绩效考核管理之发展及对应各时期之思想和工具

saisliwei

     各位牛人们,小弟初来乍到,路过宝地,突然发现这里牛人很多,今特发一帖拜求人力资源绩效管理之发展历程及各时期对应的思想工具,请各位大虾不吝赐教,我毕业论文急用,谢谢!

~lu~

爱莫能助~

灵灵鼠

楼友可否说的详细点，您想要的是那些资料哦！

saisliwei

就是人力资源绩效管理的发展中各个时期的思想学派理论及对应的各个绩效评估的工具.

擀面皮

& K9 {# h9 N; z1 y- R! P9 ~ G8 G' c/ L- Y8 b$ |8 f; Z. A0 B0 F7 s& x/ {# h: z5 `! ^1 y. g9 E. s4 G3 a: l' _' K& x; T. d: i+ k) J$ v/ e4 E' Y) t: K, c5 P/ v& k. v% o) ]* b4 A" k* y) ~% f4 b) h( P: r/ w, f) `% o$ d5 h* U0 f! Z4 d/ e5 u X. j6 }5 k$ y& a/ I) m# i4 q& ^! p1 U! s* ?. X" Q! M0 c% k4 `: O V# F, o" [5 ^( F# q5 E3 ?4 `7 e6 @) m( F3 K$ P$ ^! a N' s# ?8 q2 E& r, H( H6 F) v+ K5 X+ S* V7 s. c( T- {$ w5 h6 V0 K5 C5 B; N- E) C! N! {( h* c- L- n- u$ T ]( i1 G9 g, b& p2 F$ _0 F; T9 T* ^( t: U2 @. F7 \0 Q$ P. S& A4 t6 _) ?; e; o1 u- X5 D( M

名称	表现性 4 {7 ^* ~$ V# m1 O1 r' j. l, {9 b 评价	MBO	& W2 @# s0 X: r KPI	BSC
4 f. I8 t! E! b7 H, f9 U( b5 B 产生时代	) h" ^2 Y+ C1 U9 y) h# @, F4 Q 50年代 以前	/ X9 B+ h( |7 I2 \4 y& X" I 50—70年代	80年代	90年代以后
性质	. @' K4 u9 ~# ^+ O4 I8 A 简单方式	管理思想	& }4 y+ q- n2 S3 p 分解指标的方法	/ H, ^ k! N) e$ g8 c5 e 理论体系
8 T8 l, g3 a5 x7 X: C( f- r 关注	4 r. L+ s* w4 s' |1 f$ f! D. R 考核	管理、考核 6 m5 n2 i- c8 U3 s' ` J) Q2 T （关注过程）	+ @9 h. S& J( X3 O 管理、考核 （关注结果）	% v; C8 F. `, U! y- r5 l2 c6 V/ n 管理、考核 （关注过程和结果）
* B8 ~6 O4 W4 s* @ 特点	个人 （总体/相对）	9 g- x9 ]8 |2 [! b* B! ] 个人 （参与）	' O% q9 b4 O! G. u 组织、群体、 个人 7 Z& q4 b. u3 O" d$ F( Q6 D1 W 根据战略自上而下分解	组织、群体、个人 根据战略分层分别制定
表现	工作数量/质量/态度	$ B' S% s1 f5 W, ^2 h0 Y 我想做 我要做	* z! k. p `; r, J 战略 关键成功领域、 9 ^/ _) W) ?- x/ s! I J KPI	目标/指标/目标值/行动方案

saisliwei

这里果然是牛人出没的地方:strong:

