人利己的思想，国家制订任何一部新法，那些人就会想出钻空子的“高招”，而只有人有了信仰，有了善恶是非的分辩力，有了自律的心理，才会遵纪守法，如果一个社会大部分的人没有自律性，即使国家制订的法律填满一个图书馆，国家也没有这么多精力来对付这些违法之事。

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　　• 给陈大米抛光涂上工业油，毒人不怕，能卖个新米的好价钱。

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　　• 荔枝保持看上去新鲜可以用硫酸泡一泡。

　　• 往油条里掺入洗衣粉，可以少用面粉而使油条炸得肥大好看又好卖。

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　　• 猪饲料里掺上瘦肉精，猪可以长得快而且瘦肉多，毒人不怕，好卖。

　　• 在质次的沤黄米米粉中掺入有毒的甲醛次硫酸钠，可以做成洁白晶亮的“上等”米粉。

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　　• 用工业酒精兑上水，当白酒卖，简便又赚钱。

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　　• 在面粉里掺上廉价的滑石粉或大白粉，既增加了份量又使面粉雪白好看又好卖。

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　　• 给弥猴桃施“膨大剂”使其增大，价格翻番。

　　• 用硫磺把白木耳熏得更白，毒人不怕，好卖即可。

　　• 用化学添加剂把劣质茶叶炒出顶级毛峰的效果来，经济效益陡增十几倍。

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　　• 从阴沟里提炼食用油，成本极低而赚头很大。

　　……

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　　光是食品方面的违法，国家就是增加10倍警力疲于奔命也查处不完这些违法行为，更不用说其他的了。

　　红绿灯的前提是司机自己害怕，不是仅怕警察，更怕车祸，警察相当于制度的他律，而司机心中害怕发生车祸相当于信仰的自律，没有自律，没有自我责任机制，所有的制度就变成了计谋，管理就成了权谋管理。

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　　所以，一个社会如果缺乏信仰，将导致大多数人缺乏自律，人前一套背后一套，损人利己，极度自私功利，目光短浅，不顾子孙后代，吃光用光，将资源开采光，给子孙后代留一个严重污染的地球，不懂反省忏悔，道德水平下滑，这个社会的沟通和交易成本增高，连亲朋好友都可以骗去传销，谁还敢相信谁？如此下去，人与人之间防不胜防，互相怀疑心理非常严重。

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　　一个社会，没有信仰则缺乏自律，缺乏自律则缺乏诚信，而这种诚信缺乏是有极强传染性的，当社会众多人缺乏诚信时，社会秩序混乱，交易成本狂涨，使每一个人、每一家企业都成了受害者，形成一种社会全输的局面，于是人人成了欺骗者，人人又都被欺骗，每个企业被欠钱，每个企业又欠别的企业的钱。员工不相信老板，老板不相信员工，见到陌生人觉得个个都像骗子，人与人之间缺乏最基本的信任，整个社会呈现一种恶性博弈极端自我保护的恶性循环状态。

　　由于信用体系没建立起来，怎能指望老板辛辛苦苦10多年打下的江山，托付给一个从不认识从社会上招聘的职业经理人？这个社会这么多人的品行差，他品行就好吗？万一他是品行不好的那个怎么办？品行不好，能力越强，自己死得越快。或者他以前品德好，但在利益面前动了坏念头怎么办？哪天他搞个黄袍加身怎么办？

　　显然，中国缺乏职业经理人生存的土壤，中国的老板不喜欢职业化的经理人。中国的老板希望职业经理人有二老板心态，希望对自己愚忠。

　　18世纪中叶英国工业革命以来，西方的企业经过一两百年的不断摸索，终于探索出所有权与经营权分离，诞生了伟大的职业经理人制度。这是企业界革命性的突破，没有职业经理人制度，西方的企业不可能有今天的成就。这种职业经理人制度的诞生离不开西方的信仰、市场经济体系的形成，以及法律体系的规范。

　　中国改革开放还不到30年，职业经理人在中国也就是近十多年来出现的新事物，职业经理人是市场经济条件下现代企业制度的产物，市场经济就其实质就是法治经济在现代市场经济体制中，所有者、经营者、生产者三方通过决策管理机构、监督机构、形成各自独立、权责明确而又相互制约的法人治理结构，这一法人治理结构需要职业经理人。

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　　信仰的缺失造成缺乏道德的约束力，当前市场经济刚起步，市场经济条件下的对公司内部利益主体相关的法律制度还不健全，加上几千年来思想的影响，这些都是造成国内职业经理人发展缓慢的重要原因。

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　　除了企业、行业环境和法制、道德的因素外，职业经理人的技能与素质欠缺也是一个重要的因素，中国的应试教育限制了职业经理人的发展，西方MBA教育本是把强者培养成更强大，而不是把懦弱者培养成强者，而中国的MBA应试教育却好像有点相反，MBA的教育很大程度上也脱离了中国实际，更像把经理人培养成美丽的盆景，不少人考MBA或职业资格，只是为了一种身份和资质的象征而已。有实际经验的可能综合知识缺乏，有理论的可以缺乏实践经验。李卫在伏特狮审核公司时了解到，伏特狮的采购主管，做过工程、采购、品质等几个职位，自然其综合管理素质较高，考虑处理问题更周到全面。而中国职业经理人相对西方职业经理人更显得技能单一，素质相比西方职业经理人还有待提高，李卫至今认为自己的技能和素质和西方职业经理人相比差距甚远，顶多算半个职业经理人。

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　　李卫曾经看过一个案例，可以说明中国人在职业化进程上还有多远：

　　某企业引进了德国的设备，然而调校时无论如何都达不到应有的精度要求，德国厂商派来了一位年轻技师，当他看到中国老师傅蹲在设备旁拧紧设备底部的螺帽时，严厉进行了批评。一身整齐工装的德国技师仰卧在地，平挪到设备底部，头部位于螺帽的下方，用专用扳手将螺帽拧了三圈半——不多也不少，在德国技师的提示下，中国老师傅才发现螺帽与设备底部都有相应的标示。德国技师解释，只有平卧才能够保证螺帽与设备底部平行以及用力均匀，三圈半是经过严格的安装测试得出的标准数据，只有这样才能保证螺丝的松紧程度适中，不会因为额外的张力使设备零部件产生难以察觉的轻微变形而影响加工精度。

　　中国技师安装齿轮装不进去时，通常会抡起锤子敲进去，而德国技师会拿着砂纸、小锉刀一点一点加工，直到完全吻合为止——经过德国技师的安装调试，设备神奇地恢复了效能，这些德国技师并没有显赫的学历，只不过是一个普通职业学校（相当于中国的中专、技校）的毕业生——他们认为这一切再正常不过，因为他们从学校到企业都是接受这样的训练。

