求一份KPI考评实际案例--非体系设计案例

cornmantou

     小弟即将要在一家新公司上任HR职位，开展以KPI为主导的绩效管理体系，现求一份实际KPI操作案例：

     要求：非体系设计案例，要实战能明确按战略目标进行层级分解，按流程进行的实例，有涉及到BSC最佳，不单单只停留在理论和程序上的研究 ，其中有较为详细的一些数字。

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     跪求！

jadecheng

楼主的这个要求挺实际的，不过这样的资料百年难得一见啊。:)

qxj189810

楼主何不把你们公司的现状描述描述，我们一起来设计？

cornmantou

理论上的KPI考评，是依据企业战略目标层层分级下来，以及在部门内沟通的时候关于指标及标准确定的问题。目前关于理论程序和模式，相关的书本及论坛上都有，但是对生手而言，缺乏一份实际资料作参考，总是让人心里没底。 + ]$ _! M0 j/ L) J# Q 如：关于企业级战略目标的通过层层分解到哪些部门？各部门是如何被分解的（是按BSC中四模块？）？依据什么？比例占多少？ f9 ?- y; t( j; p 本人从业过的企业对战略目标这一块均不明确，但本人确有一些专业基础，急需一份比较翔实的真实数据资料作为参考。 谢谢大家，如果有此类资料的话，不方便上传的请发送一份到：[email]70265858@qq.com[/email] 感激不尽。

乐天小熊

我们公司目前也正在开展KPI绩效考核体系的建设，目前正进行第一步——公司各部门职位说明书的修订。 + e$ F# z2 f1 b" c我以前是干招聘和劳动关系的，对绩效考核这块还真没涉及多少，现在也没做人力。要实例可没有，不过可以交流一下，互相学习。 我们公司第一步是修订公司各岗位的职位说明书，我在想修订的目的可能是为了明确员工的工作职责和内容，而且有种方法是依据部门或职位建立指标库，再提取KPI，这是基础。 6 `+ @/ S2 q2 w) V第二步是公司各个部门的中、高层领导与人事部门一起讨论、制定企业级的战略目标，确定一级KPI。 4 E1 _, Y; ~ O8 _! }( s* y第三步是人事部门与各部门领导一起讨论部门级KPI，是为二级KPI。 & p1 p4 ]& l% k3 ]0 s" \% s& V第四步部门级KPI制定好了之后再分解到员工身上。 呵呵，好像说来说去我还是在说程序，这些你都懂吧？但是我们就是这样做的。 你得事先拟个计划表，什么时候进行哪一步，分发到相关部门让他们有个数，到时候好召集到一起讨论，当然，绩效考核的实施离不开公司高层的支持，有了他们的支持沟通起来就会比较顺畅。 小小的回答下你的问题，如果用鱼骨法把企业级的战略目标制定出来了，那么就应该按照职位说明书的职责、职能、权限该分到哪个部门就是哪个部门，有些指标是可以直接拿给相关部门的。比如客户服务这个指标，职位说明书里面的职责都写得很清楚，一般就是售后服务、客服、市场部等，他们都需要承担这个指标的分解，但有的是直接的有些是间接的。如果是你的企业成功是靠质量取胜的，那么质量这个指标就应该分给相关部门，比如质检、生产部门等等。 各部门拿到指标后，会进一步分解。分解的方法有很多种，像你说的BSC,还有目标分解法，依据工作岗位来分，还有关键分析法，他们可以结合在一起使用，也可以根据职位的不同选择不同的方法。 : z( B- `! u. U3 l6 t8 {3 k' L你说的比例应该就是每个KPI所占的权重吧？这个应该还得根据职位的要求来定的吧。 . E* f0 v' ?+ T7 ~5 F初学者，思维有点混乱，说得不好请见谅

cornmantou

顶一下5楼 5楼的回复是程序中又带入实操，整个流程都无可非议，我要补充如下： 9 ]" B; E% ~2 a- U 在本论坛置顶中有一贴：楼主jadecheng发的-----“关于企业无战略目标，影响KPI制定因素”中的观点很清晰。就是企业销售目标如果是1亿，那为了达到这1亿，各个部门如财务部、销售部、人资部、生产部.....分别被分配到什么样的指标，这个部门级的指标是如何制定出来的，依据是什么？ 再详细一些：财务部的坏帐KPI、资金周转率KPI；销售部的费用KPI、利润KPI；人员招聘计划KPI、行政投诉率KPI；生产部的生产计划KPI、生产成本KPI......详细的数据是依靠什么制定出来？有群友说是由财务部进行分解而后成部门KPI，每个部门KPI分解到个人，如果这么说，HR部门起的作用就不明显了。。。

hrzp工作者

我也很想得到一份KPI绩效考评体系样板，如果那位同仁有请也发一份给我，谢谢！电邮：[email]zhangpeng19841@163.com[/email]大家一起可以分享讨论。