灵灵鼠

秦汉时期        考课制度        考课是对官员政绩的考察，用于将职位责任同官员的能力行为联系起来，以考绩的标准来约束和激励官员，以考课结果的优劣来决定对官员的赏罚制度，以便劝善戒恶，使考绩得以发挥作用。秦代的考课是通过上计制度进行的。上级官吏对下级官吏的考课也采取同样的办法。考课后分列等级，宣明优劣，决定升迁处罚
唐代初期        制定了考课法        考课的等第不仅直接关系到官阶的升降，还与工资的加与扣、官位的外迁、解职相关，大考是综合几年来小考的等第来确定等等，决定对官吏的赏罚。
宋代        考绩亦称磨勘        文武官员三年为一任期，一年考一次，三考为一任。宋仁宗时文官三年一迁，武官五年一迁。虽有视考绩情况决定升迁的规定，但实际上是凭年资叙升迁，不问其功而问其久.结果官以资则庸人并进.由于宋代不重视考绩，基本按年资论升迁
明代        考绩分文武两个系统        文官考绩由吏部考功司负责，武官考绩归兵部武选司负责。文官考绩方式主要是考满，武官考绩亦称军政.考满，即按任职年限考核，以检查是否称职，并给予相应的处置，侧重于褒奖、提升。考满等级开列之后，按等处置。处置的基本原则是：称职者升，平常得复职，不称职者降
清代        考核分为考满和考察两种        考满每年进行一次，称为一考，三考为满.吏的汇考，每三年一次。对京官的考察称为京察，对地方官吏的考察称为大计.清代考察具体工作由吏部清吏司主持，清朝政府总结了明朝后期考核制度松散、官吏贪墨成风的教训，进一步发展了封建官吏的考察标准。顺治四年(1647年)颁布四格八法制度。
民国时期        民国20年后逐步形成考核制度        民国时期，县、区政人员均由省政府或部门负责考核，主要形式有检定考试、高等考试、普通考试、特种考试、县长考试等。
新中国成立后        组织对干部的考核        一般通过一年一度的鉴定形式进行，先自我鉴定，经小组评议，后由单位或组织作鉴定，存入个人档案，作为干部使用的依据
新中国50～60年代，        干部考核        是政治态度、阶级立场、社会关系及工作表现、思想作风、群众观点、学习、团结等，尤为重视政治标准。每次政治运动，如三反、五反、肃反、审干、整党、整风、社会主义教育等，都必须作个人鉴定或小结，并经群众评议和单位鉴定。工作调动、抽调搞临时工作或脱产学习较长时间，结束时也要搞鉴定和考核。提拔重用的由组织专门考核。
文化大革命期间        干部考核中断       
十一届三中全会后        恢复了干部考核制度        实行定期与平时相结合、领导考核与群众评议相结合办法，对德、能、勤、绩进行全面考核，以考绩为主。

