领导管人 流程管事（连载）

隔岸观火

第九节 稽核控制法 针对的问题： 　　我们很多企业推制度、上流程都有一个不好的习惯：只重方案，不重实施。尽管天天强调执行力，但在方案设计之初就不考虑可执行性的问题，而是在生产过程中再去抓执行，这显然是头痛医头的做法。稽核控制法让管理者从人们抗拒执行的普遍心态出发，设计出“反复抓，抓反复”的方案，以提高执行的效果。 　　一、有一种增长叫自杀 　　企业的业绩增长可以分成两种模式： 　　第一种模式叫增速不增效。很多企业的业绩增长得很快，年销售额去年2000万，今年4000万，有的甚至到1个亿，但利润几乎没有增长。 　　我接触过很多企业，都没有做到利润率和销售额的同步增长，甚至会出现销售额快速增长，利润率快速下降的现象。有的企业年销售额从2000万做到了3个亿，2000万的时候赚了300万，2个亿的时候却只赚500万，这样的增长有什么意义呢？ 　　番禺的汉威企业，年销售额从几千万做到2个多亿，每年都是翻着倍走的，但利润率在2003年的时候是5％，2004年接近0，就是不挣钱了，2005年是负3％，亏损。 　　它越做越大，但越大越亏。 　　深圳一家家具企业，年销售额8000万的时候赚了2000万。企业老板当时告诉我：家具行业太好赚钱了。第二年做到1个多亿，赚了500万。第三年做到2个多亿，亏损了50万。 　　这一切都说明我们企业的增长模式有问题，是成本拉动的增长模式。 　　我们的成本为什么会快速增长？从原材料到半成品，再到成品，大量地备货。接到订单后，为了把它赶出来，成倍地买进原材料。往往订单只翻了1倍，原材料翻了2倍、3倍甚至4倍。 　　所以，一定要明白，有一种增长的模式就是成本拉动的模式，靠成本把业绩做大。这实际上是有害的增长、自杀式的增长。因为我们的机制没变，模式没变，是靠成本冲起来的。 　　第二种模式是真正的增长，那是把成本控制住的增长，是利润率和经营额同步的增长。 　　这种增长方式来源于什么呢？来源于精确的细节化的控制模式。这一切又最终依赖于人的改变，人变了以后产生的业绩才是有效的业绩。 　　我们进驻奥特龙后，使企业的人均产值提升了3倍，利润率从3％增长到21％，提升了7倍。这些增长都是来源于人的改变。人改变了，产生的业绩增长才是可持续性的业绩增长，所以，这种方法我把它称为持续改善法。 　　二、反复抓，抓反复 　　怎样才能改变人呢？一句话：反复抓，抓反复。管理大师张瑞敏说：管理是一项笨功夫，没有一劳永逸的方法，只有深入细致的反复抓，抓反复，才能不滑坡、上档次。现在抓到了，水平达到10，放心，用不了多久肯定会下落到8，或者下落到6；再抓，下次回落的时候就不会掉那么多了；逐渐就会非常自然地达到较高水平。 　　这就告诉我们：要想把模式建起来，把人改变过来，把业绩真正提起来，就要做好反反复复的心理准备。 　　为什么要反复抓呢？因为一开始事情做到了，但人并没有改变，你一不抓它，它又掉下去了。为什么第二次会好一点呢？因为人变了一点点。再抓一次还会掉下去，但是又好了一点点了。因为人又变了一点点。在这种反反复复的过程中，人每次都会改变一点，多次反复后，人的改变就会累积下来，形成一个大的改变。人最终改变了，事情就能持续稳定地改变，业绩就能稳步提升。 　　我们很多的企业为什么出业绩靠加大成本，而不是靠一套机制和模式呢？就是因为我们的人还没有被这个机制和模式训练出来，还没有一群这样训练有素的人，所以，这样的业绩就靠不住。 　　所以，我们就要在模式建立的过程中不断地训练人，要把模式建立的过程当成训练人的过程。 　　我们要懂得一个模式改变与人的改变的双螺旋。模式在改，人也在改，相互适应，最后慢慢达到高水平。改变模式的过程就是改造人的过程，人改造得差不多了，这种模式就稳定了，持续的业绩就可期了。 　　我们抓稽核就是在抓反复，我们的稽核体系就是一个抓反复的体系，因为稽核就不是查一次，而是反复查，它是以你肯定要违反为前提的。因为它符合张瑞敏讲的“反复抓，抓反复”的这个原则，在抓的过程中改变人，通过事情来改变人。所以，我们的稽核体系有很大的作用。 　　三、针对10次反复设计方案 　　上文谈到，我们在设计模式之初，就不要试图一步到位，起点不要太高，同时要做好人们不执行的准备，考虑人们违反、抗拒怎么办，有多次反复的思想准备。 　　就像打仗一样，你要准备敌人多次的反攻，至少10次反攻，10次反攻都打下去了，这个阵地就守住了。 　　设计模式时也要做好迎接反复10次的准备。 　　我们的管理人员在设计一个流程、模式的时候，有没有准备好至少反复10次？没有。大多数管理人员最喜欢比的是看谁设计的流程漂亮。 　　流程是否漂亮是次要的，如果你一推下去就会失败，失败了就再也起不来了。第一次就被打败了，第一次敌人就占领了高地。这样的流程、制度又有什么价值呢？ 　　