绩效考核，每月痛一次

小小树林

    公司自09年推行绩效考核，在工程、营销等一线部门和二线部门的部门负责人以上进行绩效考核。

    这一年，是别的同事在负责，我接手时发现了一些很困惑的问题上，不知道如何去改进，特向各位同行探讨。

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    月度考核：

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    每月用工作计划考核，部门的工作常常是这样写：“配合公司完成**”、“积极推进**”、“根据公司工作安排进行***”，工作时间节点常常是以月度为周期，比如月初的计划上，每一项的完成时间都写“*月31日”。

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    月底再填写完成情况，要么就是全部完成，要么就提交“绩效变更”，上级领导签字就算数，常常是，明显没完成的工作，到最后理所应当的成了完成项。

    每月绩效成绩考核下来，每个部门都在90分以上，每个员工不是96，就是97或者95分，绩效制度里写着90分以上不扣不奖。

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    绩效面谈时，大家关心的不是工作完成情况，而是“我的分数及格了吗？”言下之意，及格了就不用扣钱了，管你打多少分，就无所谓了。

   甚至有的人在面谈时，直接就说：“不是要我签字吗？那我签个字就成。”看也不看签了字，称自己还忙，就溜了。

   

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    年度考核：

    以年度目标责任书考核占40%，月度考核成绩占60%，到年底把《目标责任书》拿出来一看，上面关于量化指标也就3-5项，而且没有权重，没有分值，当时，头一下就大了。（绩效小组这个层面上，根据就没办法打分了。）

    

    公司还要以此考核结果发年终奖，这叫人如何考？

    后来，我干脆重新来过，把《年度目标责任书》里的量化指标摘出来，重新赋值，交给副总以上的人去打分，如此之下，副总们也是头疼。

 

    重点要说的是，绩效面谈，公司20多个部门，每个月考核下来，再面谈，为了那1分甚至于0.5分，跟每个部门讨价还价，他们总是揣着明白装糊涂，明明自己没完成，要么根本是配合不力造成别的部门工作延后，但是，他们总是有办法，为自己争辩。

    我理解的绩效面谈，可能不仅仅停留在对分值的争议上，最大的作用，是告诉部门本月需要改善的地方，或者督促计划的完成。但是，我们每个月绩效面谈时，跟吵架一样，两相面对，面红耳赤，要么就干脆回避，签个字拉倒，这样的绩效面谈，一个月痛一次。

    这2个月操作下来，本来和大家都和和气气的，因为绩效考核争论过几次，总感觉好像谁跟谁过不去似的。

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    各位同仁，绩效考核这把剑，在你们手里，也是这样“双刃”吧。

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    如何将绩效考核的科学性加强，对公司战略和工作推进的支撑力更强？

    绩效面谈有更好的技巧吗？

    请高手支招，谢谢。  

灵灵鼠

理论技巧：仅供参考 9 {2 I' @$ b1 J) R1、用心倾听： + R$ P' g: B! L3 U0 S倾听不仅仅是用耳朵去听，更重要的是用心去听，去设身处地的感受。不但要听懂员工通过语言、行为表达出来的东西，还要听出员工在交谈中所省略的和没有表达的内容。比如，有时员工说的和实际想法并不一致，当对领导或者同事有不满时，他会用“还好”“还行”等搪塞。另外，不要马上就问许多问题。不停提问往往给员工造成一定压力，感觉像是受“炙烤”。 ; r) w6 a ^ C P6 l" Y5 ]2、二、现场控制技术 - V% K1 v2 E! b( f绩效面谈的时间不宜过长也不能过短。过长时，管理者漫无边际地谈论几个小时，员工对于谈话的印象也始终是一团浆糊，摸不清楚领导谈话的主要目的；过短时，员工刚刚进入状态，想深入地交流一些问题，管理者就宣布谈话结束，会让员工觉得谈话只是走走过场，流于形式。 1 t+ g5 O! }' T F$ I绩效面谈的目的是为了帮助员工做好一年的工作总结，未来一年的工作规划，同时倾听员工的想法，帮助解决具体问题，充分调动员工工作的积极性。所以，绩效面谈的方向与时间把控都必须在管理者的控制之下。也就是说，谈话的方向，所涉及的问题以及会谈时间都必须是有计划、有目的的。控制会谈内容不但对管理者节省时间提高效率非常重要，对于员工也很重要，快速高效的解决员工的问题，会提高员工对管理者的信任和对企业管理层的信心。 3、移情技术 绩效面谈的过程，是双方的交流过程。但是许多管理者却站错了位置，仍然拿一种居高临下的态度借着面谈的机会对员工言传身教、批评教育，员工难免会存着抵触心理参加面谈。如果管理者在面谈的过程中能够适当运用移情技术，可以有效改善面谈效果。 * w! B) e1 t7 O( }7 g( I, M6 e& d# `+ X6 F

songnopeace

老公司吗？还真是纠结。或许是没得到总经理的支持吧，我就不相信每个人的工作都是那么出色。 量化指标有问题啊，不如不要搞那么复杂的考评什么的，先实行简单的目标管理，就是将绩效管理的校标换成1个或2个能完全量化的指标。维度上从成本、质量、时间、数量上去挑选，看公司的利润率和那个最相关，实行一段时间后再慢慢的丰富。 不如把公司的主营和组织结构说说，一起分析下。