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　　打开德国技师的工具箱，会发现和中国技师的工具箱不太一样，德国技师的工具箱整齐地排放着他工作所要用的各种工具，工作时像手术大夫一样，将所有的工具都放在触手可及的地方，多大的螺帽用多大规格的扳手，每一步操作都使用相对应的工具；而中国技师的工具箱，往往都只有几件主要的工具，且非常凌乱地摆放，不管是拧多大规格的螺帽，基本上都是一把扳手打天下，工作完了油污也不擦干净就放回工具箱内。

　　从这个案例可以看出，非职业化的中国人与西方的职业化差距有多远，这其中自然也包括中国的经理人。

　　有人认为应该对职业经理人进行资格认证，可是58.29%的经理人认为证书与职业经理人无关，职业资格认证不过是应试教育思想的延伸，李卫看过一些职业经理人资格认证的题目，有点赵括纸上谈兵的味道。就如英语六级、TOEFL、雅思、会计师、律师这种技能型的知识可以通过考试获得，而魄力、气度、洞察力、战略思维、创新思维、应变能力、变革能力、谈判技巧等应用型的综合素质，如何考得出来？即使当今大量的前沿心理测量工具，其有效性也不过60%而已。可能一个财务、人力资源、法律、英语等都考100分的，做总经理并不合适，就如让任正非、柳传志、张瑞敏、牛根生去考职业经理人，估计都难以及格。而且，市场的竞争是非常激烈的，今年考到了资格证书的人，不代表他三年后就能在市场竞争中取胜，证书是死的，市场竞争是活的，将军是在战场中培养出来的，不是军校考出来的。所以，选一个总经理也不是那么好选，不然蒙牛集团选总裁怎么会请中科院心理研究所的科研小组参加，将所有先进的人力资源测量工具都用上，设置四道关卡，选出来的还不能保证是最好的。美国总统的选举方式只能保证不会选到最差的，却不能保证能选到最好的。

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　　私营企业也有难处，他们很想建立现代企业制度，希望职业经理人来管理企业，把企业带入更高的平台；另一方面，又没有可以信赖的职业经理人，企业就只好在家族管理的层面上徘徊。

　　很多中国人一提到企业的规范化，马上就联想到职业经理人一词，似乎只要职业经理人优秀则一定能带领企业做大做强，却忽视了一点：中国私企老板的职业化程度普遍偏低也制约了私企的发展！

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　　中国历史上从未出现过类似于欧洲文艺复兴这样的人性精神洗礼运动。国人普遍未形成欧洲人那种尊重人格尊严、人性至上、以人为中心的基本价值观，绝大部分人缺少人文精神，缺乏对人和人性的尊重、对人文主义的崇尚、对民主自由的理解、对封建专制的排斥、对客观真理和科学原则的承认、对人深层次心理需求的理解。这也直接影响到民营企业老板的思维和行为方式，中国人办企业的普遍心态是——靠机会发财，靠资本运作发财，靠超常规运作发财。绝大多数老板缺少从内心尊重人才、尊重员工、以人为本的管理思想，而是一种纯粹短期利用的价值观，眼中大都只有“效益和利润”思想、亲缘思想、自我崇拜思想、帝王思想，只要赚到钱，至于员工工资生活福利等根本不予关心。

　　李卫研究很多私企变革案例发现，真正有独立思想人格和人文素质的职业经理人很难长期在一家灰色文化的企业中工作，因为灰色文化企业老板的文化形态通常都是独裁型、封闭型、小农型，两种思想意识形态的人在一起工作，双方的思想、对事物的看法、对具体问题的处理方式和角度完全不同，一个站在企业角度，一个站在忠于老板个人的角度。

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　　灰色文化的企业管理者大都有这么一种心态，要在精神上压倒自己的部属。在他们的潜意识中，要求部属不仅在工作中要听命于自己，而且还要在思维方式和思想观念上跟自己完全一致。稍有差异，则认为他们是清高孤傲、看不起自己，于是千方百计从工作上挑出部属的纰漏和毛病，然后上纲上线加以夸大，以证明自己比部属更强，从而迫使部属在精神层面上臣服于自己。李卫发现，老板在11月后挑自己的毛病简直到了吹毛求疵的地步，现在回过头来想想，事情本身的对错对于老板来说可能不是最重要的，迫使李卫在精神上臣服才是最重要的，就如陈经理所说，在中国，几千年的小农意识，老板绝对容忍不了功高震主或个人魅力强于自己的部属。

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　　如果职业经理人坚持自己的思想，不愿真正对老板表示臣服，时间一长他就得面临被“炒鱿鱼”的境地，即便他的工作做得再好也无济于事。很多老板宁愿要那些工作做得差一些、但在精神上臣服于自己的部属，而不愿意要那些工作做得好、精神上保持独立的部属。

　　李卫在一年的变革中发现，这种灰色文化已经深深影响了每一个老的管理人员，他们和老板一样，都喜欢听话的而不是有主见有能力的部属。

　　因此，李卫认为，当前的职业化进程中，老板的思想改造和职业化训练尤为迫切和重要，很多老板只知道一味抱怨指责职业经理人，却忘了职业经理人需要与职业董事长相互配合才相得益彰，只一味地要求职业经理人是片面的。从学习接收新知识的速度来说，中国经理人的进步远比中国董事长的进步要快，西方的董事会是专家型董事会，中国的董事会是纯资本型董事会，其中高下立判。西方企业的董事长知道有所为而有所不为，尊重制度，与职业经理人有过职权分工则不会轻易触犯，把自己置于制度之下，而中国的董事长大都把自己置于制度之上。儒家强调君仁而臣忠，因此，中国的董事长应先学会如何自律如何做仁君，再要求经理人成为良臣忠臣，如果自己不自律成不了仁君，自己都不以身作则，怎么能苛求经理人自律以身作则成为忠臣良臣？所以，从这一点上来说，中国的董事长们更应加强培训，如果董事长们都不“懂事”，家长都不懂事，怎么指望自己的子女们懂事？商学院应该给老板们开设一门课程叫做《如何做个职业的老板》，而不是让老板和经理人一窝蜂都去学MBA、EMBA，光学一些管理工具，刘邦、刘备学的课程，与萧何、张良、韩信、陈平、诸葛亮学的课程是不一样的。李卫认为，中国企业的问题，董事长、职业经理人、外部环境应该各负40%、30%、30%的责任，外部的环境不能一下改变，那只能要求董事长和职业经理人改变自我，职业董事长与职业经理人是相互影响的，一方的职业化可以促使另一方更职业化，起着良性循环，反之则恶性循环。

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　　李卫认为，中国缺少世界级的民营企业重要原因之一就是因为中国人的职业化程度不够，而国人职业化程度不够与信仰、法制、市场化等大环境有不可分割的关系，所有因家庭、学校、社会教育缺陷导致的职业化程度不高的教育成本，全需要企业来买单，企业承担了本不该承担的教育和塑造职业素质的责任，而且还未必能塑造得像西方企业这样职业化，因而导致中国企业管理成本高，难以达到西方国家的人均水平。