此处所说的敌人不是指企业的人，而是我们身上的坏习惯。我们的坏习惯决定了开始一定不会按流程、制度去做。为了应对反复，我们就强化了稽核，将流程制成了一张小的控制卡，便于检查，便于执行。 　　建好标准后为什么搞制约？因为我们知道，不制约，员工就不会按标准做。建了标准、搞了制约以后为什么要追究责任，实行惩奖？因为我们知道，不追究责任，就是制约员工，员工也不怕。为什么建了标准、搞了制约、追究了责任，还要搞稽核？因为我们知道，不稽核员工，员工就可能放弃。 　　这一切的一切都考虑到员工会反复，而且不止一次反复，而是10次，20次。所以，我们在企业做稽核时，同一件事情的稽核次数往往不下10次，说不定要稽核几十次。搞几十次下来，张瑞敏那句话就起作用了，几十次的回落，最后的幅度就很小了，这个系统就建起来了。 　　做管理，一次推的东西不要多。因为东西一多，你反复抓就没有那么多的人力和物力。你就把推出来的东西反复抓，抓反复，抓出效果来之后再推出一个新东西，再反复抓，最后模式就形成了。 　　持续改善法也叫稽核控制法。 　　我们已经在很多企业根据稽核控制法的精神，做出了“稽核控制卡”这种管理工具。将谁负责稽核检查、稽核的要点、稽核的频次、稽核的责任追究，都写在一张小卡片上。让执行人和稽核人都知道，便于稽核的实施，效果很好。 第一节 传统管理的“死结” 中小私企的起起落落现象早已引起了学者专家、企业人士的普遍关注。其根源也成为包括媒体记者在内的各界人士探究的重点，各类分析民企的书纷纷出版，试图为这些企业的失败找到原因。 　　不管归结于何因，都有一种假定：即如果没有这些因素，或者及时去掉这些因素，那些企业原本不会倒，或至少不会倒得那么快。 　　而真实的情形是， 每一个中小私企都有一种内在的走向死亡的基因。这种基因是与生倶来的，也就是说，大量的中小私企本身就有一种走向死亡的内在动力，活下来或做大做强了，只说明它通过一些手段和方法抑制了自己的死亡基因。 　　一、传统管理：领导丧失了主动权 　　企业的死亡基因或者说走向死亡的内在动力，来源于什么呢？来源于企业最初的管理设计，或者说，来源于老板的管理思想。有人会说：许多老板都不懂管理，哪有什么管理思想。错！很多的老板都会把自己在生活中形成的人际交往经验，用到管理当中去。人情化管理就是其中之一。 　　老板大多数是些特别擅长“人情化管理”的人，他们管理的特点就是“以情感人”。老板借着“人情”将一大摊子人和事打包，交给自己信得过的下属去打点，希望藉此激励其效忠。下属也凭着“人情”帮老板管理这些人和事。双方的约束和维系的纽带就是“感情”二字。 　　一味地依赖人情化管理，会给我们带来什么呢？ 　　企业将最终失去自我改变的能力，形成一个越来越保守的死结。 　　我们认真剖析一下人情化管理的实质会发现：人情化管理其实是一种含有双重因素的管理模式。 　　第一重因素是外部的压力和约束，主要是指人际关系上的，而非制度性的。管理者是通过表达喜欢或厌恶、关心或冷落、褒奖或批评，来对下属实施压力和约束的；同样，被管理者也是通过管理者的上述态度来感受这种压力和约束的。 　　第二重因素是内在的压力和约束。处在人情关系中的每一个被管理者所受到的外部压力和约束，都不是制度化的、刚性的。只是因为被管理者“在意”它，他才会按照管理者的意愿去做；如果他“不在意”，他也可以不按管理者的意愿做，并且不会受到任何实际的惩罚，顶多是与管理者的关系出现裂痕。 　　“在意”还是“不在意”与管理者的关系，成为被管理者是否按管理者的意图去做的根本。很明显，两种态度都是被管理者自己决定的，是他个人意志的结果，也就是说，二者本质都是一种自我的内在约束。 　　综上所述，人情化管理可以视为由外部压力和约束所引发的自我约束的管理行为，是一种外部压力和约束向自我约束的转化，这种转化的过程是被管理者个人意志所控制的。可见，人情化管理的主动权掌握在被管理者手中，这是一种管理者丧失了主动权的管理模式。 　　人情化管理和真正的自我管理又不是一回事，因为真正的自我管理并不依赖于外界因素，它源自人的内心。 　　制度管理则很不相同。制度管理是刚性的外部约束，不管被管理者主观意愿如何，他都必须按制度去做。这种外部约束是不依赖于被管理者的个人意志而成立的。 　　西方文化较好地实现了以外部制约为特征的“制度管理”与以自我约束为特征的“自我管理”两者的结合。很多西方人哪怕不面对任何人时，也觉得面对着“自己”，感觉到有一种自身以外的力量——“上帝”存在，这种约束的力量与外部的人际关系无关，成为一种强大的“自我约束力”。 　　面对“上帝”时个人受到的“自我约束”和面对制度时个人受到的“外部约束”相互平衡、相互补充，形成了一套完整的对人的管理系统。 　　