海尔问路 张瑞敏下决心“经营人”

瑞洽

海尔问路 张瑞敏下决心“经营人”

) `* _+ w; i; N8 e% E1 J1 v

 

1 c( ~: ~% l& m

青岛海尔业绩的暴增意味着什么？

6 Y" i: v1 K) g/ ?

 

8 F& Z2 ~# | K) L

4月28日，青岛海尔公布业绩，一季度净利增长157%，营收同比增长45.05%。

 

青岛海尔的情况代表了海尔集团的一角。海尔集团这些年，一直在进行各种变革，用制度的强行约束推动海尔前行，以至于目前旗下青岛海尔的毛利率已经处在历史的高位。

 

实际上，海尔一直在进行各式管理变革的尝试，试图通过改善管理链条，来提高利润率，从20世纪80年代的全面质量管理，到90年代OEC管理，到近10年来的市场链管理、人单合一管理以及最近提出的由制造业向服务业转型的商业模式的变革皆是如此。

# L; J0 t3 R9 n( A; k$ D# T

 

不过，企业发展累积的流程问题、对员工的高压导致的组织凝聚力弱、效率低下、各级员工频繁离职，成为海尔的深层危机和一种文化的缺憾。海尔光鲜业绩背后，正潜伏着这样的阴影。

! v& \& Y, i& z# s) Q

 

经营人

& z/ P( V% r7 b+ }+ r5 H2 W

 

7 R% c0 N7 G% H2 T8 D

3月20日，集团高级经理人日清会，海尔通信本部长宋春光正在汇报他组织推进的一个重点工程进展情况。

宋春光把自己的工作进展做成损益表，按照惯例进行汇报。他说，他的损益表中，“益”就是做好该工程带来的市场收入，“损”就是预算目标与这一收入之间的差距。在从前，这种提法没有任何问题，

让宋没有想到的是，他的汇报却马上受到集团领导不客气的点评。集团副总裁谭丽霞直言：“你的提法不正确。本部长的目标是经营人，而不是哪一个项目。本部长的目标首先是经营出最有竞争力的A类员工，通过这些员工创造的价值，才是本部长损益表中的‘益’”。

- t& c t+ }* P

 

% ^0 N- w5 R6 ?, m7 E j' N

谭的点评，得到首席执行官张瑞敏的认可。张瑞敏表态：当前需要聚焦的实践，就是经营人。对于高级经理人，在问自己怎样才能把市场经营好时，唯一正确的问题是我应该怎样经营人。高级经理人的目标不是做事，而是“经营人”。

' ~+ y$ o9 @6 h" p

 

看起来，“经营人”是海尔集团首席执行官张瑞敏今年开始下决心要做的一件事情。然而这个概念在海尔也并非首次提出。

3 t( ^5 ~$ ]3 p& N( K$ ^7 Z

 

0 t7 B+ G. ~$ F& J% Q1 m

张瑞敏希望，海尔正在打造的自主经营体，要打造成“自组织”。自组织，就是一种有序有竞争力的体制和机制。判断是不是自组织，就是当问题出现时，是不是一抓就好，一松就懈怠。

% W4 h) e+ B; [+ s( q

 

“海尔提出经营人，开始关注人，说明海尔不再只是拖地板，而是找到水龙头了。”曾经给海尔洗衣机本部做管理咨询的一位世界500强企业资深顾问听到这个概念似乎有点兴奋。他在给海尔做管理咨询的7个多月时间里，跟海尔管理层发生过多次摩擦，多次对本报表示，海尔对人的管理存在问题，把人不当回事。如今终于找到“水龙头”了。拖地板就是每天做表面文章，而关掉 “水龙头”，就不用拖地板了。海尔经营人真正做好了，发展才会更快。

 

3 R; O# I3 U% q e

在这位管理顾问看来，“经营人”是海尔千丝万缕头绪中的一根主线、问题的根源和关键。

( P; k" C2 v& w: g5 L2 `8 b

 

然而，对于“经营人”的概念，海尔内部人进行的解读与专家的解读似乎有点差距。内部人表示，海尔原来都是领导在前面，员工在后面跟着干。而经营人，就是要把每个员工培养成为独立的经营体，每个人都能面对市场，成为海尔的战斗力。是让每个人更加关注市场、让每个人独立面对市场。但并不意味着对每一个海尔员工更加人本了。

( p3 C% m @2 y, b( T; z

 

* z* H3 |7 ]' J" Q

海尔在从制造业向服务业转型的背景下，提出经营人，在海尔的微笑曲线中，技术和营销是嘴角两端，中间是制造，海尔是想把人人都培养成独立面对市场终端的能人。

 

2 z9 q6 _( X) v9 Q$ V7 k

流程痼疾

8 H! y! x) Z# u9 V( \

 