　　以华为公司为例，华为虽然是个大公司，在国内民企中无人能超越，但其文化说到底依然是封闭的文化，缺乏职业经理人生存的土壤，当面对思科、爱立信等跨国公司时，其还是个土八路，并不职业化，所以华为公司在人均效益为IBM等西方企业的1/2.5时，再往上升就很难了。因此华为经理人的职业化进程速度决定了其人均效益上的提升速度。如果任正非不能再一次超越自我，引进职业经理人群体，勇于变革，他就不能达到松下幸之助、盛田昭夫这样的高度，虽然任正非智商未必差过他们。在引进职业经理人上面，富士康的郭台铭就做得更出色，敢聘用一帮有国际化背景的职业经理人，勇于接受外来文化的冲击，如聘请在丰田工作十多年的戴丰树担任营运总裁，聘请苹果副总裁蒋浩良担任数字产品事业群负责人，聘用陈伟良担任执行长等等，其外聘职业经理人基本占了高管团队的半壁江山。而华为所有的人都是任正非的思想调教出来的，思想同质化，没有一个人能超越任正非的思想高度和宽度，个人权威太重，传统家长余风太浓，人治的企业培养出来的接班人一代将比一代差，当年华为的成功恰恰是今天华为国际化、职业化的障碍，任正非只有创造职业经理人易生存的土壤，引进职业经理人群体，让各种不同文化进行碰撞融合，华为才能在管理上达到西方标杆企业的水平。

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　　中国职业经理人的土壤还没有形成，不过，已经在萌芽状态，李卫相信，西方两三百年的经验，中国有可能会在50年左右学完，历史的发展总需要一个过程，方向走对了，而且只要盯住目标一步一步走下去就会有希望，李卫有幸成为中国改革开放后早期的职业经理人，虽然企业不大薪酬水平不高，但还是觉得挺知足开心的，虽然自己这个职业经理人也许让后来者看起来并不算怎么 “职业”。

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五、 给老板们的10条建议

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　　做了几年部门经理、总经理助理，做了一年总经理，也接触了各个年龄段老板，从不到30岁到50多岁，接触了各个学历层次的老板，从小学到博士研究生，不同行业不同地域的老板或多或少都接触过，李卫也有一些心得和感悟，总结出给老板的10条建议。

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　　• 告别朕天下家天下的狭隘心理

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　　一个老板一旦产生了朕即天下之帝王心理，则置企业于一己一家之私，自己在企业里的利益权位高于企业的发展，希望部属都愚忠于己，老板就像和中国封建专制皇帝一样，缺乏多赢的思想，把自己放在了企业各个层次员工的对立面，老板再聪明再会用权术势都没用，员工不是傻瓜，员工也在私下里使用权术势打太极，都把自己一丝一毫的利益看得高于企业的利益，李卫发现，会在老板面前表现“愚忠”的下属比谁都精明，只是嘴上不说出来而在老板面前表现出那种忠心耿耿的样子，一旦触及个人私利时，反应比谁都大，企业注定产生一种恶性博弈的局面，中国封建统治上有政策下有对策，几千年吏治腐败的根源就是君主专制，将自己的利益和所有臣民对立。企业倒闭了员工可以重新找工作，最终的结果是老板输得彻底，输完了还像项羽一样说：“天之亡我，我何渡为？”或者像崇祯一样留下“朕凉德藐躬，上干天咎，然皆诸臣误朕”的话。失败了不可怕，失败了不知道原因才可悲。朕即天下的老板，表面上看起来威风八面像只“虎”，可实际呢？

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　　一旦产生了朕即天下的帝王心理，老板就担心和怀疑下面的管理层，怕他们不敬业，怕他们吃里扒外，怕他们损公肥私，但又不是通过建立制度流程横向来监管，而是从下面一些老员工或有经验的员工处了解这些员工对上级的意见，结果每个“臣民”都觉得自己得到了老板的亲睐，在老板面前有话事权，都觉得自己与老板感情不错，于是根本不惧怕自己的顶头上司，天天可以在老板面前打小报告，主管的指令根本没有执行的权威性，整个公司只有一个人有权威：那就是老板。于是企业的组织结构形成了直线式的绝对扁平权威组织结构，老板一人直接面对几百个部属。这时，企业人人都成了老大，除了“怕”老板外，谁都不怕谁，个个狂妄自大，下面的这些员工为了接近老板也特别爱拿老板的某一点成就恭维老板，老板在这种环境下极度自我膨胀，形成一种恶性循环，于是企业成了无组织状态，不是凭制度和流程运作，而是凭老板个人权威运作，老板一出厂门，没人镇得住，结果在这种无组织的企业里，最终在这种恭维声中把老板累死了。李卫在利风的时候，这种体会非常明显，最后，李卫也是被这种无穷无尽的“小报告”搞掂了。

　　国人有一种宁为鸡头不做凤尾的思想，做保姆的不是认认真真将保姆的本职工作做好，而是想怎么成为女主人，职业经理人不是认认真真做好自己职业经理人的工作，而是一天到晚幻想做老板，不安于本份，哪怕开个小杂货店也给自己封个CEO也行，李卫做总经理时，很多人就问他什么时候自己做老板，李卫从来都是笑笑：先将本职工作做好，别好高骛远。一旦老板们有这种朕即天下的帝王心理，加上很多人这种总想自己做老板的思想，老板们就害怕了，害怕下面的人太有能力，影响力太大，有一天会拉走自己的员工另起灶炉，成为自己的竞争对手，于是对越有能力的人越是特别防备。在老板的帝王意识、自我崇拜意识、害怕部属另起灶炉意识等多重心理的影响下，老板就希望部属像奴才一样听话，像人才一样做事，也把员工当成自己的私有财产，生是公司的人，死是公司的鬼，离开公司就是背叛自己。李卫就曾见过这样一个老板：一个在他手下工作了几年的CNC主管要辞职，那老板认为培养了他，心理不平衡，于是在几个部门经理面前宣称，要把这个CNC主管的名单列入行业协会的黑名单，封杀这个主管，让他以后无法在这个行业找工作，可是那主管一没偷窃公司的商业技术机密，二没在公司搞什么破坏，有什么理由恶意让人家上什么黑名单？这种做法让他下面的几个部门经理很寒心。那种君天下、宁可我负天下人、不可天下人负我的帝王狭隘心理表露无疑，以后谁还敢在这种老板手下做事？李卫见过很多中小企业的老板大都有这种狭隘的帝王心理，只是轻重程度不一而已。

