管理基础薄弱下的绩效考核（填表考核分析）

day day up!

LZ的考核流程是什么？ + l9 G2 N/ ?+ [ @ 应该不会是给人资一张所有人员考勤的考核表，给部门经理一张考核工作品质的..............，最后在统计是不是有点乱？

小小青蛙飞

:) 支持支持！

lplplplp0001

新人学习

概不负责

个人认为，你这个思路有问题，绩效考核，在一般情况下，只针对工作业绩、工作效率，工作技能的考评应只用于对员工晋升的考核当中。如果象你这样什么都包在一起，就显得混乱。 : i D q8 k) ]2 ?- I另外，工作技能的考核，如果在管理基础薄弱的情况下，由部门同事一起来考核，问题就更多。因为同事之间本就存在竞争关系，这种竞争关系下如果让他们相互评分，必然造成恶性竞争的开始。

爱与自由

支持：

       楼主是实操的经验。

 

       我到新公司也是这样做的。

 

& ~! r! v; Z+ J0 l2 i1 m3 n3 [! s

       绩效管理基础薄弱的时候，确实也只有这样做了。

4 D) B/ {( g. l) N

 

       绩效管理基础薄弱的时候啊，考虑的就不是怎么去考核，而是怎么去建立健全绩效管理的基础。但是呢，你又不能包干，不能替代直线部门去写绩效考核表，而是要找出他们管理中的问题，一步一步的完善这些问题。

2 X! o& Q x1 T O( l& k! }1 y

 

       当然了，直线部门管理者都不会说自己管理有问题了：HR也不能强说别人绩效管理有问题啊。就算你知道他们管理方法有问题，可是，你也不能明说啊。。。总不能全部的人都管理有问题，就你一个人是对的啊？

- {% G ?$ {: B( J

 

" x# `8 o$ t0 z

       这样，绩效管理面临最实际的问题就是：怎么去找到一个突破的口子，一步一步的往前发展呢 ？

 

       管理基础薄弱的时候，直线管理者是怎么管理的？他们有可能凭数据管理吗？呵呵，所以，在这样的情况下，只能使用直线管理层的管理方式来考核下属：态度、能力和所谓的业绩（其实也是凭感觉断定的业绩好坏）。

# \1 M9 ^4 I" l" Q5 X* d5 L

        呵呵，大家一定会说，这样的时候，绩效考核完全是形式。呵呵，确实，考核就是形式。但是，矛盾点也就出来了：大家都觉得这个考核表是形式，那么，需要改革，OK，怎么改呢？

 

G2 z+ q) H* F I# k

         呵呵，首先呢，当然是完善具体的考核细则了，态度类的细则是什么，能力类、业绩类的细则是什么？

3 ]8 M0 V7 z; A. A" H

       

; Q2 y" t) W3 ], a8 r3 H! R

         建立的出细则，当然好，建立不出来，OK，一个一个问题点来收拾吧。

 

         然后呢，在这个过程里调整考核指标，调整考核方法，完善数据收集方法，给公司人员做培训，调整人员岗位等。。。后面的路很长了。。。。

@4 u' P- ~% ^- {

 

1 F$ B8 h, u3 \$ e6 E& q

         楼主的帖子非常好！

& m. }6 H/ _- j: E# E6 _6 I

 

$ \1 B* V9 H8 R& H$ D. `) D

 

       

爱与自由

接着回复： 3 k9 ~* I9 E3 [% S 分等级是个好方法。 ; s) A* ]7 w2 R; {1 Y5 p 因为绩效管理基础薄弱啊，很多时候，一个岗位的绩效好不好，完全就不能客观评价。 ) P t( y0 R0 C; A+ [9 K6 q 所以呢，大家呢，只好采取矮个子里选高子的做法，虽然不知道数据上的业绩好坏，但是呢，能知道相对好坏。考核的性质就从立标准转变成岗位业绩竞争。 当然，这个方法也有缺点，但是，相对比较好管理：一群矮子在这里，只好奖励那个高子：虽然到了社会上，他还是个矮子。 而且企业的绩效管理

jordanhyj

管理基础薄弱的公司在推行绩效管理时要非常慎重。要保证绩效考核方案切实可行，考核指标、考核人、数据来源等等，不然绩效考核很容易形式化，虎头蛇尾。这样不仅会误导员工对绩效管理的认识，还会对下一次绩效考核的开展产生负面影响。

特林

绩效评估，别掉进量化的陷阱

lsf98941

新手学习一下

lsf98941

新手学习一下