至于现代企业楼上的分析的很好可以参考

HR小鱼

搜一下这篇文章《如何看待组织管理与组织战略的关系》，可能对你有帮助。 （以下内容为转载） 4 i p; O+ Y$ s% `) S% G( j$ w如果企业希望在信息时代的竞争中生存并兴旺，就必须利用从其战略和能力中衍生出的衡量和管理系统。不幸的是，许多企业口头上赞成与组织能力有关的战略，实际上绩效管理并未有效的链接战略，更无法从中衍生出有效的衡量和管理系统。——卡普兰/诺顿 $ X& ?' G5 P" U+ t7 ]在过去很长一段时间里，企业高管人员给我们解读企业内部管理时，大都对绩效管理感到头痛，并一致认为绩效管理已经成为桎梏团队成长、制约业务发展的关键问题。但有意思的是，他们在谈到绩效管理的时候，提及更多的是绩效管理的技术细节。比如，如何强制分布、如何与薪酬奖金挂钩、如何从技术上解决“人情分”和“平均主义”、如何避免主观判断、指标权重如何设置等。 8 \4 z" [) T8 Z6 ^! _3 x: Z' k和他们聊得越多越觉得，在企业日常繁杂的事务中，由于较强的内部细节聚焦（Internal Focus），使得企业家在理解绩效管理时产生了本末倒置的思考。我们禁不住想更加深入的了解和探讨企业家们如何理解绩效管理的本意，但遗憾的是我们很难得到一个满意的答案。 % _! ?/ l9 K+ k, E+ {1 t 我们的客户大都有这样的困惑，这些问题也是企业绩效管理的实际问题，我们完全可以从技术手段上帮助客户系统化的解决这些问题。然而，在解决这些问题之前，我们更愿意回到组织管理的本源问题上——组织管理与组织战略之间的逻辑关系。 , O# A" K; _) ^; a! P. C( c; I: j 2007年11月，我们曾为西南一家知名的地产企业进行组织管理提升服务，当高层给我们讲述完他们的战略构思后，我们认为，这些仅仅是一组战略数字，为这些战略数字而开展的各项组织管理提升，只能被看作达成战略数字的游戏而已。因为高层讲不清，所以我们也找不到或看不清这家企业可以决胜未来市场的核心竞争能力。那么，组织到底凭什么来真正意义上满足这些所谓的战略数字呢？相反，当组织具备核心竞争能力的时候，这些所谓的战略数字的实现将变得只是一个时间的问题而已。当组织明确核心竞争能力，并开始通过组织管理提升逐步埋下能力的种子，并且不断孵化、培育和发展的时候，或许组织原本需要5年才能实现的战略数字，只需3年就可以达成。 " N$ ?, X) S! T5 s. A. v 3 `5 l& S, m4 E$ i7 E关注组织核心能力比关注战略数字更具有实际意义。 / @9 z1 ^, O( F, j/ { 7 ~0 s( I! N* f/ W5 z' K顾问通过带着客户进行一次次的战略研讨和梳理沟通（我们把这些研讨和沟通叫做“战略思维体操”），使组织高管达成了战略共识、统一了战略思想、明确了未来支持组织战略的核心竞争能力。在完成了这些极其有意义的战略思维体操之后，我们告诉高管，我们可以开始组织管理提升了，让我们一起埋下组织能力的种子吧。 * L" s' q! |. y# \4 `这样的故事、这样的情节对我们来说并不陌生，它几乎发生在我们为每一个客户提供咨询服务的项目之初。在这整个过程中，我们一直努力展现给客户一个组织管理的逻辑关系，那就是组织管理与组织战略之间的逻辑连接点是明晰和培育组织核心能力。 当我们理解了组织管理与组织战略的关系之后,我们应该不难理解绩效管理与组织战略的关系。这就是为什么卡普兰从写《平衡记分卡-化战略为行动》到《战略地图-化无形资产为有形成果》再到《组织协同-运用平衡记分卡创造企业合力》的原因。特别是这几本书的副标题,堪称对绩效管理演变发展要义的点睛之笔。 4 @* ], _ `, B& y0 F0 G# ~3 j # ]- K( f4 C' b& z如何看待绩效管理 7 W" y* j% ?5 B: f 绩效管理是组织管理的一个重要环节。 0 g) _! j3 _: l c2 _ ; c# I j" C. u" \& J8 r 3 z5 N" C1 S1 F8 P, W3 I8 s从上图中我们可以看到，从1992年BSC（Balanced Score Card平衡计分卡）问世开始，绩效管理就慢慢脱离了传统的杜邦财务分析模型，开始研讨绩效管理与组织战略之间的关系。绩效管理演进到今天，它远远不再只是由一些绩效指标、目标值和计算方法组成的考核体系。它已成为保障组织核心能力能够正确孵化、培育和发展的有效督导和监控机制，而这些组织核心能力必将满足组织达成战略、推动业务发展。 . c. J* j% u# G2 I/ ^/ I( m) c其实，这个观点并不难理解。我们完全可以想象得到，驱动员工达成绩效的背后是员工的能力。同样，驱动组织达成战略的背后是组织核心能力。然而，在企业实际的绩效管理操作中，却找不到这个重要的逻辑关系 % l. v; L' X+ z尽管在卡普兰《平衡计分卡》一书中一直强调“如果不能描述，那么就不能衡量。如果不能衡量，那么就不能管理。”但到了今天，我想，卡普兰想告诉我们应该是“没有战略，何谓绩效？没有绩效，何谓发展？”即，如果绩效管理不链接组织战略，去培育组织核心能力，那么，绩效管理就不是真正的绩效管理。回过头看，如果没有绩效管理去督导和监控组织核心能力的孵化、培育和发展，我们又有什么标准来衡量组织是真正意义上的成长了呢？ $ a$ s5 }: g( |0 G0 `高绩效组织研究发现 / l/ o# ]% M) d * |& [1 i9 A7 G* f从翰威特全球高绩效组织研究来看，130家财富500强公司中，80家公司获得了快速增长。而美国的上市公司中，有170家为双位数增长公司。这些高绩效组织保持着连续5年甚至10年左右的高速增长，平均年增长率超过12%。比如，房地产行业的Pulte Home，IT行业的Dell，分销零售行业的Wal-Mart等。在研究中，我们发现这些高绩效组织有着惊人的相似特点。 / R: j" j. u( i( J8 h 9 c7 U0 y& Z9 F2 X# Z4 H首先，我们发现这些企业都有自己清晰和成熟的战略体系，并有两个重要的组成部分：一个是清晰的战略目标体系（如，区域布局、客户锁定、市场规模、成本控制等）另一个是组织能力体系（如，组织核心能力按照发展阶段、组织架构层级、组织核心职能进行了清晰的界定）。 3 ^2 ^6 V7 a3 u) L2 r' T) b& } 在此基础上，根据每个阶段、每个层级、每个核心职能的能力要求，去形成当年战略关键议题和发展策略措施，且每个措施都要明确当年的执行成果，并有清晰的衡量指标来确保这些能力得到正确的发展。而这样的衡量指标体系，就成了解读组织发展密码的钥匙。难怪美国西南航空公司（Southwest Airlines）总裁詹姆士.帕克尔（James Parker）曾经说，如果我们的员工把会议记录丢在了飞机上，那还不怕；如果我们的员工把战略地图丢在了飞机上，我们就没有什么商业秘密可言了。 & c q% C' Q4 R9 ]$ W( P2 o我们不难看出这些高绩效组织是如何通过绩效管理来落实组织战略的。他们绩效管理的重点，是关注组织可持续发展的组织核心能力。当组织具备这些能力的时候，双位数增长便成了水到渠成的事情。 , V9 y" i% {4 V/ B