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　　老板喜欢奴才，但奴才做事又不行，碰到内忧外患，碰到困难问题麻烦时，靠奴才又不行；老板不喜欢人才，但凡人才都不太听话，但一碰到困难问题麻烦，还不得不依靠这些人才，所以，老板通常会通过一些小恩小惠希望来笼络这帮人才的人心，可是发现没有用，这帮人并不领情，该说的还是要说。因此，有皇帝心理的老板并不是打心眼从内心真正喜欢人才，一旦有一段时间的平安日子，那种讨厌与成见就会与日俱增，鸟尽弓藏，兔死狗烹的结局就会来临，所以老子就提出“功成身退”的口号。李卫发现，有帝王心理家天下的老板绝对不是真心喜欢人才，他们是没办法不得已，从内心真正喜欢欣赏人才的老板一定是超越了个人的利益，这种老板才是真正做事业的老板。

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　　• 警惕自我膨胀意识

　　当今成功的老板们，大都从小历经磨难，白手起家，创业过程也吃尽了苦头，受尽了白眼，做够了“人下人”，因此，出人头地、做“人上人”的意愿非常强烈，于是导致从以前的“自卑”到成功后的“自负”，缺少一种平和的心态，难怪赏识教育专家周弘校长说：传统教育都是教育如何从“人下人”变为“人上人”，唯独没有教大家做正常心态的“人中人”，造成很多人的内心实际很脆弱，一失败就自卑气馁，一成功就自傲，缺少西方人那种平和的心态。所以某机构对中国数十位超级富豪进行调查，发现他们虽然成功了，但真正从内心感到快乐的不多，成功不代表快乐，只有保持平和的心态，才能不自卑不自负，快乐的成功才是真正的成功。

　　李卫和一些老板打交道发现，每个私营企业的老板，都想超世脱俗，开创一番伟业，但是，其内心深处仍然是计划经济和小农意识那一套，一旦企业发展到一定规模，其所有行为和观念仍然是传统老套，没有什么根本变化。李卫的老板林总也经常挂在嘴上：“企业是属于社会的，而不是个人的。”可实际上遇上任何事情，那种“君天下、家天下”的思想暴露无遗，知行根本不合一。

　　这种思想观念与学历无关，李卫在S市见过名牌大学教授做老板办高科技企业，一样的封建小农意识，看看那些重男轻女，喜欢衣锦还乡光宗耀祖巴结官员的现象就知道小农意识有多严重了，学历的高低与人文修养没有必然联系，蒙牛的牛根生和海尔的张瑞敏只有高中毕业，但他们的人文修养非常人可比。

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　　这种自我膨胀，其根源还是帝王意识在作怪，做了一点有功勋的事，希望下属恭维自己，人如果听多了恭维，会迷失方向，恭维多了自我膨胀，自我膨胀更需要恭维，于是像吸食精神鸦片一样形成恶性循环。人一旦自我膨胀就目空一切，真的以为自己是圣人，看看中国古代那些皇帝在位时上的尊号就知道了，赢政自尊为“秦始皇”，武则天自封“天册金轮圣神皇帝”，唐玄宗加尊号“开元天地大宝圣文神武孝德证道皇帝”，乾隆自封“法天隆运至诚先觉体元立极敷文奋武钦明孝慈神圣纯皇帝”，一个比一个厉害，个个超过齐天大圣。看来万岁万岁喊多了，真的会发高烧以为自己能活一万岁。

　　李卫看到一个案例，某手机厂商2003年有一款手机做到月销量70万台的业绩，该公司于是提出“2004年6月做到中国第一，2005年6月做到亚洲第一，2007年6月做到全球第一”的口号。结果哪个第一也没做到，如今已陷入破产的境地。企业有追求是件好事，但高瞻远瞩与好高骛远的区别在于：一个有长远规划，但从脚下一步一步做起；一个急功近利，希望一步登天。也不看看自己在内部管理上与摩托罗拉、诺基亚、三星等有多大差距，三年就想超过诺基亚？韩国三星公司追赶索尼松下追了二十年才勉强追上，华为就从不搞什么进全球500强的口号，因为任正非对大跃进大炼钢铁超英赶美的历史太清楚了。

　　李卫也算粗通历史，但自己同样犯过自我膨胀的毛病，所以这方面深有体会，公司在上半年产值一路高升之时，于是头脑发热提出高昂的目标，经历过这一次教训，李卫头脑就不容易那么发热了。所以，老板要小心，自己如果有帝王心理，一不小心自己就会被下属送上神坛，但自己又不是神，结果从半空跌下来，就摔死了！

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　　另外，老板们一旦产生了这种自我膨胀的心理，就需要一种领袖的自我感觉，需要“敬仰”和“爱戴”他的群众，用恭维声维持这种虚荣的面子，维持这种自欺欺人虚幻的感觉，这种感觉比金钱似乎更有诱惑力，这其实是一种自卑心理的表现。在这种情况下，老板们宁愿放弃一些原则、制度，宁可花钱请人订了制度流程而不执行，在能力与听话之间，他宁愿选择“听话”的部属，并把这种“听话”的愚忠当成对企业的忠诚。他不愿意看到公司有火药味，因为这会让他营造的虚幻情感梦境破灭，这时候，什么原则制度都得给面子让路。因此，老板的面子情结、个人崇拜情结是管理变革的最大阻力，也是潜藏在心灵最深处的暗礁。李卫相信，一个老板如果敢于放下架子、放下面子，敢于经常自我反省或自我批判，没有搞不好的企业，而且他最终能真正赢得员工发自内心的信服。只可惜，李卫见到的中小企业老板当中，懂得自我反省的凤毛麟角。

　　一旦老板将企业办成个家长式企业，企业虽然有各种制度流程，但真正管用的是老板的精神、老板的旨意，老板即企业，老板成了企业的神，上上下下围着老板转，企业唯有人治权威，那么，即使将管仲、乐毅这种经天纬地之才空降于这种企业，也可能只有摇头叹气的份，老板的人治权威越大，职业经理人改革的难度越大，除非老板先改变自我。

　　若老板不先改变，则“手表定理”将在企业出现：手表定理是指一个人有一只表时，可以知道现在是几点钟，而当他同时拥有两只表时却无法确定。两只表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。这时要做的就是选择其中较信赖的一只，尽力校准它，并以此作为自己的标准，听从它的指引行事。对同一个人或同一个组织的管理不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标。甚至每一个人不能由两个人来同时指挥，否则将使这个企业或个人无所适从。手表定理所指的另一层含义在于每个人或企业都不能同时挑选两种不同的价值观，否则，个人或企业的行为将陷于混乱。