社会稳定时，人们不敢胡作非为，这既有制度的约束力，又有自我的约束力；社会动荡时，制度约束力淡化，但面对“上帝”时的“自我约束力”，能将人规范在一定的界限内。 　　二、传统管理：大治与大乱的钟摆效应 　　西方文化较好地完成了对人进行有效管理的设计，使得个人具有一种自律精神，同时使社会不依赖于个人的“自律”。“自律”和“他律”是分开的。而中国传统的“人情化管理”，“自律”和“他律”是混在一起的，相互依赖，相互转化。好的时候很好，糟的时候却很糟。 　　从好的一方面来看，人情化管理没有制度化管理日常的矛盾和冲突，因为它是被管理者个人意志的结果。被管理者认同管理者时，管理活动几乎没有什么阻力，管理目标很容易达成。人情化管理能为社会创造一个大治和太平的盛世，这在中国历史上曾多次出现。 　　然而，我们同样看看中国历史，几多的血雨腥风，几多的改朝换代。任何一个朝代更迭都必须通过战争来完成，然而历史却并没有进步。摧毁的不仅仅是政治结构和社会生产力，还有社会的道德体系和人的良知系统，这就是中国历史上同样反复出现的“大乱”景象。 　　为什么中国社会经常在“大治”与“大乱”两极之间摇摆呢？为什么一个朝代总会有一种内在的动力将它推向腐朽呢？ 　　因为中国传统的人情化管理，是必须将外部约束转化为内部约束才能起作用的，而这种转化的关键在于被管理者的个人认同。于是，当被管理者信赖自己与管理者的关系时，他就会将管理者的要求转化为自己对自己的要求，外部约束转化为内部约束，二者合二为一，转化完成，社会一统。这种情形往往发生在一个新的朝代诞生之时及社会相对稳定的时期。 　　当被管理者不再信赖或者开始怀疑他与管理者的关系时，他便不会再将管理者的要求转化为自己对自己的要求，谁都不信，谁都不听，走向极度的自我封闭，社会走向一潭死水的状态，个体进入自闭状态。如果管理者与被管理者的关系持续恶化，或因为自然因素、人为因素让人们的生活面临困境，使他们那种完全自我封闭的状态都无法维持，他们就会铤而走险，走向反叛和动乱，社会进入大乱时期。 　　中国传统的人情化管理模式中，外部约束与内部约束相互依赖，同生同灭，使人们要么完全放弃自我，把自己交给管理者，甘心受到极度约束；要么不再信任他人，走向极度失控。两者交替出现，社会动荡不已，生产力无法产生大的突破。 　　从上述分析可以看出，中国传统社会，管理者与被管理之间的互相信赖关系非常重要，甚至可以说是整个管理得以实现的核心和基础。 　　在人情化管理模式下，管理者就不得不迁就与迎合被管理者，社会就不能“变”。由此引出我们的下一个论断：传统管理将使组织或社会失去创新能力。 　　三、传统管理：企业丧失了创新能力 　　人情化管理使“变”成了一种麻烦、一种破坏，“变”带来焦虑。中国文化最后成为一种变不得的文化，不能给“变”以安身之地的文化，“天不变，道亦不变”成为中国文化所崇尚的最高境界。 　　于是，“安”与“稳”成为了所有深信中国式管理之道的管理者所追求的最大目标，所有人都在极力维护现存格局，任何企图改变的势力都将被视为异端。 　　然而，自然界的进化也好，社会的发展也罢，运动和变化从来都是永恒的主题。 　　首先，内部会变。一个社会再求稳、求和，其内部的各方力量、每一个体都会发生变化。这种变化达到了一定的程度，就会要求重新分配资源和权力，使社会的“变”成为迟早的事。此时，如果这个社会没有提供“变”的机制，就只能靠流血和毁灭来实现。 　　其次，外部会变。一个社会统治得再好，再安定，外界也不会因为你不变它也不变。别人在进步，就势必形成对自己的威胁。在这种威胁下，又因为缺乏“变”的机制，使得这个社会要么无法抵御外力，要么在内部发生“变”与“不变”两股力量的对抗和冲突，最终造成流血和毁灭。这在中国历史上多次出现。 　　一方面，人情化管理缺乏“变”的机制，扼杀“变”的力量；另一方面，内外各种要素又常变常新。出于管理的需要，我们企求不变，我们努力不变，而各种变的力量却又在我们眼皮底下悄然生长。此时，消极的做法，是把自己封闭起来，以对付外界的“变”，或者把思想冷冻起来，以对付内部的“变”，从而导致“闭关锁国”和“思想奴化”。 　　所以，人情化管理说到底是一种以牺牲进步、扼杀变革为代价，来求得管理效果的管理模式；它与世界是运动的、变化的这一客观规律相违背；它能造成一时的管理成绩，但它不能带来长期的进步。 　　回到中小私企的人情化管理，其大致情形也差不多。好的时候，的确可以创造企业的辉煌，大家齐心协力，任劳任怨，不计报酬，为企业发展出力。 　　我到过一家私企，这家企业曾经在发展的关键时刻得到员工的大力帮助。2003年投资扩厂，员工七个月没有领工资，竟还有一些人把自己的积蓄拿出来借给老板。这无疑说明人情化管理的巨大威力。尽管这家企业员工素质相对较低，生产管理不合理，存在大量浪费现象，质量问题也非常严重，但在企业发展早期，因为产品利润极高，有的产品甚至以1分钱的制造成本卖到1角钱的价格，使得他们照样有钱赚。