我该怎么制定自己的绩效考核方案？

我爱书

工作说明书只是一个基础的资料，不要过于看重了。

种罂粟的老头

大概浏览了一下各位的回复，觉得不少人把事情复杂化了，考核不是看指标设置得多少和设置得多漂亮，而是要实际和有效，对于培训效果的跟踪，只需要考核两项就够了，培训完成率和学员和相关部门对培训的满意度就可以，个人认为其它的指标都不用再设置了

liuban

拟定受训人的培训日程、部门、项目、培训负责人及考核的指标 1、培训期个人整体表现及参与度； 2、培训师（受训部门）对受训人的评估及考核； / @8 F! q T+ L+ {. E; Q3、受训人对工作或流程的掌握及熟练程度； 4、受训人需提升及改善之处； 5、培训部门（负责人）意见；

金蠡

        我感觉，有些朋友对问题的理解有误。换一个说法，不知是否会好些：
      “魅力HR”是某公司的培训专员，其工作职责中有一项是，“对培训过程进行跟踪，评估培训的效果”。现在，要对“魅力HR”这一工作的绩效进行考评，请问应该怎样考评？（请注意，不是对培训效果本身进行考评，也不是对受训者进行考评）
————————————————————————————————
        下面，恕我冒昧，试着当一回“魅力HR”的绩效考评人员。各位同仁可以随时指点，谢谢！
        由于我不知道“魅力HR”的工作情况，我们先“面谈”一下。
        问：从2009年7月份起到年底，您为10名储备人员进行了为期半年的培训。现在培训结束了，我们一起回顾总结一下。请问，在此期间，您在培训跟踪方面做了哪些主要工作，为什么这样做，怎样做的？

魅力HR

[quote] 原帖由 金蠡 于 2010-2-2 20:27:00 发表
        我感觉，有些朋友对问题的理解有误。换一个说法，不知是否会好些：
      “魅力HR”是某公司的培训专员，其工作职责中有一项是，“对培训过程进行跟踪，评估培训的效果”。现在，要对“魅力HR”这一工作的绩效进行考评，请问应该怎样考评？（请注意，不是对培训效果本身进行考评，也不是 [/quote]

- S$ s, O4 X* e

 

回复：我不是培训专员，只是这个培训公司我每年必须进行。培训计划由人资部制定，培训大概分为几个环节，

1、办公职员职业化培训，工作态度，企业文化，性格塑造，工作方法等，管理技能，沟通技巧等，公司体系文件培训，各部门运作；

2、生产部实习，熟悉产品，及考察其工作态度；

; [9 X" N. @1 S" Q! B% d

3、品质部实习，熟悉产品检验流程；

4、研发部实习，熟悉产品原理。

6 M2 f3 }% W; A1 W* _9 A: N

期间各毕业生储备方向不一，有生产、品质、营销等各部门，我需要担任部分课程的培训讲师，更多是第一部分，后面三个部分更多是跟踪协调，了解其培训态度，因为这些知识无法在培训完成后马上测试出效果。

, N$ ?) }& d6 k7 \5 m8 c% R W

最终需达到的效果是6个月后输送人才到用人部门。

萧然1983

呵呵 我觉得既然是试用期培训，那对于辅导人员（对楼主的工作的定位）应该从2个大的方面来考核； 一是储备人员的工作安排及辅导交流工作，使其能够按照计划流程度过培训期，完成培训任务和达到培训效果； ! l% Q) ~2 _# T* ^6 D: q1 r二是在培训期内能够搜集完善的分析资料，让经理能够了解这些员工的具体表现，主要是针对今后的工作岗位，员工的个人表现是否能符合要求，各方面的优劣如何。

