绩效管理目标分解实例：探讨！

jadecheng

     实践永远比理论重要，但理论为实践的开展提供了方向，从本论坛中，关于绩效管理KPI分解及制定以及实行这一块，是不缺乏理论指导的。我想说的是：群友们能否分享一下，在自己的实践当中，对实行KPI绩效管理是如何进行的，把大家的实践拿出来分享一下。

     分享范围：有战略目标的企业，是如何开展KPI绩效管理的？/无战略目标的企业是如何开展KPI绩效管理的？

一、它是按什么程序进行的？

二、它的主导/引导部门最有可能是哪些，为什么？

三、KPI是按什么分解方向/角度进行的？各模块是否有比例分配？依据是什么？

, s6 H( J6 I) s9 A' Z

四、分解过程中有什么特殊要求？（需要哪些部门、人员参与？）

     例：A企业210年销售目标1亿，财务部汇合销售、生产后，制定B产品10万件，C产品10万件，。。。。

7 \6 W5 Q+ P; C: d

      1.销售部XX月销售B产品X万件，C产品X万件。。。

      2.生产部XX月生产B产品X万件，C产品X万件。。。

5 p5 {# T* g e+ Z0 V) @. R

      3. 人资部XX月份招聘普工XX，培训XX次/月人。。。

在举例当中，各部门的指标是怎么得来的，依据是什么

各部门一般都还有哪些指标，指标确定的依据是什么？

 

      本贴的目的是为了将群友们经历过行业的指标确定及依据表述出来（有实际案例更佳），以达到让只懂理论而不熟实操的群友提高实践水平！

      群友们不一定要针对某个发言开导辩论式的讨论，可直接以提供实际案例，供参与者自行总结用！

qxj189810

越来越接近实战啦！ 我们何不以“2010年公司销售目标为10个亿”作为年度目标来进行年度各个层面的绩效指标设计？

jadecheng

其实，楼上的说法也是对的，不过楼上也是夜猫子啊，这么晚了。。。

jinhui84

先占个位置~

追梦的蓝鲸

绩效考核工具无外呼平衡计分卡（BSC）、目标管理法、360度、重要KPI指标等，一般发展成熟型企业实行的是建立在BSC上的KPI，所以KPI指标提炼可以从多角度考虑：
BSC:
1、财务面，财务性指标。
5 ^4 h0 t5 `5 W2、客户面：市场份额，顾客满意率。
3、内部运营面：内部运营指标。
: O2 i8 v* g8 G+ u& o2 r! |) G8 L' j4、学习成长面：个人能力等。
9 q( Q- U- X$ Y; s/ H$ C
# q# U) p) ]6 U% w4 Q8 x1 kKPI指标从哪里来：
, L& T! t8 j1 X1、从企业发展战略及目标出发，层层分解。
3 p$ r3 ]  P4 C: W0 g8 j$ h2、部门及岗位职责，工作分析。
: B. C  }* {! K3、业务流程等。

整个绩效考核体系遵循PDCA循环法则，KPI指标提炼及制定
, l7 K8 C' F8 \" O6 _* k（P）→绩效考核实施
3 l5 ]+ G8 L" T) T1 l9 H) A. [7 z（D）→绩效考核评估
（C）→KPI指标调整
（A）→绩效考核重新制定（P），
另外绩效考核人员要时刻关注考核结果，适时绩效调整。
% {' O: ~% S( v. O: i0 K3 @+ t9 Q) u
绩效考核具体实施按照绩效考核体系制度实行，主要以高层意向为指导方向，人力资源部牵头，负责策划、组织、指导，其他部门配合实施。
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% y7 h4 Y* m2 N8 d& u! e% H. K+ @以上纯属个人意见，仅供参考
  q; N/ O! t" ^' |8 Z

+ v* Z4 z* H$ O& N

cornmantou

　顶一下楼主：
; C2 D, \, t( s; f3 E6 a$ K; b" V一、绩效目标的来源

& q1 i; R0 W0 ^, |  K　　在设定目标时，一般应根据上级部门的目标，结合本部门的业务重点、策略目标和关键业绩指标，制定出本部门的工作目标计划。再根据不同下属应负的责任或关键业绩指标，分解到各个负责人。主要有以下三个：

; }7 c, c" f. M7 |& m　　1、每个员工的绩效目标通常都是直接来源于管理者，即部门的绩效目标。只有如此，才能保证每个员工努力的方向都是符合公司要求的，公司的战略目标才能得以真正的落实。
　　公司战略目标的落实，往往是按照组织结构，自上而下的层层分解，而员工对于落实下来的目标又是自下而上的层层承诺。
　　公司级的关键业绩指标
　　一级部门关键业绩指标
　　二级部门关键业绩指标
$ ?! P3 V# `, v9 D) A　　每个员工的绩效目标
- y) @$ U. W5 z  E1 o- W- t
　　2、来源于岗位职责。岗位职责描述的是一个岗位在整个组织中所扮演的角色，即这个岗位会为组织做出什么样的贡献。由于岗位职责依附于相对稳定的岗位，所以不易发生变化，除非岗位本身发生什么根本性的变化。
　　绩效目标是有一定时间性和阶段性的，它是对在一定条件下、一定时间范围内要达到的结果的描述。