所以，老板和员工相互信赖，相互支持，人情化管理创造了企业的“盛世”。 　　然而，今非昔比，以他们做的“门夹”为例，早年这种产品的市场售价可达40—50元/套，如今只有10元/套左右，而钢材的价格却翻了好几倍。利润越做越低，企业已经被员工工资和材料浪费挤得吃不消了。 　　出路何在？ 　　变！但“变”又谈何容易，企业要改变现有的管理模式，要进行生产管理流程的重组，就要集中生产计划的权力，成立专门的计划部，改变各生产单位自行其是的局面。但各生产部门主管可都是些老功臣，他们立马感觉到老板变了，变得不相信他们了。企业还要进行管理指标的考核，每个主管的头上都有了质量、进度、成本的管控指标，完成得好有奖，完成不好要罚。这些指标约束了他们，他们内心充满了疑惑，难道老板不信任我们了吗？信任我们为什么还要用别的部门来制约我们，还要盯着我们的工作进行考核呢？这么多年，我们不都是凭良心做事，把这个工厂从无到有，做到今天吗？这究竟是怎么回事？ 　　抱着这样的疑问，他们开始了观望。消极的心态使他们的工作跟不上变革的节奏，外部的压力和督促更使他们的内心产生了不安和抗拒，他们成为了企业变革的无形阻力， 　　很多措施由于得不到他们的执行而止步不前。 　　事态发展到不调整他们就进行不下去的地步，而人员的调整又加剧了对抗和冲突，把企业和老板推到进退两难的境地。 　　这只是一个小小的案例，很多企业在管理变革中所发生的故事比这要生动、激烈和复杂得多。这充分说明：这类企业已经没有了制度创新的能力。任何一点生产关系的变化、任何一种制度的更新举动，都会让人惶惶不安，这样的企业能有进步吗？能适应市场的变化吗？现代企业制度能建立起来吗？ 　　不能“变”，只能“守”，靠消极的“守”来维持管理所必须的“信”，这就是企业传统管理的死结。 　　四、传统管理：“人情化”之累 　　很多企业的管理模式，在拥有几百名员工后，与拥有几十名员工时没有根本的不同，年产值几千万时与年产值几百万时也差不太多；做了十几年，产值几千万，工人几百人，还只是个作坊。这就是中小私企的处境。 　　千万不要以为老板们不知道求变，是人情化管理的模式封闭了变革的大门。一变就会产生信任危机，管理就会停摆，企业就会失控和混乱，企业只能终止变革，回归从前。 　　很多中小私企只能在这种无法创新的管理模式中苟延残喘，不把它的生产力发挥到顶点，它是不会变的。而到了顶点以后，生产难以再扩大，成本也达到最大值。这时候，市场的一点点波动，比如价格战、原材料涨价、员工工资上涨、人才流失，都可能置企业于死地。这与中国封建朝代到了后期一碰就倒的道理是一样的。 　　这是中国中小私企死亡的内在动力。所有的其他因素，不论是内部还是外部的因素，都只是一个促因。 　　我们的中小企业的老板们一旦错误地使用了这种没有自我更新能力的“人情化管理”模式，就只能小心维护。它看起来成本很低，起初效果也不错，却一步步地套牢了老板。为了表达和强化对下属的信任，老板不得不放弃很多做事的原则，花大量的时间和精力去搞人际关系，去宽慰每一颗被冷落的心。 　　我就曾经在一家企业听到一个管理人员大声抱怨，并扬言要走。仔细一问，才知道是现在老板已经很少跟他谈心了，他觉得受到了冷落，并且也不知道再干下去有何前途。他直言，自己之所以留下来，并不是因为企业，而是因为老板。 　　遗憾的是，随着企业的扩大，事务的增多，老板根本就不可能像创业时一样跟众多的员工打成一片，时时沟通。如果因为与老板见面的机会一少，员工就要走人，这样的管理是很难维持下去的。即便维持下去，也只会耗尽老板的精力、时间和心思，让老板无法顾及真正对企业发展至关重要的战略。 　　这是一种缺乏成人意识的文化，是一种需要被呵护而又有人愿意呵护的管理文化，是一种把被管理者变成儿童，把管理者变成长辈的管理文化。 　　当我们的群体不是由“成人”构成，当我们所有人的精力和时间都花在人与人之间“信任”关系的维系上，当我们面对我们工作中大量的失误和损失，因为怕损害相互信任而不敢追究责任的时候，这样的管理，这样的企业，还能生存多久呢？ 　　这样的维系岂不是一根绳索在我们的脖子上越套越紧，最后让我们窒息吗？所以说，中国的中小私企有一种死亡基因，有一种自我走向死亡的原动力。 　　死是正常的，不死是反常的，是艰难变出来的。有了这种基因，有了这种原动力，中小私企的死亡率高就再正常不过了。 　　我们只能指望先知先觉者、拥有大智者能悟透这点，然后，果断地变革，建立一种外部约束与内部约束相分离的企业文化，也就是制度管理与人情化管理相结合的企业文化、管人与管事相分离的企业文化，为中国的中小私企创造奇迹。 　　其实已经有很多企业家做到了。当然还有更大量的企业家根本无法做到，这也符合自然界优胜劣汰的规律，只是对于很多企业家而言，太残酷了一点。

