【唇枪舌战-one】透过案例看本质--绩效管理如何改善能发挥作用

陌上雪

绩效考核，也要有公司文化建设一起进行阿。 0 }3 F6 c' E* w1 v! k+ r 否则个别人认为被脱离群众，出现的问题就大了。 $ D$ X% Z& j9 s明显的大锅饭现象了

湖南人在他乡

案例很真实地道出了当下中小企业（尤其是民营中小企业）绩效管理的现状。众所周知，绩效管理是一个系统的闭循环过程。就案例本身而言，笔者认为： ! D5 L9 P# }& d" x' u* {, C2 v2 G1 `- j首先，必须建立企业hr管理基础。在工作分析基础上开展有效的岗位评估，进一步厘清薪酬管理体系。借此明确界定各岗位对企业的贡献度、在企业价值键中重要程度，据此设计新的薪酬管理方案。 其次，案例中的企业必须要设法让包括中层管理人员及员工都理解为什么要推行绩效管理？绩效管理对企业，对管理者本身，对员工本身究竟有什么好处？如果管理层、员工都不理解为什么要进行绩效管理以及绩效管理究竟对我有什么好处的话，要求他们支持绩效是不可能的。同时，还必须加强对绩效管理相关者（企业高层、中层管理者、员工、hr）在绩效管理过程的角色分配及职责担当进行有效培训，务必确保各相关者深刻理解并认同。 再次，案例中企业必须要明确企业的绩效管理标准？换言之，什么样的绩效水平才是企业所需要的（这一点在管理实践中很重要）。 最后，必须结合企业实际选择合适的绩效管理工具，并制定清晰、明确、可达成，有时限的绩效指标与具体的考核标准以及绩效管理政策（包括激励、处罚、投诉处理机制、仲裁原则等）并严格执行之。如此方可真正达成预期的绩效管理目标，做到绩效管理对企业管理的促进功能。

灵灵鼠

1、薪酬设计一定要与绩效挂钩。 ) a) t! F) b8 l& B% N. B Y3 w2、绩效文化是实行绩效管理的基础，当然绩效文化应该建立在企业文化基础上。一定要让绩效在员工心理根深蒂固。

zhaojian131

首先要在制定绩效计划上做文章，要把绩效计划定好了，然后再监督执行，最终考核，结果运用到员工的职业生涯中，影响以后的发展，这才是长久之计

丁沈子

我们公司现也遇到了同样的问题,不知怎么解决?

蓝莓TT

我只针对主管轮流坐庄来发表点小看法

. ^( w9 @ \# a* P$ z. w+ ?

考核管理类有月度考核，是否能加入年度考核？？？

月度考核标准影响发放当月的绩效工资，然后配合年度考核影响年度末奖金办法来实施呢？

比如，一个管理职位的年度绩效考核可以考虑一年中达标次数达到70%甚至以上按照80%年度奖金，    大于85%达标率则有90%-100%年度奖金。

拙见拙见

qxj189810

[quote] 原帖由 布丁叔叔 于 2010-1-11 11:57:00 发表
选用绩效管结果，使用任职资格管理发展过程，双向结合，促进公司绩效和企业文化状态的同步上升和增长。 [/quote]

: h: O2 w# o$ h- v. R8 X9 d' p

 

 

$ A6 P+ l _4 g* X$ q! [: ?/ S* r

现在不是“任职资格是否引入的问题”，而是“绩效管理已经变形的问题”。

qxj189810

[quote] 原帖由 灵灵鼠 于 2010-1-11 12:02:00 发表
绩效管理的理念与绩效考核混淆，应该过程监督，过程反馈加入会更好的完成绩效考核的过程。 [/quote]

 

你这句话等于没说！我们应该怎么做？

qxj189810

[quote] 原帖由 筱依 于 2010-1-13 18:01:00 发表
本人是这么认为的：
考核应该有明确的依据。
核心的考核目标要细化，可量化的，用数字来说话，以此来考核员工的工作成果，有数字来说话，员工就不会觉得不公平了。
不过有些工作岗位的指标可能是不好量化的，比如行政工作，那就需要部门领导和绩效主管商量，设定KPI。
所有的KPI设定后想全体员工公布，无异议就坚决执行。考核的过程中还有营运部门进行监控，工作是不是通过健康有效的手段进行，是否做到成本控制 [/quote]

 

如何实操？

qxj189810

[quote] 原帖由 songnopeace 于 2010-1-15 11:15:00 发表
实施的过快了。实行应由易到难。
初期：从公司的主营业务来看，建设职能块应该是比较容易提取KPI指标（成本、进度、质量等纬度）的板块，也容易为指标设定目标值。所以当最先实施。
中期：设计与采购板块。因为公司性质，设计可能和投标、中标有显著关联（自己从公司主营业务分析，若不对，谅解。。。），所以与业绩关联，可列为一项KPI指标，目标值也容易设定；另一方面，设计也关系到建设的实施，所以对建设的支持度 [/quote]

 

如果局势控制不好，可能HR部门就麻烦啦！