　　两种不同的价值观将导致不同的用人观，国人都喜欢小孩“乖”、“听话”，必须遵从自己的意志，要求小孩在自己划定的框框里中规中矩，不能出一点格，扼杀个性，压制创新，这种小孩管教起来倒不太费事，但长大了大都没什么出息。同样，传统的企业领导大都喜欢听话的部属，哪怕他能力不足做事很差，所以那种不做事但擅长搞关系的人往往在传统企业左右逢源吃得开，而对于那种有能力、有个性、会做事、但也会犯错的部属，传统的领导一般不太喜欢，枪打出头鸟，打击强者，压制个性，这刚好与西方企业的价值观相反，西方的价值观弘扬个性、宽容创新、用人所长容人所短，恰恰非常欣赏这种人。所以，李卫加入利风后，发现自己和老板在用人方面存在很大的差异，其实这就是两种价值观差异导致的用人标准不一，西方的这种用人文化是一种开放式的宽容的文化，而传统的这种用人文化是一种帝王专制式用人的狭隘文化。用老板这种传统的标准来衡量评价的话，那李卫以及很多部属根本就不合格，而老板喜欢的几个人，都是非常听话，怎么骂都从不还口的人，但事实上他们在下面拿回扣、将技术机密外泄、将自己管辖的那一块安插自己的亲朋、结成帮派势力排挤外人等行为，却是李卫难以容忍的。

隔岸观火

十七、 如何变革，如何多赢

　　（一）什么情况下需要变革？

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　　变革是持续的，持续的局部性变革叫改良，ISO9000里的术语叫PDCA管理循环，如果一家企业长期缺乏持续的改良，终有一天要进行剧烈的变革。那么，什么样的企业需要变革？变革是有成本与风险的，正因为其不可预知性风险太大，所以私企老板一般不会轻易地推动变革。

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　　企业只要还活着，就会有问题，就如人活着就会有病一样；但企业要想继续发展，就必须不断解决这些问题。如果只是局部、短期的小问题，只要通过规范化管理或局部变革就可以解决了，不必一定要进行全盘性的变革。

　　但是，如果企业出现了如下征兆，就要注意了：

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　　产销：产销额持续下降，市场占有率下降，主要客户流失。

　　品质：产品品质下降，损耗浪费严重。

　　财务：成本过高，材料、资金周转率太低，资金周转不灵。

　　技术：缺乏新产品、缺乏技术创新。

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　　人力资源：组织结构臃肿、职责重叠，因人设岗，管理人员离职率增加，员工旷工、病事假率增加。

　　企业文化：扯皮推卸责任增多，人事纠纷增多，员工士气低落，不满情绪增加，内部关系变得复杂，员工不务正业，拉帮结派，勾心斗角。

　　组织战略：决策迟缓，指挥不灵，信息沟通不畅，问题解决低效，企业缺乏新的战略和适应措施，没有新的管理方法或者新的管理方法推行起来困难等。

　　这种征兆的出现，通常不是以单个形式出现的，各种现象背后都有紧密的逻辑关系和因果关系，所以，如果出现上述某些征兆时，必须组织内部或外部专家进行诊断，判断是否有组织变革的必要。

　　（二）变革的方法

　　一旦确定要实行变革，那就要选择一种适合企业的变革方法，企业变革虽说是“摸着石头过河”，没有现成的模式可以照搬，但还是有一定规律的，对于中国中小企业的变革，通常有五种方法：

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　　• 企业内部找变革力量

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　　如果内部有些优秀不满于现状的人才，且有一定的想法、创意、敢决策者，可吸收到变革小组作为变革推动者。

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　　内部变革的优点是：熟悉企业实际，很多问题会从实际出发，变革的成本和风险较小。

　　内部变革的缺点是：变革的力度较少，一切问题未必能触及本质根源，企业文化难以纠正。

　　内部变革适合那种管理上存在一些问题，但还不是严重到亏损或濒临倒闭的企业，而且内部要有一些不满足于现状的优秀人才。

　　• 借助顾问公司

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　　变革可以借助顾问公司，由顾问公司提供变革方案和推进计划。

　　李卫在一年的管理变革中摸索出一个这样的规律：

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　　人们并不拒绝改变，但拒绝被改变！

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　　每个人一开始都会支持变革，因为每个人都以为变革只是改变别人，而自己不需要改变！这与一些人缺乏信仰不懂忏悔和反省有非常大的关系。

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　　每个人一开始都会支持变革，且嘴巴上说得比谁都好听，但一旦变革伤害到自己一点点利益时，那种硬抵抗和软抵抗的力量会变得非常强大且极容易形成一股力量，一旦变革出现点小失误，就容易被极力攻击！甚至将来变革成功这些人得到比以前更多薪水，学到更多知识，一些人心里的那种仇恨依然不减，没多少人会感激变革者，而真正将公司利益置于个人利益之上，勇于先付出不计较暂时个人得失的不会超过10%。

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　　改变部属不易，改变自己更难，改变老板则是难上加难！

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　　借助顾问公司的优点是：顾问公司比较客观，有理论高度，更能令各部门思想上接受，顾问公司与公司员工没有利害关系，也容易受老板支持。

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　　缺点：变革方案可能脱离实际；变革初始是打破现有的利益均衡以刺激创造更大的利润，肯定会有人员暗中抵触，因此，顾问人员在场，员工就装作配合变革，顾问一撤走，又恢复原样。

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　　• 内部与顾问公司结合方式

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　　内部建立变革小组，外部借助顾问公司结合的方式，顾问公司提供诊断、理论指导、培训变革人员、和变革小组协同制订方案计划、监督与稽查、企业内部冲突协调，内部变革小组实施变革和日常稽查。

　　此种方法最佳，顾问公司凭借多年的经验和第三方的客观，公信力较强，容易被企业内部冲突各方接受，唯一的缺点是咨询顾问费用的成本更高。

　　先进的技术源自先进的管理，先进的管理源自于先进的理念！李卫和一些顾问公司打过交道，李卫认为，作为顾问公司，在管理思想、管理理论和管理工具的探索方面应该走在企业前面，但李卫发现一些管理顾问的管理思想陈旧，思维固化，因循守旧纯经验主义，缺乏创新意识，自己不思变革，搞战略咨询的弄不清自己企业的战略定位，大到企业战略小到5S都能咨询，不专注，搞营销咨询的还只用原始的营销手段，而且陷入低水平低层次的竞争当中。