9 }2 z3 {: ^) A0 b9 }

业内最关注的还是海尔的流程问题。一位离职的海尔管理人员对本报表示，海尔不管做什么事，流程都很复杂。

 

4 }" h" G6 k% x1 X( K+ E

比如一项广告费用审批，进入审批系统之后，要走20-30步骤的流程，预算阶段就要经过广告部长、市场部长、财务部长、本部长或副总裁的审核。接下来，类似审批程序，还要经过7-8个关口，完成审批最快也要1-2个月时间。这位离职的员工说，他作为执行层对于复杂流程感受很深。

" E8 V0 V$ B8 B7 g1 n1 g

 

1 E0 U! L0 [/ `; h; P

他当初的离职原因之一，就是发现了流程中的问题，得罪了上司。复杂的程序中，仍然有漏洞。他发现了他的上司收受回扣、二次报销的事情。他的上司在与广告公司的业务合作中，由于付款程序是，相应款项由海尔项目负责人先借出来，挂个人账上，然后再向广告公司付款。中间就出现了广告公司回返给项目负责人回扣的事情。然后，通过新闻发布会、软文发布等形式还可以进行二次报销。每年能拿到十几万元的回扣。

 

0 r* i% d0 E8 n

“海尔亟须解决的问题是简化流程、堵塞漏洞、提高效率。流程已经成为制约效率的很大因素。流程是累积的一个过程。多年形成，要改难度很大。屋子水必须泼掉，才能把新水引进来。流程要重新做才行。”前述已离职的海尔员工称。

 

7 E# d8 a+ M- H/ B

对于复杂流程的改造，中国三星研究院首席研究员李刚表示，大企业需要管控，层级多，流程就复杂。层层审批下来，自然会丧失掉很多效率。这是很多上了轨道的大企业的通病。基本上是上午处理自己的工作，下午就是给别的部门制造工作。像一个官僚机构。

 

旧的流程再造，到一个新的框架下，成本会比较高。可能涉及到裁员问题。一般而言，最经典的改善流程痼疾的方式一是改造产品线，产品的升级换代，带来自然而然的变革，人员的调整只是作为配套措施。比较顺理成章。二是当亏损比较严重的时候，再进行流程变革。那时，不改也得改。这是下策。

% J3 @% S' ? k: b5 @. B% i

 

对于还在增长中的海尔而言，眼下企业改造的时机最好，但改造的阻力也最大。“这些年，海尔的高层不停地提出一些新的概念，其实本质上，都是想提供内部的动力。烧上一把火，统一思想，促进行动。”李刚说。

( u3 R+ {+ Z) T6 u+ V6 \0 H) a

 

( X: U% J( E8 c }. [

文化缺憾？

/ I& h. c% `) a3 G% O! D# R

 

海尔这些年，一直在进行各种变革，用制度的强行约束推动海尔前行。但各级员工频繁离职，凝聚力弱，也成为海尔之痛和一种公司文化上的缺憾。

 

家电行业专家、帕勒咨询公司资深董事罗清启表示，组织对于员工，本质就是残酷的，因为市场是残酷的。评价企业成功与否，不是员工满意不满意，而是市场对企业认可不认可，管理的有效性如何。企业所畏惧的最大的不认可，是市场对企业的不认可。

 

给海尔洗衣机本部做过管理咨询的专家称，海尔的战略是清晰的，张瑞敏的战略思想被广泛认可，但是，这家企业的执行似乎出现了问题。“张瑞敏与中高层团队之间的衔接出现偏差。高层的管理思想没有得到很好的贯彻执行，是被打了折扣的。”

 

这位管理顾问在给海尔的洗衣机本部做过管理咨询之后，对于这个本部的印象是，“感觉文化中不够脚踏实地、有点浮躁。喜欢喊口号和做表面文章。对员工不友好，加班多、工资低，对人的经营比较差。”

0 `- `. K0 ]1 b7 z% L4 Q

 

1 i7 `; O, [$ t* K3 B1 `& j9 o

他称，海尔集团下面的本部各有各的想法，形成诸侯国，自成一体，把组织的注意力、管理凝聚力稀释掉了。这是这家全球化的大企业存在的问题。

 

! ~# Q, o) M5 j" U/ V

曾在海尔工作的管理人员称，海尔提倡员工每天都要如履薄冰，战战兢兢，要求员工危机感强，这种压力无形当中转化成海尔文化之后，感觉很累，加上薪水也不高。他说，这是他离职的重要原因。

(本文来源：经济观察报 作者：庞丽静)

peerless

号称青岛城第一监狱

小邪魔

知足吧:D

redstard

这篇文章非常透彻，想当年海尔这金子招牌诱惑得我要死要活地挤过了独木桥，但进了海尔才发现，企业文化超级好，下面都是一团糟，黑暗的很。

chenxb

有那么一点意思