隔岸观火

第十节 传统管理让企业成为帮会 一味地行人情化管理，易把企业变成“帮会”，“义”字当头，原则丧失。企业管理的目的不再是满足市场需求，而是为了帮会的内部牢固和外部地位。 　　一、“义气”代替了管理 　　我们在很多中小私企进行管理变革时，都感觉到企业内部有浓厚的“帮会”气息。老板自然是“帮会”老大，而各级管理人员则分别是老二、老三……就像梁山英雄好汉排座次一样，人人都有一个位置，这个位置和正常的组织架构中的位置并不重合，他们的管理原则也不一样。 　　在正常的组织架构中，明确的职权职责和分工、规范的流程、量化的考核等等是组织运作的基本依据；帮会有帮会的规矩，帮会的最高原则就是“义气”二字。 　　大家都得讲义气。最讲义气，谁就最得人心，谁不讲义气，谁就会受到大家的抛弃和严惩。“义气”二字是在帮会立足的根本，也是加入帮会者追求的最高目标。 　　什么是“义气”呢？“义气”的本质是一种感情的等价交换。谁得了别人好处，不予回报，谁就是不义之人。所以，“义气”就是报恩，是两人之间感情的互动：你对我好，我对你更好，如此投桃报李，循环往复，两人关系牢不可破，社会坚如磐石。 　　企图通过人与人之间的情感互动来牢固人与人的关系，最后达到群体的安定和“大治”，这就是传统文化中“义气”二字的核心价值。这个核心价值高于一般的社会原则，甚至法律原则。直到今天，中国老百姓还认为如果谁把戴罪的朋友送上法庭，是不讲“义气”；“法不责众”的传统说法也说明情重于法的百姓心态；“民愤极大”则成为某些执法者常用的执法依据。 　　关云长在华容道放曹操一条生路，是因为他身在曹营时，曹操待其不薄，他必须回报，于是他放弃了他的职责，成全了他的“义”。他因此而成为百姓心中最讲“义气”的英雄。 　　强调人与人的关系中情感的相互回报，这一点如果成为一条很重要的社会价值标准，后果就是：所有的人都苦心经营彼此的关系，都把自己所做的每一项工作当作向对方表达感情和回报感情的手段。具体到企业员工，把货准时生产出来，并不是因为要考核我，扣钱无所谓，但我不能对不起老板，因为老板待我不薄，于是出货变成了回馈老板，而不是执行生产计划部门的任务。 　　毫无疑问，在这种情况下，老板与属下的关系是越来越牢固了，这种互相报恩的关系越来越深了。但人们的行为偏离了本来的目标，做事变成了强化关系的手段，完成生产任务变成了送给老板的礼物，人际关系成为了企业上下一心的行为目标，企业的生存、企业的每一个动作都成为了人际关系的添加剂。客户的需求呢？工作的标准呢？被置于一旁。 　　有人可能会认为，这样做也没有错呀，因为员工如果都想讨好老板，就会努力工作，工作好了，企业的效益不就上去了吗，客户要求不就满足了吗？ 　　这是一种看似有理，其实荒谬的逻辑。因为大家的忠心也罢、礼物也罢、义气也罢，如何度量呢？评价标准如何呢？没有一家管理落后的企业在出了问题后——比如延期交货——管理人员会有强烈的自责的。因为他们觉得自己对得起老板，他们已经努力工作了，老板给他的好处他们已经回报了，但老板却很不满意。