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　　现在顾问公司鱼目混杂，因此选择顾问公司时一定要注意，顾问人员必须有中小企业变革的实施经验，理论与实践皆备，缺少人文思想、对国人人性把握不准的顾问是难搞好全盘变革的，纯理论型纯学院派的顾问，也很容易将中小企业引入歧途，必须理论实践经验皆备。李卫和一些做管理变革失败的管理顾问沟通时发现，很多管理顾问把管理变革仅仅当成帮企业建立一套制度流程或某个模块就了事，而不是指导企业内部管理层自己学会主动思考、学会反省、学会发现问题解决问题、学会建立体系并有效执行，培养企业内部的自主造血机能，结果企业从老板到基层对顾问公司形成非常强的依赖感，认为请个顾问公司过来企业就能从此走入新时代，而忽视了自身的反省、改造、学习、努力，就像生产人员将品质好坏完全依赖于品质人员的检验一样，失去自主品质意识，忽视了引导恢复企业的自主造血系统才是管理变革的根本，忽视了对人思想的改造植入，忽视了企业文化的深层改造，特别是对老板思想的影响和改造，仍以旧思想为体，一味输血而没培养造血机能（因为输血的难度比培植造血机能的难度系数小多了，成本也低多了），管理顾问认为帮企业建立一套制度流程和模块就完事了（因此变成价格上的恶性竞争而忽视了变革质量），而企业则需要马上看到业绩，两者都是一种非常急功近利的心理，但制度流程和模块不会自动产生业绩，需要靠人去磨合沉淀实施到一定的过程后才会逐渐进步，因此不成功则在情理之中。

　　只有顾问公司持有一种客户成功胜于自己成功的思想，不能有捞一镖就走的心理，不仅仅是帮企业建立一套制度流程或某个模块，更重要引导培植企业的造血能力，授人以鱼不如教人结之以网。而企业更不能将顾问当成个无事不包的保姆，而应当成个导师，师傅引进门，修行在个人，自身的努力学习、反省、改造、学会思考比得到一个结果更重要。顾问公司和企业之间有信任、有支持、有制约、有监督，共同致力于双方的一致目标而不是短期的急功近利心理，如果顾问公司和企业明白了这个道理并实践之，则管理变革成功的几率会大很多，否则到最后只会相互指责乃至反目成仇。

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　　从李卫和顾问公司打交道及沟通的经验来看，很多顾问公司捞一镖就走的心态明显，因此什么单都敢接，哪怕明明知道不可能变革成功。一些老板思想陈旧固化、目光短浅、心胸狭隘、盲目自大、学习力差拒绝接受新思想，这种企业是注定要被市场淘汰的，做这种客户实际就是浪费时间砸自己招牌。一个注重信誉的顾问公司做管理变革对客户是会进行评估筛选的，只会接受那些虽然有各种问题但仍有潜力有变革希望的企业。如果管理变革这么容易，技术含量这么低，不用从灵魂深处进行革命，不要吃苦不要流血不要脱层皮，那每家企业都可以做强做大了，成为世界500强也似乎太容易了些。

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　　• 聘请空降兵

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　　大刀阔斧换人，聘请总经理，这比较适用于那些关系复杂、积弊严重的中小企业，靠内部力量反而难以推动改革，引进职业经理人，快刀斩乱麻反而是最好的方式。

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　　优点：快刀斩乱麻干脆利落，重新再造企业文化，一旦成功则如脱胎换骨震翅高飞。

　　缺点：震荡较大，风险较大，可能导致对以往全盘的颠覆，成功与失败的几率各占一半，改革阵痛一来，未必每个老板承受得起，一旦成功则凤凰涅槃重生，但也有可能大失元气而一厥不振。

　　• 顾问公司与空降兵结合方式

　　顾问公司更为专业些，对企业所需总经理的能力素质模型掌握更全面，由老板和顾问公司一起面试招聘总经理，顾问公司的专业和老板的直觉缺一不可。采取顾问公司和总经理结合的方式，不失为良策，其优点与“内部与顾问公司结合的方式”一样。

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　　另有一个优点是，如果一旦老板和总经理对一些改革细节发生争议或摩擦，或者改革阵痛期到来之时，顾问公司见过更多的世面，有丰富的经验、更高的理论高度和眼光，可以起一个润滑作用或裁决作用，让老板更放心，不至于一天到晚睡不着觉或质疑总经理的变革方式有问题。

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　　纵观变革的企业，变革到了最后，阻力最大的，往往来自于老板潜意识里的旧观念。职业经理人做为部属，很难改变老板的观念，而且职业经理人和老板容易互不相服，都想改变对方，而顾问公司这时可以起着至关重要的沟通协调作用，可以站在第三者的角度冷静的就事论事进行公正客观的评价，而其理论高度和丰富的经验容易让老板和职业经理人都接受。

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　　变革初步成功，但如果职业经理人出局，最后变革失败的机会还是很高的。李卫曾经和某顾问公司的总经理探讨过这个问题，那顾问公司的总经理不无得意地说：“我们辅导了多家企业的变革，企业变革成功的几率比只有职业经理人单方主导的变革几率更高，其实我们的方法和某些优秀的职业经理人大同小异，但我们的第三方角色却起了职业经理人不可替代的作用。”

　　此方案缺点也是咨询费用成本较高，一个企业的变革咨询费用，根据规模大小，从数十万到数百万不等，但与变革的效果相比，此投入还是值得的。

　　顾问公司与内部结合，或顾问公司与空降兵结合的方式，一定要注意一点，内部变革者是主导力量，顾问公司只是协助者、监督者、关系协调者，在内部变革者遇到沟通等困难时，顾问公司起着协调支持作用，所以不能将主导者与协助者之间的主次关系颠倒。

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　　变革过程中还得注意，管理与管理变革是有很多不同的，一个有管理系统支撑的企业，若出现某个管理短板而进行的改善，是细节的修复工作，将此短板补平后，业绩很快就可以上升，而管理变革则是颠覆原有的整个系统，一个是修补，一个是颠覆，一个是点的改善，一个是面的推翻，性质完全不一样，因此从事管理变革的顾问与一般的从事某个咨询模块的管理顾问，在很多思维方式及理念上是有一定区别的，这就是很多职业经理人及管理顾问进行管理变革失败的重要原因之一，每个人都会不同程度把原来做管理的一些思维惯性带到管理变革中，包括李卫自己也曾经犯过这种毛病。

　　打个比方：某企业生产是短板，一查是生产布局不合理，于是改进生产布局，生产短板一补平，生产能力快速上升，很快可以见到效益；而全盘的管理变革，全盘推翻后，要重新规划建立，这时候需要放慢发展速度进行梳理，但很多职业经理人和管理顾问都认为管理变革后，也像某个短板补齐一样，马上就会产生高效益，于是在变革的年度，照样订高速增长的目标，结果是自己玩死自己，到时目标没达成，变革也失败。这就是把原来点的思维模式用在系统思维上所导致的后果。

