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绩效管理的“理性”与“感性”

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淡宁~中人一根葱

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电梯直达

楼主

发表于 2010-1-6 09:50:00 |只看该作者 |倒序浏览

最近咨询项目过程与某企业总经理沟通时，谈到了人力资源管理“理性”与“感性”这一话题，沟通完毕，仔细回味，收获颇丰。所以，想对人力资源管理“理性”与“感性”做系列剖析，描述一个结合“理性”与“感性”立体人力资源管理。

　　本文“理性”与“感性”立体人力资源管理系列文章之一，也企业最关心、最头疼人力资源管理内容。笔者想以此与正做或将要做绩效管理总经理、HR经理们分享交流。

　　一、绩效管理“理性”

　　随着绩效管理这一工具国企业普及应用与实践发展，其“理性”一面已经逐步固化。一般情况下，实施较为完善绩效管理，需要具备以下“理性”内容：

　　1、绩效管理原则性

　　一般企业导入绩效管理系统时候，会采用“目标管理”方式，常常表现为“业绩合同”、“绩效合约”、“目标协议”等形式，而其本质都“契约式管理”。作为契约，具有“一旦约定，严格执行”原则性，保证协议双方兑现承诺基础。另外，绩效管理一般会企业正式管理制度，作为企业管理制度，其原则性也不言而喻。

　　绩效管理原则性绩效管理“理性”本质表现，没有原则性作为支撑绩效管理，没有根基，没有执行力。

　　2、绩效管理数据化

　　绩效管理各种“契约卡”，会以各类考核指标组成，而考核指标要发挥作用，需要有各种统计数据作为支撑。绩效管理统计数据涉及了企业管理方方面面，用平衡计分卡归类方法，考核指标分为财务、客户、内部运营学习成长四个方面，所以统计数据也要来源于这四个方面。绩效管理各种统计数据得出，均遵照科学统计方法，严格按照既定统计口径。

　　绩效管理数据化绩效管理“理性”突出表现，没有数据化绩效管理，不科学，不具有说服力。

　　3、绩效管理可执行性

　　可执行性绩效管理制度与目标制定过程要考虑关键要素。绩效管理制度与目标，只有符合企业实际，能够切实指导企业行为，才具有实际意义，尤其目标制定过程，一般都会强调要制定“跳一跳能够够得着”目标，也即可执行、具有行动导向目标。

　　绩效管理可执行性绩效管理“理性”基本表现，没有可执行性绩效管理，脱离实际，没有实际价值。

二、绩效管理“感性”

　　咨询实践，我们看到了一个事实：如果绩效管理只一摞硬邦邦考核卡一堆冷冰冰考核数据，那就不具人性化管理工具，也就很难得到贯彻落实，即使强行推动下去了，也迟早会形式化。

　　所以，绩效管理仅仅具有“理性”，不完整，没有内涵灵魂；“感性”则绩效管理由一个平面，变成有血有肉立体内涵与灵魂。这里我们谈“感性”，不随意、无原则，而指要考虑、尊重人感受。

绩效管理“感性”需要体现绩效管理实施过程：

　　1、目标制定——上下沟通，达成一致

　　我们为企业导入绩效管理体系过程，一般建议企业采用“上下沟通，制定目标”方法。制定目标过程上下沟通，既制定合理目标有效方法，也充分尊重下级意见、听取下级想法重要途径，还将目标执行困难与思想障碍提前扫清重要手段。

　　实践也证明，采用这种方法，能使各级人员执行目标积极性提高，目标达成效果也比以前好了很多。

　　2、目标实施——指导鼓励，共成目标

　　绩效考核不月底累计数据，与员工进行“秋后算账”，而要目标执行过程关注员工表现，及时表扬员工，及时纠正过程不足，时刻关注目标完成进度，让员工有动力、有压力，并及时提供帮助，与员工共同完成设定目标。

　　有企业老盯着看“分数有没有拉开差距，有没有分数普遍高了”，而不去关注目标怎么完成，或者为什么没有完成，这与绩效管理强调“过程跟踪”管理思想严重偏离。目标实施过程指导鼓励，作为上级主管管理职能发挥重要途径，如果没有目标过程指导鼓励，试问：“员工凭什么认为你他领导？”