一方自认为问心无愧，另一方却怨声载道，彼此抱怨，相互指责。这样的情景在夫妻之间是经常能见到的，遗憾的是我们的企业管理者和下属之间也经常上演这一幕，就让人啼笑皆非了。原因何在呢？ 　　因为感情是无法称量的，他们双方在做一笔无法计量的生意。 　　二、重做人，轻做事 　　情感不是用来交易的，利益才是交易的对象。传统的人情化管理为了节省管理的成本，也为了减少计量的麻烦，就赤裸裸地拿情感来做交易，这是中国人文精神特别发达、科学精神特别落后的原因和恶果。 　　中国人不注重计量，不注重对事物的量化和精确的数据分析，动不动就用感性的情绪来处理人际关系，总是试图通过人际关系的运作来促使事情的完成，将管人与管事合二为一，利用情感的互动，通过管人来管事。这样做倒是简单方便，有时也很有效，但会种下许多恶果，让管理者一一品尝。 　　用情感做交易的最大弊端就是会造成人人都不关心事，只关心人。本来企业是一个干事业的场所，客观上，为了提供满足市场需求的产品和服务，主观上，为了赢利，企业才有存在的必要。没有这些，企业这拨人聚到一起来干什么呢？企业完全是一个经济组织，如果将经济目的抛开，它不成为“帮会”还能成为什么呢？ 　　帮会作为一个组织，有一个特点，即身处其中的人可以做到做人和做事的统一，比如杀人、抢地盘，这既是义气的体现，又能直接为组织创造效益，因而帮会老大也能很方便地将这两个标准统一起来，考评属下。 　　然而企业不是帮会，它不像帮会抢一个地盘、杀一个人那么直观，那么简单。企业的运作是一个分工协作的链条，生产过程非常复杂，个人的投入和工作绩效难以一眼看出。如果没有一套可量化的、标准化的体系把人的行为与工作效果挂钩，就很难分辨出做事的好与坏。如果一个只会做表面文章、笼络人心的人能大权在握，得到老板的宠信，谁还会专心做事呢？ 　　很多中小私企在规模尚小时，往往做得得心应手，但稍稍做大后就举步维艰。因为这时候管理中人与人的交易关系越来越需要精细化，钱是一点点省出来的，要求我们的管理和工作必须落到细节上：我们的工作指令和要求必须精确，对方的回馈也必须能被越来越精确地度量，否则根本无法赢利。 　　这时，想要企业员工关注事，关注经济目的，就必须淡化人际关系，或者说使其不陷入人际关系的漩涡中，让他们的工作精力和利益回报更多地与事情相关，而不是与人际关系相关。 　　可能有人会说，把事情做好老板才喜欢，做不好事情老板就不会喜欢，这不就把做人与做事统一起来了吗？可是最难就难在怎样才算做好了事，怎样才算没有办砸事，其中的标准我们的企业并没有掌握。何况老板又不可能天天盯住人，事情没有做好时，属下可以找出一万个理由来搪塞，导致老板只能凭属下做人、拉关系的本领来任用了。 　　当然，会拉关系的人也不是完全没有能力，他们不做出一点成绩也是行不通的。但这一点成绩与他得到的利益与地位完全不成比例，并且容易误导他人，使大家争相效仿，不再以做事为目标，而代之以做秀、以向老板表达情感为目标。最后演变成大家一起瞒哄老板。 　　人情管理这种正常的沟通情感的管理方式，被我们的很多老板用过了头，用来营造出一个不像企业的帮会组织。

