企业文化基本都是老板的文化，是吗？

cantoal

就是老板的文化和意识！！

依无所愿

赞同7楼和10楼的意见！ 在现在的中国企业中有90%以上的是家族企业，而家族企业的发展前期都是有老板一家共同创业而来，这是靠的大多是老板的商业意识，这时的企业文化就是老板文化。 而当老板发现管理与实际不服是就会进行改革，这时的改革也就是管理的初步形成，当然，这时会有制度化管理和老板话管理的重叠。这时的文化就是老板文化的书面化。 一个企业要发展壮大上市，肯定是要完全的管理化才行了，这是也就是完全的制度化了，以后也只是制度化的改变，而不在是老板文化了，形成了全员文化企业文化了。

littlepeace

上市也是老板化，中国的企业上市，目的不外乎两个，第一是圈钱，第二是扬名。:D :D

永远是风景！

看了“大尾巴的鱼”的博文，深有同感！很感激你能让我看到这样的文章。

特林

常常有人说，企业文化就是老板文化，这句话在一定意义上是正确的，也正是中国企业发展现状的真实写照，即中国企业总体发展还处于初级阶段，当然，我们不否认已经有一些企业走在了前头，比如联想，比如华为，但从企业数量的比例上来说，绝大部分的企业仍旧处于初级阶段。这个初级阶段并不仅仅是指企业成立时间的不够久，更重要的是指企业运作的能力、水平和企业的实力还处于初级阶段，不够成熟，不够健康强壮。VTQxq!AvX,blog.chinahrd.net*I3wLAamp;%p] VTQxq!AvX,blog.chinahrd.net*I3wLAamp;%p] 企业文化和老板文化的关系在企业不同的发展阶段是这样展现的：VTQxq!AvX,blog.chinahrd.net*I3wLAamp;%p] - o3 v7 h0 z, x% ~3 rVTQxq!AvX,blog.chinahrd.net*I3wLAamp;%p] " W! B) g0 _) y% m 1、企业文化在企业初级阶段确实就是老板文化，老板说一不二，老板的想法和管理理念决定了企业的行为。VTQxq!AvX,blog.chinahrd.net*I3wLAamp;%p] VTQxq!AvX,blog.chinahrd.net*I3wLAamp;%p] 2、企业慢慢成长起来，老板开始发现他个人的想法、理念已经不能完全符合企业运营的需要了，他需要调整甚至完全改变，可能这是他不情愿的，但是没办法，如果他想要企业好好活下去，想要企业能够有很好的利润，他只能这么做，因此在这个阶段，企业文化加入了其他的因素，比如一些先进的人性化的管理理念和行为，可以使企业运作和员工工作更高效，有更好的产出；比如外部环境、同行的竞争要求企业不得不更卖力，不得不持续创新，华为的狼文化正是源于此；VTQxq!AvX,blog.chinahrd.net*I3wLAamp;%p] VTQxq!AvX,blog.chinahrd.net*I3wLAamp;%p] - b5 ?( R+ w) M0 q5 E 3、第三个阶段是企业相对成熟稳定的阶段，这个时候企业文化中老板文化所占的比例就更小了，企业文化由企业明确的目标和战略决定，并支持和促进企业目标战略的实现，这就是目标战略导向的企业文化，而非老板导向的企业文化。eumUt0amp;Dckblog.chinahrd.neto593gL9H,:

威酷

企业文化基本都是老板的文化，这只能说是一个现实问题，有的人包括个别老板（我的老板在我两年前加入的时候他就是这样认为的，但过了一年，我帮他报名并参加了北大EMBA一半课程学习后，认识就改变了）和个别HR都简单的这么看。

李泽尧老师

企业文化是老板及其信任的核心成员的观念、思想、潜意识、管理能力、管理手段的综合作用的结果。其根本的内核就是老板一个人的观念、思想、潜意识、管理能力、管理手段的结果。

李泽尧老师

至于“作为人力资源管理者如何冲出老板的文化，主要是不合适的老板文化，在企业逐步建立优秀的企业文化，先进的企业文化呢？”

