【绩效茶座3期】基于胜任力模型的绩效与薪酬

灵灵鼠

【引言】二期聊了胜任素质模型与绩效管理的应用，对于胜任素质模型一直是个很抽象的概念，而且有人说胜任素质模型更多的时候是用于测岗位胜任能力，是用于招聘选拨，其实不然，他与每个环节都息息相关。而且更多在绩效中应用的环节是绩效评估中，在这一期我们聊聊基于胜任力模型的绩效与薪酬吧。　

    薪酬永远是我们最关心的话题，绩效离不开薪酬，失去了薪酬也会变得无意义。在胜任力模型的基础上，

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    绩效评价中包含了对员工胜任力的评价。于是在胜任力模型和绩效管理的基础上，形成了有特点特点的薪酬体系——基于职级和能力的工资体系，而非基于岗位的工资体系。

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    “我们的模式是员工薪资=基本工资 +岗位工资+绩效工资。”绩效工资让员工直接能分享公司高速发展成果，在保留员工和不断激励员工提高自身能力方面起到了重要的作用，因此员工的薪资是其胜任力的直接体现。同时辅以日常的绩效管理，以此来平衡员工现在与未来的绩效和薪资的矛盾。

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   对于为何选择胜任力模型为基础，应该这样解释，传统的人力资源管理注重员工的结果，即绩效水平，并通过员工的绩效水平来作为对其人力资源管理的基础。而择了关注胜任力，它代表了员工的潜在能力，关注的是行为过程，预示了未来员工的能力和绩效、员工是否能适合未来的工作需要，和不断地去解决新的问题。

   我想在绩效管理与胜任素质模型与薪酬的有机结合，绩效管理也许会相对轻松的多。

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大家可以畅所欲言，随便聊聊，以下的舞台交给你们了··我的目的就是引导，给你们灌分

雪吹西门

沙发，不过是坐等各位高手畅所欲言的沙发！:D

徐志群

胜任力模型，并不只局限于招聘或薪酬或绩效，个人认为，如果把它看作一种管理思路，而不只局限于单一工具，那它甚至在企业管理中都可以运用，不只人力资源。 / p$ |( N& A3 \- P4 L& G如果单独探讨与薪酬和绩效的结合，个人认为，首先这个模型确定要准确，即，它是否能起到标杆作用，它是否是应对该工作使员工最有效完成任务的胜任特征模型，而非大而全，最好有更多的量化数据作为依据，否则只会令员工产生不公平的感觉。 一般在模型初创前期，其在很多点，比如个人技能、专业素养，领导力，性格，甚至销售额及利润等，就是与绩效标准相重合的，经过工作分析或岗位描述，或各部门讨论等提炼出来的模型。它一般会与绩效标准相对应，甚至就是一体，我在操作时会把三者大部分重合的，比如胜任力特征模型，绩效标准，KPI三者重合，但绩效考核（KPI）同岗在一年的不同的时间根据不同的工作内容会有变化，而模型更倾向于短时间内不变，当然模型内容会大于前者。通过模型的引导，再加上当前绩效考核标准，通过对比，能更全面发现员工的“木桶中的短板”及胜任点，从而作出培训，辞退，降职，调岗等等。这种考核会比传统的考核更全面，更具体，更有说服力，当然制作模型和推广模型是非常困难的一件事。 对于薪酬，肯定是通过绩效来进行加减乘除的，而一般通过模型会获得团队合作或个人工作的数据，这种一般被设计宽带薪酬模式，在全面的胜任模型下，会使员工为了获得更高的收入，而不断的提升自己的技能，在职业生涯的横向发展中，使自己更贴近公司的胜任特征模型，非常具有激励作用。当然也要注意随着公司的发展，人员的技能成熟，不断完善和更新模型内容，使之员工不断有挑战性。当然在分层式的薪酬设计中，需要的不同层级，不同工种的数据更庞大。 8 F0 N! C+ k1 k% b9 V+ k3 R6 f5 c 不过我不太同意楼主说的——传统注重结果，而新时代的注重过程。个人认为，无论是以前的或者现在的都注重结果，实践是检验真理的唯一标准，不论它是否是所谓的先进工具。只不过在合理运用更系统，更准确，更全面的管理思路时，在操作的过程中会更准确，更令人信服，更有前瞻性，使员工更有动力，使结果更完美，从而推动企业的进步。