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　　聘请顾问公司的管理变革顾问，除了要求其具有丰富专业知识和变革实战经验外，而且责任心要强。西方的管理咨询公司强调顾问的独立性，只提供咨询方案，不参与企业内部具体的变革事务，这种想法是好的，但在中国中小企业却很难行得通，中国企业的执行力普遍较差，再好的咨询方案在中国企业实施都有可能产生偏差走样、流产、甚至南辕北辙，顾问公司还要起着一个实时监督指导的作用。如果顾问只是每个月来公司转两天听听汇报发表点建议写份报告，那基本上是蜻蜓点水做表面文章没多大效果。顾问公司的顾问组每周必须常驻公司几天，扎扎实实沉下去了解各种细节问题，辅导并监督企业中高层的变革执行情况，及时指导纠正变革执行过程中的偏差，必须给老板或总经理施加压力以摒弃其惰性。那种对老板或总经理唯唯喏喏，没有原则，不敢指正老板或总经理的错误，怕老板不高兴而不付款，对变革执行不力不敢提出意见的“老好人型”顾问公司最好别请，管理变革是伤筋动骨触及思想灵魂的，肯定有时不小心会伤老板及高层面子，过于虚荣死要面子的老板是无法彻底从根源搞好改革的，最多只能做些蜻蜓点水式的表面改革。而且，全盘性的变革，顾问组必须常驻企业至少半年以上，没有哪家顾问公司只用两三个月就能系统的辅导一家企业变革成功，而且咨询项目结束后顾问公司还得定期回访跟踪半年以上。

隔岸观火

（三）如何选择职业经理人

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　　选对了职业经理人，改革就等于成功了一半。所以，职业经理人的选择非常重要。

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　　选择职业经理人一定要结合企业的实际，绝不是越优秀越好，有一句话叫：合适的就是最好的。请一个在全球500强工作过的职业经理人到中小企业，或许他精通很多管理方法和工具，但如果对中小企业的劣质文化没有了解，对中国人的劣根性不清楚，可能干不了3个月就会干不下去。企业在不同的阶段职业经理人有不同的使命，不要指望找个职业经理人就在企业干一辈子，也许干三年，也许干五年，或者八年十年，他的学习速度、企业变革的速度跟不上市场的发展速度，也得将位置让给新人。

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　　李卫认为选择职业经理人一定要考虑以下几个方面：

　　• 品德好，有事业心和追求，和老板志同道合：

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　　一个人品德要好，否则，会狼子野心不择手段牺牲公司利益，以达到自己的某些个人目的。事业心与野心是不同的，就如古代帝王是为了自己个人，而孙中山是为了中国人民的利益，目标不同决定了事业心与野心的分别。一个有事业心的人，会对企业忠诚，但不一定对老板愚忠，他会把公司的发展利益置于所有人利益之上，对企业不利的事，不管是老板本人还是老板的亲朋好友，他都敢直言，甚至不惜和老板冲突，很多老板以为这种人只是能力强一点，脾气倔一点而已，下次还能遇到，但是国内有专家曾做过专门的调查发现：这种人是可遇不可求的。

　　从历史中成功的人身上，都可以发现一个规律：凡成大事者，必有一群充满事业心能超脱自我的人追随。对于中小企业而言，有时抓住一两个这样的人，就算抓住了企业成长的机遇，这并非夸张，可以说刘邦就是靠韩信、张良、萧何、陈平四人才坐上皇位的。就如李卫的离开，利风2006年至少少赚几百万元，而且再想做强做大难度就更高了。

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　　而如果选了一个品德不好的人，贪污拿回扣、使用权术、拉帮结派、出卖公司商业和技术机密、拉走公司的客户资源等事情就会发生。李卫就见过一个这样的经理将一家贸易公司弄死了，他自己的贸易公司却开得红红火火。

　　李卫使用过部门经理，有两个部门经理在面试时从其眼神就看出其心术有点问题，但当时觉得人才难求，可以去调教，没想到反伤自身。一个人人品好坏，隐藏得再好超不过三个月就会在一些细节中表现得淋漓尽致，只要自己善于去观察。孟子曰：“存乎人者，莫良于眸子。眸子不能掩其恶。胸中正则眸子了焉；胸中不正则眸子眊焉。听其言也，观其眸子，人焉瘦哉？”所以，发现心术不正品行不良者，要快刀斩乱麻。

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　　李卫发现，往往感情比较长久的夫妻是志同道合的，有共同事业或生活目标的；而热恋时爱得你死我活的，婚姻却未必长久或理想。因此，有共同目标的老板和经理人，能超越自我的人，关系才能维持长久。两个人只要有一个只看重自己的私利，目标不一致，关系都难以维持长久。

　　• 性格别和老板同质化

　　李卫和林总就有性格同质化的倾向，虽然有很多地方不同，比如一个有系统思维，一个缺乏系统思维。但两人天生的性格却很相像：两人都强势，都关注细节，都太有主见。

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　　李卫为此专门研究了左右脑与性格的关系，抛开专业技能与经验来说，如果一个人会作诗词，善用比喻，这种人右脑发达，灵感丰富，富有创造力，直觉思维非常好；如果一个人逻辑思维很强，考虑事情周密，这种人严谨周密细致。

　　通常左右脑都发达的人，有创造力，思维也严谨，但容易形成双重性格，智商较高而情商较低，孙悟空即是这种人；右脑发达的人，空间思维发达，宏观思维较强，但逻辑思维较差，缺乏严谨和周密，比较粗心缺少条理性和计划性，猪八戒即是这种人；通常左脑发达的人，非常细致严谨周密，但缺乏创新能力，宏观思维差，唐三藏即是这种人；而左右脑思维皆比较差，资质愚钝之人，则如沙和尚，这种人老实听话。

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　　中小企业创业之初资源少，往往因抓住某个机遇而生存下来，这就需要善于抓住机遇的人，要有创造力，这时是长板决定一切，而右脑形象思维发达者灵感充盈、特别爱拍脑袋，在抓住机遇方面是强项；企业发展到了大中型企业，小的机遇大中型企业看不上，大的机遇又极少，这时就靠企业的扎实内功来维持企业的持续发展，这时企业的短板就制约了一个企业的发展，任何一个短板都可能成为企业的风险，因此，这时就是短板决定一切，而左脑逻辑思维发达者在考虑问题时非常周密，在逃避风险方面是强项；一个人也一样，年轻时右脑形象思维发达，到了中年应该逻辑思维越来越发达，考虑问题越来越缜密，左右脑协调利用，看问题才具有高度、深度和广度，一个企业的出生、成长、成熟、死亡与人有多么的相似。

　　很多创业的老板大多是感性之人，形象思维发达，有创造力，在抓住机遇方面是强项，但企业发展大了后，仍只有形象思维则不够用了，于是必须请一个逻辑思维很强的人做总经理进行互补，于是内阁总理制就产生了。那种既能做老板，又能做总经理，且能把企业做强做大之人，必须是左右脑都发达，且协调搭配利用得非常好，像任正非、郭台铭、柳传志之类，这种人既有创造力，静下心来考虑事情又周密系统，有非常感性的一面，也有很理性的一面，只不过他们的行为外在表现都显得很感性，所以不论在抓住机遇和逃避风险上都是高手，这种人没必要实行总理内阁制，实行总统制就够了。

