培训公司是“顾问”还是“服务员”？

郝志强

作者：郝志强 在2009年的最后一天，无课，在家修炼。有个培训公司的销售人员，和我在MSN上交流，有了下面的对话。无论你是职业讲师，还是培训公司的销售人员，下面的对话，都可能有一些启发和参考。 4 c9 w) h& @' H; g0 i8 y! d: T 销售：有个需求想请教你一下。一家北京的面粉厂，12月刚上了一条生产线，对于明年，销售的压力将不同以往。而公司内部的管理能否跟上？要怎么做？都是非常重要的。销售要明确市场在哪里，职能部门要清楚如何围绕市场，做好内部管理工作。总之，领导希望通过培训，让管理人员清楚目标，以及如何实现目标。这需求应怎么分析呢？ 郝志强：这是他们领导的本质工作,还需要外部培训吗？ 销售：嗯，领导不知要怎么办。 1 L, W" G! T; \ 郝志强：这是领导开两天会议就可以解决的问题，我以前在企业时，就是这么做的。他们可是公司问题的专家呀，销售部下面的各个区域，分别谈谈怎么做，和经销商来回切磋几次，策略不是有了吗？内部也同样，要不老总和经理们是做什么吃的？ 销售：他们以前老国企。后来和合资了，不知道怎么做了。 郝志强：那你可以给他们上目标与计划之类的课程。 销售：感觉这课题还是不切题。 郝志强：我说最适合他们领导做，而不是我们这些外部的讲师。 销售：他需求中，销售市场在哪里，这个不是我们培训能解决的。我们是否就管理者的市场意识，及管理如何配合市场工作上展开 7 Y O5 U: Z2 V7 J! D" _* w# \ 郝志强：不知道卖到哪里，为什么要上项目？ 6 B8 o( [7 l4 l# M 3 T2 n$ E% D: h1 z) e8 i 销售：我下午沟通应再了解哪几个问题？应如何引导会好些呢？ 8 U6 j6 t1 H7 U8 C x 郝志强：我个人认为，这不是个培训的需求，对方和你套思路而已，明显是他的本职工作，外人怎么可以替代？ L/ ~( J$ ?2 C: Q& \& p, p 销售：有这味道 ( `2 ?7 z1 T- n& j 郝志强：那为什么要做？当这个单不存在为好。记不记得你写给我的邮件了？忙到死最后单子飞了。所以你们要挺住，坚持你们的策略，直接告诉他们：no！然后告诉他们原因，给他们建议，他们会尊敬你。 % b: X. y, _' }: Q. ~, e, o 销售：赞同，今年拒绝了几家公司，我自己觉得拒绝得很有骨气。虽要有客户至上的观点，但如果客户认识是错的，我们也不能一味求和。 郝志强：我们是客户的顾问，不是服务员。顾问可以说不，说不才有价值。服务员不能说不，价值很少。所以具体做什么人，要看你们的选择 销售：没错。所以要建立自己的品牌课程，才有资本说不。要不用老方式运作，只能做服务员 郝志强：是。顾问是专业的，有尊严的，也是高收入的。服务员是不专业的，很少被尊重，也没有高收入。 " x! k" _4 V) N' P- h 销售：嗯，要不断学习。我去吃饭啦。88 / P/ ^7 v' {, i7 p 上面的对话中，培训公司接了个来自客户的需求，培训公司的第一个动作，是用培训去满足客户的需求。可那是个培训的需求吗？还是个咨询的需求？还是个内部管理问题？即便是个培训的需求，适合老总上，内部开交流会，还是外面咨询公司上？即便是请外面的咨询公司上，是找企业里周六日出来兼职的专家，还是职业培训讲师？即便请专业讲师，是请行业内的，还是请非行业内的，偏重实战，还是偏重理论的？这些问题都是培训公司，需要一个个想清楚，引导客户或和讲师沟通的话题。 最怕培训公司听到风，就是雨，胡乱满足客户的需求，满世界找讲师。培训公司被客户折磨了，回头折磨讲师，最后单子丢了，被客户套去了思路。下次你还能去折磨这个讲师吗？这么讲师会和你密切合作吗？我们要做客户的专业顾问，而不是随叫随到的服务员，定位呀定位！ ' u- A4 Z" B* p

fionafan

定位说起来容易，真正做起来有难度啊

沉默的小鱼

同意楼主的说法和做法，但是真正实施起来却很难，现在我是做甲方提需求，一般提出来总会有公司响应的，没有和需求贴切的内容也会拼命推荐，因为培训公司也需要生存，想想以前自己在做乙方的时候，也是这样，就是自己觉得不想推荐也过不了领导那关啊

中训网

学习了 谢谢

peipeivs

很难做出定位

source白熊

刚好发了一新帖，关于培训的本质是什么的（《培训的本质是“连接”》）。在此也回应一下楼主：
关于标题：

9 v( g( M1 f$ i7 c% _3 Y

    我认为区分界面不在此处，顾问本身就是服务性质的，服务员也可以是一名好顾问的。不是吗？
    区分的界面应该在培训公司的工作实质是什么，是服务吗？是顾问吗？似乎都不是，这些只是这些是外衣，是培训公司每天要做的事情而已，内在的问题是：培训公司的的价值实质在哪？

( K9 L; _" H# Q- }

就这个案例

9 k' l* I& J1 u1 [: m

    字面表述而言，套问一位培训销售人员，关于如何让下属达成一致的做法？那就是实在是好笑了。楼主说的对，那不是培训师做的事情，是管理者的事情。
    但这家面粉厂的决策者是有需求的，他需要的不是如何做到目标分解、与共识，他需要的获得培训下属的能力！——接受培训的是这位领导，而不是他的下属。

/ L3 x, {4 ^0 ?$ M

 

1 e$ }! M4 u1 O$ q

同时，培训销售人员也有不专业的地方，

( v" k8 `' y% V0 {4 B

他的销售界面应该在于指出以下几点：

——培训下属的能力是作为管理者的一个重要核心能力：
管理者通过培训，来达成授权、共识、人才培养、传播公司文化、提高下属的岗位适应能力、支持技术成长……等等，这无一不是基于管理者的培训能力的。
——管理者的培训能力强，能提高自身的感召力，这是达成共识的一个催化剂。
——管理者培训能力成长，是自身成长，准备好接受未来挑战的一条捷径。

 

. b$ Z& \- C7 F$ b0 k) q, }- B

作为培训的销售人员此时，实际上已经运用了培训能力、区分能力了。

——这位销售人员或许需要继续修炼。

9 V( O( ]& ]' A, N, T- L# }