公司是否有必要形成会议制度

深圳湘湘

我公司于去年成立，成立之初开第一次部门领导会议总经理曾经口头指示，每周五下午固定开例会，且形成会议纪要发全体员工。但今年以来，公司开这样的会议加起来还不到十次。在我看来，公司老不开会总感觉各部门都在各干各的，互不通气，就这个疑问我问过老总，老总的回复是他与另一高层有通气，他们与各职能部门均有通气，没有什么大事情通报，不需要开什么会。

是，站在老总的角度来说，老总说得是不错，他能够把握全局。但从横向的角度来说，没有联系的各部门却并不知道别的部门在干什么，就我个人感觉而言，其实各部门领导每周五抽出一定时间坐在一起开个会，大家彼此互相通报部门的工作情况挺好的，这样既加强了各部门的沟通，也联络了感情。我的上一个东家这一点就做得挺好的，每个周六的上午雷打不动由老总主持召开各部门例会，其实很多事情在例会上就解决了，无需私下去解决，而且大家都面对面沟通效率也挺高的。

现在我有几个问题不是很明白，很想听听各位的看法并提出建议：

1.是不是我公司这个会议的主题首先就定位不当，如果说是例会的话，应该需要固定开的，但一年才开几次，这能叫例会吗？

3 d% M/ } g8 @$ u* V" E

2.你们是赞同老总的观点（即没有大事无需开会）还是反对老总的观点，理由各是什么？

3.作为HR部门，在没有这种例会沟通的情况下，对其它部门业务进展及发展，以及本公司的发展规划均不了解的情况下怎样更好地开展工作？（我一直认为HR一定要了解公司业务，一定要知道公司规划，但现在什么都不通气，我真的一筹莫展）

无神堪培拉

1、建议可以通过周例会（只有各部门老大），然后把会议内容用电子文档的格式分享到局域网。各部门内部的会议也同样，由部门内部的主管级参加（或二级部经理），内容用电子文档存档，这样形成一套比较完善的会议记录。开会多，开会时间久都无所谓，关键是要有效果，有存档作为日后的参考和查询。如果嫌周例会太繁琐就改成月度总结会，部门内部的可以按照关键事件来（例如企业重大改革或者重大项目等等） ; S5 h. z- m6 x: K* ~6 C! S" O3 O7 `2、其实这个问题和第三个问题有关，我先回答第三个。楼主既然知道HR必须了解企业的业务和规划，那么为什么没有主动去获取去学习呢？难道指望人家来主动给你说，给你讲吗？楼主这方面的态度有问题，正所谓人不来我过去，你不放低姿态，不诚恳的学习，别人怎么会教你？试想一下，如果其他部门的人想跟你学习HR方面的知识，但却从不主动，反过来还怪你没有去跟他们通气，这样合理吗？ 8 w: N7 Q5 O3 b6 q& b3、站在老总的立场上，这是正确的。老总每天下达无数指令和决策，不需要动不动就开会（抱歉，个人一直认为开会时官僚主义作风），我赞成老总的建议。 4、说的有点尖锐，希望湘湘不要介意，建议你去看看我的博文“从白领到蓝领”希望能对你有所启发。 5、有问题可以继续跟帖。

中训网

我也说一下 例会这个东西 在有了一定规模的公司还是很有必要的 有利于各部门之间相互通气 更好地制定下一步计划 2 E6 X( N0 j# e% J0 X但是小公司的话 我也觉得应该把会议和项目绑定在一起，而不一定要和时间绑在一起

polo2281

1、就我们公司而言，每月是有例会的，但名称是绩效评价会，即每个部门上月做了些啥事，完成情况如何，下月准备做啥事的一个汇报，每一项工作都有权重之分，自己给自己打分，根据工作情况主管领导给评绩效分。每个月依次循环。基本这样下来部门之间都在做些什么，有需要协调的问题之类都可以在会上明确。一般是总裁管这事，董事长就参加一个半年的和一个年终的。 : ^# b! G( b9 a: w2、老总的观点不是完全赞同。会议要讲效率，可以组织关键部门领导开小范围的碰头会，逐个对接不如一起对接，防止作假和内部消耗。 0 [# [% Y. [3 F/ B5 X2 `6 @3、关于HR部门的信息需求问题，如果你们没有例会，只有定期自行上门对接，毕竟HR不是老总，让别人主动提供信息似乎有点难。 & ^4 _( c/ U2 ~# l3 k- [以上是个人的一点简单看法。:)

