【二期话题】关于BSC的制定方法

灵灵鼠

[quote] 原帖由 kaiquanhr 于 2010-1-8 10:12:00 发表
等。。。。。。。。:D  [/quote]期待您更多的分享，如果能加入自己的见解会更好的。

爱与自由

大家好：

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       有几天没有来写。继续这个品质部经理的工作。

      

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       他效率很高的。老板同意之后，他就找到我们人力资源部，要求增加一个新的岗位：品质体系稽核员。

       呵呵，稽核员？设立个这样的岗位我们当然没有意见，从他们品保部找个人来稽核就是了，逮着谁违反品质规定或者造成品质隐患，就逮着罚款。

      只是，品质经理要求的太高了，比一般的品保科长还高，而且待遇也比一般品质科长高多了。。。于是，我们很奇怪，他增加这个岗位做什么的啊？

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       他说这个岗位主要是建立品质体系，核心任务就是将流程、指标、控制于一体。我们当然不明白他要做什么了，于是，告诉他，你希望谁去做这个工作。呵呵，他要求从另外一个分厂的**科长作来做这个工作。。呵呵，真够大手笔的。我觉得很奇怪的，哪个科长愿意跑来做这个小稽核员。。。

       很快，办完手续，调过来了。那个分厂的科长空缺，外招了个品质经理来顶。

     

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        呵呵，这个从科长岗位调来的体系稽核员，真是盏耗油的灯，功率极大，协助着品质经理照亮了整个企业的品质管理。

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        他们呢，好玩的很。首先呢，把企业的品质体系组织结构变了。以前是按照分厂、工艺划分的三个品质科，每个品质科都有自己的来料检验、过程检验、出货检验、客诉组。把所有的部门合并成全公司的来料检验科，三条生产线各一个过程检验科、成品检验科，再统一成立了客诉科。呵呵，这个体系员做什么的呢？就是做全局统计和分析的。

 

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        OK了，现在整个品质流程内容就转变成三大块内容了，看明白了吗？

        数据统计分析、预测、品质走向的舵手：品质体系稽核员，对应品质部的工作需求分析、规划等。

        日常经营与检测的科室：也就是来料检验、过程检验、成品检验那几个科室。

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        售后服务的科室，对应售后服务等流程。

 

        为了加快公司反应速度和效率，每个科室内部设计了统计、数据分析功能的文员这个工作，专门给科长提供每天的日常品质信息报表。这些报表同时会发给体系稽核员。

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         哇哦，我也就知道品质体系稽核员这个岗位为什么要求会要么高，待遇为什么那么高了。。。

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        等会继续。。流程这个内容还没有完。下面接着讲每一个流程内对应的内容。

       

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爱与自由

       一般来说哦，很多做HR的人一提到品质部，就会想到我说的第二个经营类的内容和第三个客诉的内容。很少有人会想到品质工作的信息收集、预测、规划等功能。但实际上，真正品质部的关键就是第一个内容，后面的内容反而不是什么大问题。

 

        1、 首先呢，我们要考虑达到企业财务目标和产品质量目标的原因在哪。

         综合到最后呢， 品质部门得出结论，其实呢，所有的品质部得出的结论都会这样：来料质量问题、内部生产管理问题、内部检验标准问题、客诉解决问题。

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         2、OK了，然后大家就开始想办法了，思考这个企业该怎么操作呢。。。

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         呵呵，行业原因，整个行业没有品质现成的品质管理模式。一般企业实行BSC时，先制定行业的流程管理标准，再对照自己企业情况去逐渐发展和完善这些标准。可惜，这个方法对我们不适用。于是呢，我们只好自己制定模式了。

        

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          3、呵呵，于是，大家要知道体系稽核员的功能了。他的任务就是决定企业的这些走向的。

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         但是到最后，重心就是以下几个流程：

         供应商索赔、内部管理体系建立、建立产品供应样本库及数据检测实验室、主动支持客户项目实施等。

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         呵呵，分别从数据收集、分析规划流程，经营流程，售后服务流程等方面做了明确的目标。基本上只要做到这些内容，公司的品质部也就做的很好了。

 

         这些具体的标准和后续的执行过程我就不说了，涉及到很多品质部的专业知识，所以我也不是怎么懂。。。我只知道他们要做完这些个事情。

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         也真的很难为这个品质经理了，比如说：来料索赔涉及到采购、财务、品质等多方面的很多事情，反正他最后做成功了。佩服他。。有一次供应商跑我们公司来砸东西来着，因为检验他的东西不过关，退货了。结果供应商以前都是这样做的，现在我们把品质要求给他，供应商还是照旧这样做，到最后吵架吵到采购收回扣、来料检验人员检验走形式、财务付帐不及时、采购价格偏低导致买不到好货等莫名其妙的事情。。。。

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          到最后，反正看戏一样的看完了。。。品质流程体系居然也这样坎坷的做成功了。

     

          流程的标准制定完了，下面我说学习和成长面吧。我这一块参与的比较多。

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          首先呢，要知道公司的品质问题出在哪。OK了，一般的企业都会这样说啊：首先要明确部门职责。这个观点正确的。

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        于是呢，品质经理跑来我们人力资源部这里，要求实行品质部和其他部门共同分担企业的品质责任。

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        OK，这个简单。人力资源部，也就是我这里，马上把薪酬调整评审的标准改了。呵呵，变革了品质部的人员激励内容。

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        还要安排培训，OK，也照样做到了。培训完了还要考核，OK，也没有问题。

 

        下午继续。

灵灵鼠

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jazz_tengwen

真的很好，很希望能继续

kerry99

好资料，谢谢共享

qxj189810

很好的案例！

chenxb

我在企业实战的经验是 在做BSC时 有两个很重要的前提 1、企业制度、流程的完善或者正在进一步完善当中；2、企业需要有预算体系，如果缺少这个 那就很难开展BSC 5 f: n2 t; x$ Z8 I9 l

zhangmaomi

感觉自己以前对 BSC 没有任何认识 以为那是一个完全可以不用的东西 没有想到 在规划里 起了这么大作用

zhangmaomi

看了 这个 觉的 BSC 必须让管理层对他有深刻的认识~~~不然 很难有所成就