本人的建议是：
1、依据本人一向提倡的“少谈观念、多谈手段”——少在观念上急于“突破”，多在手段上拿出功夫——首先是多做少说；
2、把具体的事情一件接着一件做好了，就自然有信任的基础，这个时候去谈一些观念性的东西才有人愿意听、愿意接受你的想法
3、观念是说出来的，事情则是做出来的。先实后虚，势不可挡。
4、在一些具体的管理做法上与老板探讨，他一般还是比较容易接受的。至于深的道理、推及一般的原理，则可以让他自己从中体会，必要时你给与他一些“点拨”、“提醒”，仿佛你也是“偶然发现”、“悟到”。这样他接受起来就容易多了！

5、于是，结合企业存在的问题，参考导入一些优秀企业的管理做法，设计、构思一系列的管理变革做法，是任何一个中层主管、尤其人力资源主管可以而应该做的事情。在这些“做法”的基础上再去谈“想法（企业文化）”就是顺其自然的事了。
6、若有兴趣，可以查看本人在本论坛上发表过的关于“企业文化建设两步走”的文章。

 

李泽尧老师

其实，
1、老板也需要学习，很多老板也事实上就一直是处在学习之中——大概，他也是希望自己能够不断超越自己的。所以不要看得那么绝对、那么悲观和无奈。
2、人们无法改变他没有意识到的东西，所以潜意识的东西比较难改。而“文化”二字，本身就主要是一些“习惯性”、和“潜意识化”了的东西。一个老板是否可以不断吸取新的、优秀的、先进的“企业文化”、管理思想，这同他的学习能力、悟性、修养、风格（是否开明、接纳新事物）有关。
3、对大多数民营企业而言，企业是有极限的、老板的个人修养是有极限的——而且，恰恰是老板的极限决定了他的企业的极限。
4、也要知道，并非所有的企业都一定就要做大——尽管都有做大的潜质，但是最后的结果得看各自“修炼”的结果。也正是基于此，“企业修炼”“学习型组织”才具有现实性、迫切性，才不是空话和时髦。
5、上市公式、公众公司，其企业文化是其几代领军人物、那一群管理者乃至员工思想、观念、以及能力水平共同作用和决定的。
6、国营企业的企业文化则包含了很多的“主人翁”（员工）的作用力。从中可以引申出来的是：企业文化是一种企业当权者人格化的东西。企业文化可以看成是当权者的一种自我实现。

zfh10811

与其说是老板的文化，不如说是当下企业发展所催生的一种工作场效应；就企业的关键目标而言，如果不能将激发员工潜能、创造更高绩效的效用发挥出来，那再优秀再先进的文化都仅是他人身上的华美外衣。
《亮剑》中提及的首任部队首长的个人风格决定了一只队伍的气质，但那有一个重要前提，那是一只军队，具有严格的执行纪律。商场如战场，但未必每个企业团队都具有军队的执行力度与原则性。
对于企业来讲，最可怕的事情，莫过于观念上的故步自封。能够关注文化建设突围，主要发力点还在于组织的愿景与企业公民价值是否能够召唤人心，凝聚之、激发之、使用之。《第五项修炼》中有比较详细的企业思考模式的论述，建议阅读。

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企业文化的四个维度分类可以帮助楼主发现更具体的改革突围点：

  一是企业视觉系统，包括企业的特定标识、色系是否具有积极作用，企业内部装饰是否有鲜明的主题提倡文化等；

  二是企业行动系统，管理层、员工的言行是否有必要的职业规范与制度约束；

  三是企业的管理风格系统，包括总裁的管理风格、管理层分权授权、沟通、协作、教练的风格，员工的执行力风格等；

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  四是企业的理念系统，这是一个回答企业社会公民价值的问题，包括企业的价值意义、战略谋断、服务体系、核心价值观等。

HR人士作为企业人力资本创新的重要推动者，行事风格上建议中庸主义，外圆内方，在关键事件关键时刻的建议与决策参与时能够统合综效，将主要矛盾予以化解、关键绩效保证实现。

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“企业文化不是知识，而是人们对知识的态度；企业文化不是利润，而是人们对利润的心理；企业文化不是舒适的环境，而是对环境的感情；企业文化不是管理，而是造就管理模式的氛围。”这是本人送给楼主的几句建言。