深圳湘湘

哈哈，培拉版主回复得挺快的，在此先谢过了。是，我在贴子里说的例会就是指周例会（只有各部门老大及老总同志参加的会议），本来公司刚开始成立时老总就口头说过要形成周例会制度，刚开始时也还执行得挺好，但到后来就变味了，变成了公司有重大事情才开，没重大事情基本上一个月都不会开一次，至少在我看来，整个公司象一盘散沙一样。 ( A0 ? J4 a( ^* n5 z 其实我是一个很爱学习的人呢，:D 业务上有什么不懂的我都会主动去问同事或各部门领导，我之所以觉得这个会议有必要开，是觉得通过开会沟通得知的信息比不开会获得的信息更多、更全面，而且所用的时间更少，我是想用最少的成本获取最大的信息。如果公司长期这样，那只能靠自己去摸索着学习了。 " ?$ [! |$ j+ F5 Z$ A 另外，你推荐的“从白领到蓝领”我一会儿就搜出来认真拜读拜读。

深圳湘湘

哈哈，我敲完长长的一篇回复，再刷新一下页面，咦，在我回复培拉版主的时候，又有两位热心朋友发言，在此一并谢过了，你们每个人的发言对我都有启发。

IvyJK

应该开例会，让各部门有沟通的机会。 # Q7 Q' Q1 s6 l& M+ V! y你公司老总的说法很缺乏远见，对公司发展很不利，各干各的没得合力。

深圳湘湘

是，在我看来，我觉得很有必要形成定期例会制度，但我又在想一个问题，会不会是老总故意想疏远某个部门或者某位领导而故意采取此方法呢？但如果这样的话，牺牲各部门的效率来打击某部门或某领导这代价是不是又太大了？大家再讨论一下一个话题，如果老总想故意疏远或者故意淡化某个部门或某位领导，会不会用不开例会也不沟通的方式？用这种方法的话能起到多大的效果？

( O- k6 o K. s/ ?" Q L

干脆就着这个话题再讨论一个话题：即老总对待他信任的人一般会有什么言行表现？从哪些方面可以看出老总对此人信任？又从哪些方面可以看出老总对此人不信任？请大家积极发言啊。

李柏文

像你这样专业的HR可敬可佩，关心公司的整体情况，关心其他部门的运作，来指导自己的工作。 0 o. h" h2 r% K! O 每个公司有不同的文化和做法，一个公司成功别的公司不一定合适。而且你的领导不一定是能够虚心接受意见，开放借鉴优秀做法的人。 我想例会只是一种方式，你更关心的应该是HR如何了解公司的整体规划，策略方向，每个部门的计划和状况，以便HR更好开展工作。 你这么聪明，应该能够想到办法的，你也许已经做了，比如和总经理定期交流，和每个部门经理定期不定期，正式非正式交流，参与每个部门的会议，与每个部门的员工沟通交流等等 - W: P0 b. }+ w/ K 1 `5 K6 h1 a9 y1 x 4 B# g% y' T8 F* ^

无神堪培拉

[quote] 原帖由 深圳湘湘 于 2009-12-11 16:45:00 发表

是，在我看来，我觉得很有必要形成定期例会制度，但我又在想一个问题，会不会是老总故意想疏远某个部门或者某位领导而故意采取此方法呢？但如果这样的话，牺牲各部门的效率来打击某部门或某领导这代价是不是又太大了？大家再讨论一下一个话题，如果老总想故意疏远或者故意淡化某个部门或某位领导，会不会用不开例会也不沟通的方式？用这种方法的话能起到多大的效果？

7 V9 D# _ R) F* L! n, B! K# D) L

干脆就着这个话题再讨论一个话题：即老 [/quote]

  - C8 ^- V+ E/ n% f: e

1、第一个论题：偶个人感觉老板不会，这种方式太过幼稚和简单，用这种方法几乎就是拿整个企业的未来发展做赌注，是不是太过感性太主观了？另外，可能是因为老总跟我一样有会议恐惧症或者会议厌恶症，呵呵。 , k1 }& Z7 q4 q, D

2、第二个论题：老总信任的人，一般表现是老总有什么事情都第一时间跟他商量，沟通交流的次数相对其他领导来讲更多。信任的人，一般提出的建议和项目老总都会比较赞同和配合，给的权限和支持也比较多。至于不信任的人，偶现在只知道2种：指桑骂槐，经常动不动就说“不像某某人一样工作不上心”或者“某些人不认真工作大家都是心知肚明的”。另一种就是基本上完全不通气，不沟通不交流，除非狭路相逢，否则真是老死不相往来。

3、这方面说实话，偶的经验比较少，政治这个东西偶不太懂，