乐天小熊

LZ你说的数据支持不知道我这样理解对不对。 比如某公司去年销售额为1亿，今年定的销售额是1.5亿。市场部门分到这一指标后，就会销售额拆分到每月的销售额需要到达多少，或者每季度达到多少，这就是销售目标。如果有考核销售目标完成率这一项的话，就是月度完成率/目标率*100%。 * L Y, W& N' g& C6 w0 ?像人力方面的招聘计划完成率，培训计划完成率这些，都需要根据人力部门拟定的月度或年度计划，通过计划与实际工作的对比才知道工作干得好坏与否的。 0 l! Z1 q2 u0 d$ K) h8 C8 u. P再说一个，比如客服部的回访电话完成率，首先部门得有这项工作并且对这项工作有相关的流程和规定，如每个客服人员必须在一个月内拨打20个电话。那么要考核这项工作，就是实际拨打数/计划拨打数*100%。 7 M8 m F4 O4 m# s0 H说了这么多，我觉得涉及到金额、数字、成本这些固定数据的可以由财务部门来提供，但是服务类、操作类这样的部门数据来源大多数还是靠部门的制度、流程对比出来的。 不知道对不对哦，呵呵

cornmantou

支持8楼观点，8楼说的基本上没错，还有几点要补充一下 " T& k" d# X5 [& [. N( h/ i7 a 销售部除了数据类的好分摊外，另外如：客户投诉/签约客户数量/可控费用等都不能通过财务依据企业KPI进行分解，而这一类指标随着企业规模大小也是不相同的，是由销售部门自己说了算吗？也就是8楼说的靠部门的、流程对比出来，请问是如何对比出来？ ' V/ m# Z! i1 F- w- K+ N# l

waterwalk

我们公司目前也正在开展KPI绩效考核体系的建设，目前正进行第一步——公司各部门职位说明书的修订。Uc'w_blt;9Q[bbs.chinahrd.net_dGLgt;lmd?6 我以前是干招聘和劳动关系的，对绩效考核这块还真没涉及多少，现在也没做人力。要实例可没有，不过可以交流一下，互相学习。Uc'w_blt;9Q[bbs.chinahrd.net_dGLgt;lmd?6 我们公司第一步是修订公司各岗位的职位说明书，我在想修订的目的可能是为了明确员工的工作职责和内容，而且有种方法是依据部门或职位建立指标库，再提取KPI，这是基础。Uc'w_blt;9Q[bbs.chinahrd.net_dGLgt;lmd?6 第二步是公司各个部门的中、高层领导与人事部门一起讨论、制定企业级的战略目标，确定一级KPI。Uc'w_blt;9Q[bbs.chinahrd.net_dGLgt;lmd?6 第三步是人事部门与各部门领导一起讨论部门级KPI，是为二级KPI。Uc'w_blt;9Q[bbs.chinahrd.net_dGLgt;lmd?6 - X7 Q3 ]: c2 x) {第四步部门级KPI制定好了之后再分解到员工身上。Uc'w_blt;9Q[bbs.chinahrd.net_dGLgt;lmd?6 9 Z. j6 A2 V0 C0 j8 r) p呵呵，好像说来说去我还是在说程序，这些你都懂吧？但是我们就是这样做的。Uc'w_blt;9Q[bbs.chinahrd.net_dGLgt;lmd?6 你得事先拟个计划表，什么时候进行哪一步，分发到相关部门让他们有个数，到时候好召集到一起讨论，当然，绩效考核的实施离不开公司高层的支持，有了他们的支持沟通起来就会比较顺畅。Uc'w_blt;9Q[bbs.chinahrd.net_dGLgt;lmd?6 $ N& ?: A/ Q! H, i6 Y( |小小的回答下你的问题，如果用鱼骨法把企业级的战略目标制定出来了，那么就应该按照职位说明书的职责、职能、权限该分到哪个部门就是哪个部门，有些指标是可以直接拿给相关部门的。比如客户服务这个指标，职位说明书里面的职责都写得很清楚，一般就是售后服务、客服、市场部等，他们都需要承担这个指标的分解，但有的是直接的有些是间接的。如果是你的企业成功是靠质量取胜的，那么质量这个指标就应该分给相关部门，比如质检、生产部门等等。各部门拿到指标后，会进一步分解。分解的方法有很多种，像你说的BSC,还有目标分解法，依据工作岗位来分，还有关键分析法，他们可以结合在一起使用，也可以根据职位的不同选择不同的方法。