灵灵鼠

是的，胜任素质模型，甚至人力六大模块都相关联，但是我们这里只挖掘胜任素质模型与绩效和薪酬之间的关联性，目的只有一个，就是如何能把胜任素质模型与绩效相融合，是绩效管理不再是‘鸡肋’，当然像你所说，绩效好了，薪酬自然好。员工自然也有动力，这是个良性循环。 对于结果也好，过程也好。二者结合才会更好，有质量的过程自然导致有质量的结果。但是结果却决定不了过程的命运。 以工作结果为重点，主要通过对工作结果的要求和监督，在以后的工作中激发出色的工作行为，规避消极影响；以工作过程为重点，通过对个人工作行为进行主动和提前要求、选择和培养，来保证工作结果的质量，所以二者结合会趋向良性发展。

醉蝶舞

偶是来学习滴，顺便灌灌水，灵灵鼠别扣偶分数哈~ 6 m' P w4 o( f# [0 C: }1 R 偷走了，当做学习资料:D

流霜青枫

现在正在做年度调薪报告，对调薪的要求我也正运用了胜任力模型与绩效相结合的方法对员工进行分类考评。比如：素质（胜任力模型）分类：1—差距很大；2—改进后可以达到要求；3—符合要求；4—超出要求，绩效分类：4—绩效出众；3—超出目标；2—达标；1—不达标。再以矩阵方式评出A类明星员工、B类业务带头人和C类业务扎实的员工进行加薪，D类业绩差和E类失败者是不被调薪的或予以淘汰的员工。 0 z- s" e& \$ ] 所以胜任力模型也为调薪作出了有力的依据。 ; u+ H" o. \. \4 M; o - {) |7 U L* ?( Y( N

木头721

:Z 管理永远是个系统，不能片面的谈绩效、薪酬、培训。一旦把管理像饼干一样捏碎了，就不是饼干了。全面的思考系统的问题，从面上改变现状才是问题的关键

yaominwind

HRM从国外传到中国之后，就一直被很多管理者追捧。尤其是诸如“胜任力模型”、“BSC”等等，好像任何HR的工作，只要套上了这些词汇，就会上升到一个高度。其实，个人认为，文化才是最重要的土壤，中国人的中庸之道使得很多国外的先进的HRM理论未必能在这里生根发芽。结果，往往是素质模型成了一纸教材，绩效管理成了绩效考核，绩效考核又成了中庸之道最好的体现，薪酬体系被薪酬保密更好的诠释去掩盖。因此，个人认为，HR应该考虑的是如何运用国外的专业知识去武装自己，从传统文化角度去思考，站在老板和公司业务角度去发现问题、分析问题、解决问题，找出有中国特色的HRM体系，而不是仅仅是几个先进的HR洋方法论。

jason yu

胜任力素质模型,他是一种人力资源管理理论,在企业中应根据本身的实际问题予以组建. 要能完成胜利力素质模型的建设,个人意见应具备基本前提:如组建较为完善的工作团队，建立和完善的人力资源制度体系，确定公司人力资源体系及较稳定的组织架构。 现在还有部分企业，《员工守则》是公司唯一的人事制度，员工档案管理不完整，甚至无从谈起有效管理；这样的企业如果茫然去建立胜任力模型，就会发现公司大部分人都符合公司要求，纵使多有用的工具或系统都将变成徒劳。

liwei198303

同岗位的胜任力模型，可以更好的将员工划分等级，A类、B类、C类、D类。每一类别的绩效考核标准也会逐级增加，与之相对应的薪酬也会随之增加，不仅可以激励员工更加迫切的提升专业技能和素质，也可以对现有员工列明坐标，并且上司可以指导员工如何提升、提升哪方面的能力。 建立完善的胜任力模型，需要健全的人力资源体系和组建相关管理团队，获得各部门的配合和支持