金蠡

　　　回复魅力ＨＲ：

0 L0 p. c; Y( U3 i3 ?3 v! X

　　　不好意思，“培训专员”是“拿来主义”，借来一用。岗位名称并不重要，重要的是，考评什么工作。
    　　从回复看，在环节1中，您的角色是培训老师，这不是问题中要考评的工作。您在2—4中的工作，看上去像是要考评的工作，但与前面的表述似乎有些差异。“跟踪协调”的任务是解决培训过程中发生的问题，协调各种关系，保证培训按计划有序进行；“跟踪培训效果”是要通过跟踪观察和必要的鉴定考核，与培训目标要求对照，评估培训的有效性。如果确是前者，那是我的理解有误。
    　　绩效考评的前提条件就是澄清工作职责和内容，界定工作过程，否则就可能张冠李戴，这也是我们有些绩效管理失败的重要原因之一。
    　　若您的职责就是“跟踪协调”，是不是你的经理用“培训效果”这一指标来考评您的工作？果真如此，那这样考评存在误区，把不同的过程和职责混淆在一起了。
　　　因此，究竟应该怎样考评您的工作绩效，明确您在２—４环节中的工作内容是关键。

特林

绩效管理成功的关键——教会职能部门经理掌握绩效管理方法 作者：杨勇 * S u, S- C- _$ ~3 y% G其实，在我们人力资源管理中，在一些有关人力资源管理的杂志和网络中，大家谈论最多是人力资源管理者如何做好绩效管理，以及绩效管理有哪些方法和技巧，但是，对非人力资源管理者做好绩效管理谈论比较少，这里我就站在一个人力资源管理者的角度如何教会非人力资源管理者有效实施绩效管理。 # r0 U( r6 E+ T9 U7 v( C 0 I6 A6 ~ [7 U6 F, y. v在绩效管理过程中，我们作为绩效管理的设计者和推行者来讲，大家都很明白，绩效管理推行成功关键与否是让职能部门经理理解和掌握绩效管理发放和技巧，能让他们有效推动绩效管理。要让职能部门有效推行绩效管理，我们作为绩效管理的设计者来讲，应给为部门经理做些什么呢？就是让他们理解绩效管理和教会他们如何进行绩效管理。根据以往的经验，一般从以下几个方面来： 首先，要让职能部门经理理解绩效管理的含义和实施绩效管理的真正目的和意义。 H7 u! n) T4 V 1、我们要纠正他们认为，绩效管理就是绩效考核，绩效考核就是扣工资这样的观点。 * x) F" Q' y( g+ ]; F' Z ' C* k ]0 D8 J2 i/ g2、要给予他们绩效管理专业知识相关培训，让他们理解绩效管理是一种管理方法，绩效管理的真正目的是提高部门和员工以及公司整体业绩，绩效考核的目的是寻找不足和差距，为下一个绩效阶段更好的完成目标制定改进和改善计划，如果部门所有员工得到改善，业绩提高，那么部门的整体业绩就得到了提高，作为部门主管，他的业绩也就会提高，也体现了他个人能力。 ; i0 x( a7 N5 P4 Z1 l U; ]5 V' Z# U l2 M) \其次，要教会部门经理们如何制定绩效计划和将绩效指标和目标分解。 - F' p* f, B0 w/ h# L( e% }1 w3 t ) d0 ]( E- ~6 J$ F( e绩效指标的设定以及目标值的确定是绩效管理实施的关键点，如果我们这不能做好，绩效管理就会失败。我们如何教会职能部门经理制定绩效指标和目标呢？ 作为绩效管理设计者的我们，首先要给予该部门一个明确的绩效指标和目标，其次，要让部门经理们明白，这些绩效指标和目标是如何得来和考核目的是什么，最后，这些指标在他们部门里面有哪些岗位有关或紧密联系等。这样，他们就会明白这些指标的来源以及如何设计自己部门各岗位绩效考核指标和目标值，以及如何考核他们了。 * m( ?2 i) p/ y2 e6 p. k# s/ W: O 第三，要教会他们如何实施绩效考核。 & n& C$ s! d1 Y) o0 \ T, ~' [, o& j2 f3 h在绩效管理中绩效考核的方法有很多，但是我们不可能让他们完全掌握里面所有的方法，但是一些常见的，而且，对考核指标不能用数据衡量的指标来说，应该应用到的考核方法和技巧，让他们明白和掌握，如：关键事件法，配比法，以及强制分布法。特别是关键事件法，要求他们掌握并能灵活应用，对员工的平时的表现和工作状况要记录，为考核提供有力的事实依据，这样让员工能信服，考核才具有正确性和真实性。 , {& I7 v7 X# ?; z 第四，掌握绩效面谈技巧和如何制定改善计划。 : D$ {5 F- I1 [2 G 7 {" Q8 N* V; d* A( P绩效管理中的绩效面谈是绩效管理成功实施的重要环节，在绩效面谈时间一般放在绩效考核成绩出来之后，有他的直接上级来谈，在面谈前，要求职能部门经理要做一些准备，首先要明确面谈的目的和面谈方式，其次，确定面谈大概内容，最后，要通过面谈制定出改善计划。面谈是我们还要教会职能部门经理应注意一些问题：建立面谈者与被面谈之间彼此的信赖，清楚地说明面谈目的，鼓励被面谈者说话，对事不对人，避免对立及冲突，该结束时立刻停止，避免冗长无谓的辩论，注意倾听，不随意打岔，强调被面谈者的优点，协助其改进缺点，集中讨论在影响绩效的具体因素，看看既往，策划未来，和被面谈者达成目标设定及具体行动计划的共识，让其满怀积极的意志结束面谈。 8 e4 a- a, F' p4 a$ l6 a1 E2 X 在做绩效改善计划时，我们不能一句话，要有明确时间和步骤，以及每步应该达到什么样的目标，由谁来监督以及如何防止类似的问题再次发生的方法等。 & r6 S% [3 ?) W ; E$ s3 M" W: v9 S0 R1 z& N" W如果我们教会职能部门经理掌握上述的方法和技巧后，对我们人力资源管理者或绩效管理的设计者来讲，绩效管理的成功实施就离我们不远了，当然，绩效管理成功实施与否还与公司的企业文化和管理制度体系等有联系。 ! ?. `. g, j7 z& |7 D3 z4 s