saisliwei

非常强大,十分有用,多谢了,不过我有个不情之请,能不能跟我再述说在绩效考核方面的将来发展趋势会往哪个方向走呢?谢谢.

灵灵鼠

[quote] 原帖由 saisliwei 于 2010-1-12 14:09:00 发表
非常强大,十分有用,多谢了,不过我有个不情之请,能不能跟我再述说在绩效考核方面的将来发展趋势会往哪个方向走呢?谢谢. [/quote]

绩效管理的最终目标将是企业的根本‘人’人才绵绵不断，企业才越来越壮大。而薪酬福利都是为了人才而准备。人才有了，绩效管理升华了，那么最后和企业和人才将达到双赢。也可以说是未来发展“人才分类”。

0 U J6 M8 U& I

通过对现行情况的考核分析，总结大致可以分为五类：人财、人才、人材、人在、人裁。

　　人财：是企业盈利的关键性核心职员，是企业关注的焦点。但这类职员，可能会傲才，这时企业应提供更多的机会与空间，便于创造更大价值，让个人价值得到充分的体现，帮助他提升成就感。

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　　人才：是企业不可或缺的职员，他们多数能企业创造一定的财富与价值，对企业也相对忠诚，但他们最需要是企业的对他们尊重与重视。这类职员只需加以适时的鼓励与培训，加以鞭策，良好的引导与鼓励可使其成为“人财”。

( Z6 j& g0 C% o9 l

　　人材：初入仕不久，且有一定技能的职员，他们多数梭角犀利，桀骜不逊，属理想主义思想者居多。企业应对他们应加强培训，进行必要的雕刻使其成为“人才”，成为企业未来的关键性职员。这种人材的培养成本是最低的，潜力价值也是最大的，不过要把握好度，特别是其自尊心的关怀，否则适得其反。

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　　人在：一般是有多年职场经验的老手，可能到了不惑之年还是一个一般的办事类的职员。可能是环境的因素也可能是其自身的原因，不识进取，得过且过。对企业无功也无过的一类，他们曾经可能也是企业的支柱性职员，可现在是依老卖老或百事不管的老好人。我不违反企业制度也不创造任何价值，多数是上下班最准时的一群。这种群体应加强思想转变性教育，让其与进俱进，宝力不老，成为企业新时代的“人才”，如教之不改，就要变成“人裁”。

　　人裁：对企业无功或有时还会有损于企业利益一个群体，他们有时会在企业内部造成不必要的麻烦，他们是企业小道消息的传播主体，是谣言滋生的温床。这部分人员企业应及时将其裁剪掉，像切除人体肿瘤一样越早切除越好。

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纯属个人意见。仅供参考。

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