隔岸观火

第十一节 传统管理让人无法较真 我们在一家企业推动管理变革时，曾经遇到过这样一件事：企业的副总是除老板以外的企业二号人物，平日深得老板的信赖。他掌管工厂的全面生产，只有财务和业务两个部门不由他负责。 　　在这位副总的极力鼓动下，老板下决心在企业引入一场管理变革，彻底整治企业的混乱状况。将一套规范化、制度化的管理模式导入企业，是这位副总也是老板进行管理变革的初衷。 　　然而，当变革进行到二三个月时，事情却悄然地发生了变化。副总的心态由当初的支持，到冷眼观望，再到坚决抵抗，终于站到了变革的对立面上，成为了自己所主张的企业变革的“变革对象”。 　　一、消极抵抗，瓦解流程 　　事情何以至此呢？为什么一场对各方均有利的管理变革会导致如此结局？支持何以变成抗拒呢？ 　　原来，在变革之初，这位副总也好，老板也好，都是将管理简单地理解成了一门知识，他们以为员工之所以没有把事情做对，是因为不知道正确的方式是什么。于是，让不懂的人成为懂管理的人，让不会做事的人会做事，成了这位副总和老板进行管理变革的重点和核心。 　　然而事实却未能如他们所愿。 　　早期的管理变革的确是以传授知识的方式进行，专家组在企业调研和诊断的基础上，设计出企业各部门运作的基本流程，然后在管理层大会上与大家共同研讨和修正流程，将流程基本确定下来。 　　然后，问题来了。在会上，没有人公开反对，但在实际运作中，没有人采用流程。流程被确定下来一个月，竟然有90％没有得到执行。人们的理由很多：影响了工作效率、增加了工作量、人手不够、没有实际价值，等等。有的干脆懒得说理由，你说他听，不反对，但根本不按你说的做，阳奉阴违之风盛行。 　　客观地讲，不执行的理由有些是成立的，但更多的却是故意违抗。 　　比如，新流程中规定，设计部根据客户要求设计出图纸后，必须由业务部交客户签字。很多业务员怕麻烦，自以为了解客户要求，经常代客户签字。这是以前经常发生的现象，因此导致了多起客户退货或要求返工的事件。以往反正是工厂承受，业务员不受任何处罚，所以业务人员长期保持这种坏习惯。新的流程为杜绝这种现象，特别将客户签字作为一个重点环节，但业务部门拒不执行。这些业务人员大多是老板的亲信和亲属，管理者经常要让他们三分，对其不执行也无可奈何。 　　其他的流程有些大家照走，但也仅仅是走过场。譬如设计部门的产品开发流程规定：设计图纸必须由部门主管签字把关。设计部经理签这个字倒不难，但图纸错误一大堆，他根本看都不看就签字，把签字当儿戏。 　　物料控制流程中也有类似规定：采购人员必须承诺物料的到位时间，并签字确认。采购人员的字也很容易签下去，物料不到位你也拿他没办法，因为他说采购单早就下了，供应商迟迟不送到，这不是他的问题。 　　诸如此类的现象在中小私企应该是比比皆是。所以制定出流程并不难，难就难在执行。 　　流程不执行真正的原因就是他们不愿意有一个流程去规范自己，不愿意有一个任务管住自己。没人管多好，不需要对谁负责多好，反正大家都凭良心做，谁都不想害老板，这不就结了吗？干嘛搞那么多条条框框，让人难受。这才是他们的真正动机。 　　二、矛盾激化，回复原态 　　由上述讨论可知，无论流程怎么样，有效还是无效，员工都是要反对的。因为有人约束他，他就不自在。怎么办？只能强制推行，只能把奖罚制度加上去。没有奖罚措施的制度、流程是没有执行力的，这是中小私企的共性。 　　奖罚措施出台了，有些行为立马得到了改变。但问题也出来了，人与人的关系开始变得紧张，不满的情绪开始蔓延。谁愿意受罚呢？ 　　很多人跟老板干了多年，做错了事，顶多在老板面前认个错，或者被老板大骂一通。那都无所谓，因为他们与老板处得像一家人，老板大骂也像家长骂小孩，骂完就没事了，该干啥还干啥。他们摸透了老板的脾气，所以错误照犯，骂照挨，到最后谁都没有脾气。这几乎成了有些老板与管理人员之间的一种管理兼教子的常规模式。 　　长期下来，他把这看成了在老板心目中影响和位置的表现，他们最怕的是老板的冷落。一段时间不挨一两顿骂还不习惯了，觉得老板疏远他了，或者老板出什么事了。当然这种“怕”对工作的改进毫无效果，因为他们把挨骂当成了一种与老板的交流和对话，哪会有真正的压力呢？这几乎是一种打情骂俏式的管理了。 　　所以，现在的冷冰冰的处罚制度是难以让他们适应的。罚了钱他们心里本身就很难受，而罚了钱就完事，无法通过老板责骂与老板沟通，挨了罚而得不到老板的关注这才是他们真正受不了的东西。这样一来，不管你罚得有无道理，不管这种奖罚制度对企业有无好处，不管奖与罚各占什么比例，以及能否得到奖励，他们都不喜欢这种制度，他们都要坚决反对。 　　于是企业开始充满了火药味：有人以各种理由消极怠工，因为本来这样的企业管理漏洞就多，任何人随便找个理由都能磨上半天。做法很简单：以欠料为名，延误交货；或不急的单子拼命赶，把急单子搁一边，让老板和业务部门干着急。有人动员朋友、老乡，联合起来反对变革。比如在公开场合指责流程的不合理、无价值，指责制度的不人性。 　　在这种矛盾和冲突面前，企业决策者们如何面对呢？ 　　该企业的副总动摇了。副总和老板都希望通过沟通和说服，而不是通过明确的奖罚制度，来使属下自觉地服从公司的新规定。他们不希望企业中人与人的关系有一种紧张和对抗，他们希望面对的是轻松与和谐。 　　于是，奖罚措施没有继续实施下去，企业的氛围明显缓和，但人们的行为却也回到从前，一些新的流程和制度根本无人执行。 　　难道这样的状况就是管理变革的结局？员工真会抗拒变革吗？有没有办法让下属通过学习、通过知识的吸收、通过方法的掌握，来获得企业和个人的双赢？是他们错了，还是变革的模式错了？这既是这位副总，也是企业老板们需要思考的问题。