qxj189810

[quote] 原帖由 打哈欠的猪 于 2010-1-27 21:11:00 发表
* ?9 d2 I9 j* o; e z4 v% {+ G* {6 q

       今天，一个热心会员问我一个关于绩效的问题，我觉得这个问题不错，就拿出来与大家一起探讨一下，欢迎大家踊跃发言，小鼠会给高分的，呵呵。

/ e; Q& `+ i0 k& c1 w4 G

& [/quote]

先解决了楼主的问题再说：

1、培训方案质量评价。楼主在描述时未就这些员工的培训方案进行描述，是固定的、标准化的培训方案还是需要每次“出花”、“出彩”？如果是标准化的培训方案，那这块儿每次照搬即可，不纳入评价指标体系；如果每次都要“出彩”，那么就需要对培训方案进行评价，可以从培训课程体系设置、员工培训效果评估指标体系设计等来进行评估。该指标主要考察负责组织培训的员工的整体方案设计能力、分析解决问题的能力，可以由直接上司来进行评价，权重占30%左右。 , Z1 {( i. k D

2、培训过程管理评估。楼主补充描述是会到有关部门去实操培训。那么培训过程满意度（员工）、负责培训部门对您工作的满意度评价（部门）两个方面可以反映培训过程的管理。该指标考察负责培训的员工对培训方案实施过程控制、推进的能力，可以从直接上司、员工满意度、有关部门评价几个维度来进行评价。权重占40%左右。 1 d; y# }+ z3 f! L

3、员工培训效果整体评估。可以从培训效果历次变动率来进行考察，如楼主所说，每年都会进行这样的培训，那么员工培训效果提升率可以作为一个重要的考察指标。该指标考察培训方案的有效性，也就是说，员工通过这样的培训，是否可以达到培训目标？同时，参照历次培训方案，是否在方案设计、培训过程管理、培训效果有所提升，可以以通过培训要求的员工的通过率的改善来予以考察，权重占30%左右。

上述三个指标就应该可以很好地评估这项工作啦。

qxj189810

高见，学习啦！