恋恋棒棒糖

我提个简单的建议，就是让参与绩效考核的人自己说说自己本月做的成功之处与不足之处，你在进行绩效面谈的时候，要先把各部门表扬一下，再提出建议，或者你先找他们单独面谈，再开总结大会。。。。总之，只要你想办法去做，就会有收效的。 另外，你理解的绩效反馈的意义很好，但是，你并没有告知他们，他们或许并不了解绩效考核对他们是利益与弊！

酸奇乐

我想请教下大家，这个行政人事部和财务部的工作内容应该如何来量化考核呢？我把行政人事的考核内容分了几块：工作能力包括---员工人事关系档案/“五险一金”办理/考勤情况记录/办公用品控制/；工作质量与工作效率----岗位作业执行质量（行政事务、人事关系办理）/本月完成任务履行职责的效率但这考核的标准和方法实在不知如何下手？？请大侠们赐教~~

李一凡

:-| 都是这样的啦，每个公司都差不多！

灵灵鼠

针对你的行政人事的考核指标的提取以及量化的工作内容我明天给你，我要整理出来，绩效考核最难点的也就是指标的提取。

HR小鱼

归根结底，是一个公司的绩效文化氛围不够，也没有形成统一的绩效理念，涉及到个人利益时，很难形成统一的绩效认识，最后变成公说公有理婆说婆有理。这个情况的改变不是一朝一夕的，慢慢来吧，但是如果领导人想要做百年老店，必须坚持不懈的推行。

huangbo1984

我觉得是绩效管理本身设计的问题，首先在绩效目标的制定上就存在问题，现在贵公司这种现象好像是轮流坐庄，大家都坐老好人的现象 以前我们公司也有过这种现象，但是后来通过强化绩效目标得到了有效的缓解，也就说各个部门服务于公司的一个整体目标，这个目标以年度为依据进行逐项分解到月，如果当月不能完成则直接对责任部门进行问责，间接部门也会有系数考核，把大家捆在一起，你没办法做好人，只能做好事。

灵灵鼠

[quote] 原帖由 酸奇乐 于 2010-1-25 15:16:00 发表
我想请教下大家，这个行政人事部和财务部的工作内容应该如何来量化考核呢？我把行政人事的考核内容分了几块：工作能力包括---员工人事关系档案/“五险一金”办理/考勤情况记录/办公用品控制/；工作质量与工作效率----岗位作业执行质量（行政事务、人事关系办理）/本月完成任务履行职责的效率但这考核的标准和方法实在不知如何下手？？请大侠们赐教~~ [/quote]

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行政人员的考核指标：

(一)、以岗位职责为出发点，设置重点工作任务考核指标。指标需简单明确，突出重点，不宜过多。工作任务完成的质量由被考核人的主管领导进行考核。

(二)、设置态度考核指标，主要对被考核人员工作积极性、工作责任心等方面进行评价。由被考核人员的主管领导进行考核。

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(三)、设置周边协调部门评价指标，对被考核人员在沟通和协调中的响应及时性、服务质量、协作精神等进行评价。

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周边绩效指标由被考核人员的主要外部协调部门的人员进行考核。

根据企业的具体情况，对以上三类指标赋予不同的权重，以突出考核的重点。通常，工作任务考核指标的权重应占到60%～70%。

选择行政人员绩效考核方法

(一)、自我评估法。所有行政人员均采取自我述职报告和上级主管考核综合评判的方法，自我评估是自己对自己一段工作结果的总结，让被考核者主动地对其自己的表现加以反省、评估，为自己的绩效作出评价。

(二)、上级评价：采用级别评价法，即直接领导初评打分、上级主管领导复评打分的方法。由直接上级进行评估是考核员工绩效的传统方法，也是管理者常用的一种引导和监督员工行为的方法。选择有直接上级进行考核，是因为通常他们是最熟悉员工工作以及他们的工作状况和工作结果的人。在员工的直接上级独立地对员工评估后，一般还要由上级的上级对评估结果作出复核，这样有助于减少肤浅的或有偏见的评估结果。

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(三)、横向考核：由主要外部协调部门的人员进行评价。由主要外部协调部门的人员进行评估能够获得更全面的信息。外部协调部门的人员对行政人员的服务精神、协调沟通能力、对外部需求的反应能力更能掌握最真实的资料。

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确定行政人员绩效考核周期

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   考核周期设置的一个原则是要针对企业的不同实际情况来进行设置，不宜过长，也不宜过短。如果评价周期过长，一方面评价结果会带来严重的“近因效应”，从而给评价带来误差，另一方面将使员工失去对绩效考核的关注，最终影响考核的效果，不利于员工绩效改善的目的。如果考核周期太短，一方面将导致考核成本的加大，最直接的影响是各部门的工作量加大，另一方面由于工作内容可能跨越考核周期，导致许多的工作表现无法进行评估。

   针对行政人员工作的特点，重点应该评价工作的过程行为而非工作的结果，评价周期应该适当缩短，并采用随时监控的方式，记录业绩状况，该类人员的考核以月度考核为主。