　　3、来源于内外部客户的需求。在给员工设定绩效目标时，一定要兼顾到内部和外部顾客的需求，只有这样，设定目标的效果才能实现“１＋１≥２”的效果。
1 v) N% O' v4 }+ m4 u2 f" y+ c; \
　二、绩效目标的类型
　　要设定绩效目标，必须先弄清绩效目标的类型。目标的划分标准可以有很多种，如按目标的层次可分为总目标、次目标和个人目标；按目标的性质可分为定量目标、定性目标；按目标的特点可分为例行目标、例外目标等。现在要介绍的是一种比较常用的划分方法。
+ d% }6 G2 m! o+ a) X　　按目标的行为和结果可划分为：行为目标和结果目标。
1 e' z1 w* [  E　　行为目标：
　　1、行为目标是员工在完成目标结果的过程中，行为及工作表现必须达到的标准要求。
; W$ _. C7 d8 {2 c0 K6 h. k　　2、例如：所有产品的开发过程必须符合公司规定的产品开发流程。
　　结果目标：
　　要求员工在特定条件下必须取得的阶段性结果。例如：今年年底，要使产品成本降低3％。
　　三、绩效目标的设定方法和程序
; t9 y$ Y( }$ b$ @  d　　了解了绩效目标的来源和分类后，下一步就是要掌握绩效目标的设定方法了。通常使用的方法有传统目标设定和参与式目标设定两种。
7 T" x& G8 _+ Z4 E　  1、传统目标设定方法。即目标由高层管理者制定，然后层层分解为子目标落实到组织的各个层级上。
: B7 V# s' u, B- W# P. O, F; x! o% S　　　传统目标设定方法的特点：
. j" b% o. T. I8 g( U" D　　① 是一种单向的过程，只是由上级指定好后下达给下级；
　　② 其实这种方法的可操作性并不大，如果最高层管理者只是采取泛泛的语言确定组织的目标，那么在这些模糊目标转化为具体目标的过程中，会经过层层传递，最终使得它丧失了清晰性和一致性。
  E( n( F$ L! \, Y$ e; L, N- A　　2、参与性目标的设定方法。这套系统不同于传统目标设定方法的地方是：它是由上级和下级共同设定具体的绩效目标，共同对目标的进展情况进行定期检查，是自上而下再由下而上的反复过程。
　　因为底层的员工也亲自参与了目标的制定，所以目标的转化既是 “自上而下”的过程，又是“自下而上”的过程。每一层的目标都与下一层的目标连接在一起，而且每个员工都有一个具体的个人绩效目标。因此，每个员工对组织做出了什么贡献是显而易见的，当所有员工都实现了各自的目标，则他们所在部门的目标就会实现，最终使组织整体目标的达到成为现实。

特城

+ R% A4 x* e; MKPI指标从哪里来：
1、从企业发展战略及目标出发，层层分解。
# b% ~2 J7 b9 d" S2、部门及岗位职责，工作分析。
3、业务流程等。

4 \- S; ]0 t, O+ u整个绩效考核体系遵循PDCA循环法则，KPI指标提炼及制定（P）→绩效考核实施（D）→绩效考核评估（C）→KPI指标调整（A）→绩效考核重新制定（P），另外绩效考核人员要时刻关注考核结果，适时绩效调整。

绩效考核具体实施按照绩效考核体系制度实行，主要以高层意向为指导方向，人力资源部牵头，负责策划、组织、指导，其他部门配合实施。

chenxb

一般的KPI是自上而下分解的,但是一些企业没有战略目标这个我们应该怎么办了,我觉得,可以自下而上进行,由各个部门寻找标杆或与历史数据进行比对,制定自己的目标,这也是一种方法,不一定拘泥于书本

szwalker

案例中本身也讲的挺清楚了，销售额1亿，根据产品定价再结合产线产能，年度Ｂ和Ｃ各生产多少件就出来了。
年度的总产量出来后，再结合企业用工的淡旺季，材料供应及节假日啥的，做出月度的生产计划，月度Ｂ和Ｃ各生产多少件就出来了。
产线每月产量数据有了，人力资源除正常的离职补缺外，每月要招多少人也就出来了。进多少人出来了，相关培训要做多少也就出来了。

部门指标确定的依据就是企业的目标还有本部门职掌吧

jinhui84

上次占了一个位置，今天回答楼主的问题：
1、一般公司会在年底根据往年的关键财务指标来制定来年的利润目标及销售目标。
2、目前我们公司主要由财务部牵头，组织专门的预算小组，各部门经理参加，根据公司的相关流程进行制定来年关键指标值。
3、目前KPI指标，主要分为：财务类指标（利润、成本控制、销量等）、客户类指标（产品质量事故控制、客诉率等）、内部流程控制类指标（人力资源管理、信息控制、安全生产、内审执行情况等）三大类。一般总经理考核有设置权重分的主要是利润、营运资金、成本控制、销售等四类指标，其他如质量管理、HR、信息化管理、合理化建议项等为不设权重分项；再根据总经理的考核指标往副总、相关部门进行分解考核。