　　李卫在一次培训时，玩过这种抓住机遇和逃避风险的游戏，左手代表右脑功能，右手代表左脑功能，左手能快速抓住别人手指的同时，右手能逃脱另一个人的快速抓来，这游戏看似简单，李卫后来进行左右脑研究时才发现，其背后的科学原理居然如此之深，这个简单的动作需要左右脑高度协调运作才能完成，同时能抓住机遇和逃避风险者，少之又少，当时60多位老板和总经理参加游戏，只有3人同时具备抓住机遇和逃避风险的能力，所以自己创业又能亲自带领做强做大的总统型老板，从这个游戏中看出来比例不到5%。

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　　李卫通过左右脑研究还发现很多现象，比如先天右脑发达者，更容易产生信仰，而先天左脑发达者，不那么容易产生信仰，左脑处理显意识，右脑蕴含潜意识，右脑得到有效的训练可以达到过目不忘的程度，这是闲话，本文就不多叙了，有兴趣者可以自行去研究。

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　　李卫和老板都是属左右脑都发达者，只不过，李卫左右脑调和得更好些，林总基本上没多少调和，所以容易造成性格同质化而引起冲突。因此，如果宏观系统思维强者，则找一个细致的人做搭挡；如果一个细致周密的人，则找个有创造力灵感丰富的人做搭挡。粗心的人应找个细致的人，强势的人应找个仁和的人，如果两个唐僧或两个孙悟空或者两个猪八戒在一起，不冲突才怪。可是很多人往往喜欢用性格相似的人，结果出现群体偏移或盲点。

　　• 他能否解决当下问题，他还能带企业走多远？

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　　公司现有的问题他能否解决，是否有过类似的经验，但仅仅能解决当下问题肯定是不够的，他的技能和综合素质至少还能带着公司往前走几年，否则，过一两年他的素质就明显跟不上市场的发展。

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　　有的职业经理人特别适合大刀阔斧烧猛火的变革，这种属于改革型经理人；有的职业经理人温良谦逊，属于温和稳定型经理人；有的职业经理人有创新精神和发展眼光，属于发展型经理人。企业变革需要烧猛火的改革派，改革到一定程度需要将改革成果稳定沉淀下来，这时要变成稳定派，稳定好了需要敏锐的市场洞察力发现和开拓蓝海市场并主动出击，这时需要发展派，这种人能守正出奇。李卫认为第一年是改革期，第二年完善、稳定成果并进入中速发展期，第三年步入高速发展期是比较合理。有的职业经理人只具备其中一点或两点，而有的职业经理人三点皆备，能根据不同时段随时调整思路和方法，三点皆备的职业经理人是悟性和学习力非常强的人，适合长久合作，而企业选到这种人则是福份。

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　　• 学习力非常强

　　如果他只能解决企业当下的变革问题，水平就已经100%发挥出来，而缺乏战略和市场眼光，技能和素质不能拉动企业未来发展，那必须具备一条：他学习力很强，非常上进，潜力非常大。

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　　学历、外语程度等等对于一个总经理来说反而在其次，蒙牛的牛根生、海尔的张瑞敏只有高中学历，任正非、柳传志也不过是个本科生而已，GE的杰克•韦尔奇也都没有读MBA和EMBA，IBM的郭士纳进入IBM前对IT行业根本不熟。

　　扎实的理论功底、文化底蕴和广博的知识面，过硬的实战操作经验，从容的应对和驾驭突发事件，对企业的机遇与风险保持高度敏感与警觉的，这是优秀经理人的素质，这些在课堂上是学不到的。企业不是研究出来的，就如做手术，即使在最有名的外科医生面前看一辈子，大手术也不能做，一做就出问题，必须要亲自去实践。

　　中小企业的老板大都有一个虚荣的毛病，自己学历不高资历不深，喜欢拿部属的资历去向外人炫耀，这个是MBA，那个又在全球500强做过，如果招聘一个经理人是为了满足自己的虚荣心和面子，那么就是浪费资源。技能与素质是有区别的，管理魄力、学习能力、洞察能力、领悟能力、应变能力、分析能力、决策能力、变革能力等软件才体现一个职业经理人的真正素质和水平，MBA学历、高级职称等硬件只代表其过去拥有的知识，但知识不等于智慧，知识只是原材料而不是成品，需要加工成智慧，并转化成能力才能产生效益，擅长考试并不代表擅长管理变革，应试教育的这一套莫用在企业招聘中。

　　• 高级经理要有人文素质

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　　一个初、中级经理可以缺乏人文素质，但一个高级经理必须具备一定的人文素质，对中国人的思想要比较了解，否则，就容易生搬硬套将西方的那套管理工具硬搬过来，变革实际上就是改造人，但是还不能嘴巴上说出来，嘴上还得说是改变做事的方法和习惯，思想是土壤，管理工具是幼苗，只有懂得了思想，知道了土壤的成份，才能将幼苗浇灌活，要把南方的蔬菜冬天栽种在北方，必须先搭建好类似南方气候的暖棚进行温室栽培，这个暖棚就是企业文化，蔬菜种子就是管理工具，否则，则成“南桔北枳”。因此不管是海龟也好，土鳖也好，缺少人文素质的高级经理都不可取。

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　　李卫看过一份调查，西方职业经理人思考企业未来所花的精力占了90%以上，用于解决现状所花的精力只占10%左右，而在中国刚好相反；西方职业经理人用在处理事务上花费的精力占了70%以上，用在人际关系沟通协调上花费的精力不到30%，而在中国刚好相反，用在处理各种复杂人际关系上的时间精力花了70%以上。这说明中国企业内耗太大，沟通成本太高，做的无用功多，所以西方经理人做事累而心不累，中国经理人做事累，心更累，做事累睡一觉就好了，心累则难以恢复。

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　　思想决定行为，行为决定习惯，习惯决定性格，性格决定命运。不正确的思想会转化为不规范的行为，一切不规范的行为久了就会成为恶习，一个企业若大多数员工都是不规范的恶习，企业的命运怎么会好？企业文化的作用就是改造员工的思想，去掉员工不规范、不职业的恶习，去掉国人的劣根性，让员工更职业化、作业更规范化，少内耗，目标一致，更具有团队协作精神，战斗力更强。

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　　偏激一点说，管理变革就是一项改造人思想和行为的工程，因此，一个高级经理必须具有丰富的人文思想，改造企业内耗多的文化，如果有一天中国职业经理人花在事务上的时间增多，花在人员沟通协调上的时间减少，则说明中国企业大有进步，而这一切需要改造企业文化，荡涤企业内的潜规则，改造国人的劣根性，把企业内的员工改造得更真诚单纯、少恶性博弈、少内耗。如果思想、文化没变，即使把西方所有的管理工具拿过来也未必有效，甚至起反作用还不如以前。