　　3、考核打分——肯评价，认真反馈

　　我曾与企业领导者交流“领导魅力怎么建立起来”话题，其很重要一点就让员工得到尊重、重视与公平对待。绩效管理对员工肯评价、认真反馈，就让员工得到尊重、重视与公平对待有效手段，其激励作用，已远远超出了单纯绩效考核成绩本身。

　　我们为某零售企业导入绩效管理体系后，正式运行阶段，到企业里了解体系运行情况，其一位部门经理说了这样话：“每次拿到评估后考核卡，我从来不先看成绩，而看总经理写综合评价。我来企业这么多年了，执行绩效管理体系之前，从没见过总经理如此认真给每个下级写这些评语，所以每一次看到总经理写评语，都感觉到他对我重视，对我工作认可。记得有一次总经理这样给我写：本月表现非常好，除了目标卡工作完成之外，过程有突发性事件临时性工作都完成得不错，本月额外加5分，希望继续努力！其实这5分对于我工资系数没有任何影响，但我却很兴奋，这种兴奋一直保持了很长一段时间。”

　　4、绩效面谈——及时沟通，情理交融

　　绩效面谈上下级之间难得进行面对面正式沟通机会：绩效面谈时对目标完成情况，工作需要改进地方，上下级间能很好沟通；作为下级既能进行工作汇报，让上级了解工作全过程，又能够听到上级对工作评价，格外看重绩效面谈机会。所以，及时进行绩效面谈沟通，既工作需要，也情感需要。我们所服务某汽车零配件企业HR经理孙先生说：“每到考核期末，部门经理们都问总经理不家，会问我安排他们什么时候进行绩效面谈。曾经有一个月，总经理长期出差没有进行绩效面谈，部门经理们感觉很失落。我们公司，绩效面谈已经上下级进行正式工作沟通最重要手段，每个月上下级针对目标完成情况进行深度交流，找差距、找原因，为进一步改进工作，提升绩效，做足了功课。”

　　而有企业，往往不重视绩效面谈工作，而将注意力完全盯对考核分数分析上，而忘记了与下属坐一起分析分数背后深层次原因，结果导致了绩效考核表面化、形式化。我们为某化工企业做管理诊断过程，与其生产部经理谈到绩效管理问题时，他说：“我看重不被扣了多少分，被加了多少分，而为什么对我有这样评价！”

三、“理性”与“感性”结合运用

　　理想绩效管理，就要将“理性”作为工具，而将“感性”作为灵魂，二者有机结合，贯穿于绩效管理全过程。绩效管理“理性”与“感性”有机结合运用，需要注意以下两点：

　　1、“理性”留出“感性”空间

　　企业制定绩效管理制度过程，要综合考虑绩效管理“感性”需求，将目标制定过程沟通、目标辅导、考核打分要求、绩效面谈等内容纳入其，搭建起“感性”发挥空间。尤其刚刚开始导入绩效管理企业，更需要用看似比较机械方式，引导各级主管去关注绩效管理“感性”要求。

　　制定制度、进行约定时，需要明确约定刚性事项，一定要明确约定，而需要让人充分发挥“感性”因素，才能够取得更好效果，则留有余地。制定各类评价指标时，可以允许上级主管有“感性”发挥空间，要让其自主地按照对员工、对工作理解，建立能够促进工作目标达成评价指标与考评标准。

　　2、“感性”贯彻“理性”原则

　　绩效管理实施过程要考虑、尊重人感受，“感性”核心要求。但尊重人感受，并不无原则地迎合所有人感受，而以绩效制度为依据，通过“感性”手段激发大家积极性，提升大家执行力，完成绩效约定。绩效管理过程，要坚持绩效管理刚性原则，避免“人际关系导向”，维护绩效管理严肃性，杜绝“老好人”现象，从而保证绩效管理制度化运行。（新闻来源：中国研磨网发布日期：2010-1-5 作者不详）