隔岸观火

第四节 传统管理缺乏包容 为什么我们很多企业在管理上一变就乱，一收就死？ 　　因为这些企业所固有的人情化管理方式，在企业内部培养了一种缺乏包容的企业文化，导致企业只能在一团和气的氛围中生存，容不得内部的冲突，不能有公开的对立和分歧。 　　一、只求同，不存异 　　在有的企业内部，上下级之间、员工之间的关系是：要么是朋友，要么是敌人。是朋友就你好我好大家好，互相之间充分信任，不得怀疑；当然也谈不上监督和约束，因为任何的监督和约束都是对朋友、对自己人的不信任，都会破坏这个团队赖以生存的根基。这叫用人不疑。至于敌人，则应群起而攻之，继而灭之，绝不容忍异己分子的存在；更无所谓监督和约束，就是一刀两断，你走你的阳关道，我过我的独木桥。这叫疑人不用。这是一种凡是不属于自己人都当敌人的企业文化。 　　有些人口口声声说疑人要用，用人要疑，这是一种典型的讲大话，自欺欺人。目前大量的中小企业中，根本就没有既用又疑的机制，可用之人如何“疑”？可“疑”之人如何用？ 　　这与老板想“用”这个人，还是想“疑”这个人没有关系。即便老板要疑而又用，企业内部也不会答应，老板的自己人也不能容许。 　　所以，大量的中小私企的企业文化是没有包容性的，不能让对立和冲突在内部展开，不能让自己人和外人和平相处，是一种非此即彼的企业文化。 　　这种企业文化的外表是同仇敌忾，同心同德，看起来全厂一盘棋，众人一条心，感情和谐，实际上却是铁板一块，毫无生机，狭隘封闭。任何一种创新的力量，有别于现况的因素都会被视为异己的东西而遭到扼杀。 　　外部环境总是变化的，任何一点变化都会导致内部紧张，导致人们的猜疑，让人与人的关系变得复杂，形成各种派别；进而产生公然的对抗和冲突，并且极易升级成你死我活的争斗。因为只有自己人才能生存，于是人们纷纷寻找自己人，并且非致他人于死地、赶走外人不可。这就是一变就乱的道理，因为一变就会变出敌我阵营来，就会殊死搏斗。当然想获得自己人的认可，最好的办法就是一切按照大家的习惯走，谁也不出头，谁也不例外。 　　保守和传统成为了这种企业文化下的生存法则。于是，一收就死，死气沉沉，死水一潭。 　　二、掩盖矛盾，集体寻死 　　为什么大多数中小私企会形成这种不能包容冲突和对抗的企业文化？是不是中小私企本来没有冲突和对抗，世上本无事，庸人自扰之？事实不是如此。 　　中小私企的内部矛盾本身就是客观存在的，而且非常尖锐。比如：投资人与打工者之间的利益冲突，管理人员与员工的利益冲突，部门与部门的冲突，内部帮派的冲突，个人责任与权力的冲突等等。这种矛盾和冲突可以说与生俱来，长期存在。 　　以部门与部门的冲突为例，业务部与生产部两者的角度就不同：业务部门当然希望交货期越短越好，因为好争取客户；生产部当然希望交货期不要太紧，因为交期太紧得拼命赶货，并且不好安排。生产部与品质部、计划部与生产部、生产与采购等等都有一定的矛盾和冲突。 　　然而，不论是人与人的冲突或部门与部门的冲突，个人责任与权力的矛盾等等，老板都企图采取一种最简单的方法，那就是放弃冲突来解决冲突。 　　就个人的责任和权力而言，大量的中小私企的管理人员都存在权力大于责任的现象。工作出了问题，管理人员谁都不担责任的现象比比皆是。别看他们的工作时间长，劳动强度大，但真正的责任并没有落到头上，使他们基本上处于耗时间、耗精力但效益低下的状态。 　　管理人员的不负责任现象老板并非完全不知道，但他为什么睁一只眼闭一只眼？因为他与管理人员之间有一笔内部交易存在：老板某种程度上容忍管理人员工作的不负责任，是以管理人员容忍老板随意支配他的劳动时间为代价的。 　　老板们知道，你要想让这些人半夜2点起床开会，就不能对他们要求太严。这是一种双方都放弃了自己应该有的权力来避免了冲突的解决问题的方式，表面上看起来各得其所，但其实双方都是受害者。 　　员工的正常权力得不到维护，老板的利益也受了损害，员工整天昏昏沉沉，没日没夜地干，但工作中的差错一大堆，老板不得不承受。双方各让一步，互相都不讲原则，结果企业受到极大损害。 　　老板为什么要这么做呢？一是管理水平低，他只会采取这种简单的方法；二是赚快钱心理。他让冲突和对立在企业内部不能合法化，让企业的整体氛围充满和谐与人情味，就是为了掩盖矛盾和冲突，以求企业稳定、生产顺利进行，以此获得眼前的利益。简而言之，就是捂着盖子赚快钱，能赚多少就赚多少，直到这个盖子捂不住为止。 　　盖子捂不住了，问题集中爆发了，他就开始搞变革。但赚快钱的指导思想未变，变革不能影响赚钱，如果企业的矛盾和冲突影响了他赚钱，他就会立马终止。就这样，老板凭着自己的人情功夫，拖一天是一天，直到被对手打垮为止。这真像是笑着走向死亡。

隔岸观火

连载完成，其中章节可能会比较乱，因为原文如此，虽做了些许改动可能还是难免，见谅。

梅朵儿

分析很全面，多谢:D

hare0337

看了开头,觉得不错.顶了再看.隔岸兄,能介绍几个能找到好书的网站吗?:D

喻勇

值得学习学习

yedy209

谢谢，拜读了！

xiaolianglizhi

观火兄每次推荐的都是精品。谢谢！