激励：管理的核心

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活用激励已成为现代管理的重要手段

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传统的劳动经济学理论倒是剖析十分透彻：企业存在的目的不是为了集聚劳动力（当然包括其中的精英分子——人才）而存在。企业是为了最大限度地追求利润，从而会对劳动力产生一定的需求，因此劳动力需求是一种派生需求。这话一语中的，其实质便是：我要你是因为你能帮我挣钱。 ) u, A1 O5 W ?- m 员工能不能帮你挣钱，实质上是员工的价值问题。而我们有一些老板“不识货”，他们不会识人，因此也就不知道某个员工到底有没有价值。以下几类员工，许多老板往往认不清，不知是否应该留舍。 一是员工另立门户。笔者有幸同不少身价数亿元的民营企业家及众多跨国知名企业老总相识。能力最强的员工另立门户且颇有建树时，老总们往往在谈及时总是掩饰内心的“复杂心理”而故作“镇静”或“平静”地说一句：“他过去是我的手下”，从而显示自己的不屑一顾。其实，手下成功了甚至超越了老板，这本身便证明了老板的失败——至少在判定员工的价值上如此。 二是员工跳槽至竞争对手处。能力稍逊一筹的员工跳槽至对手处把自己狠狠地咬上一口甚至差一点“吞噬”时，老板们剩下的只有咬牙切齿，粗俗点的大骂“没良心的东西”；文雅点的则指责“缺乏忠诚度”；狡猾点的则“提高警惕”立马签订“竞业禁止条约”，机关算尽，动足脑筋。 9 W# G. r7 `- ?9 p8 ~' Z2 k; N 三是阳奉阴违的员工。水平更逊色的则在企业内部出工不出力，或故意煸风点火，唯恐天下不乱，甚至制造事端，最终迫使企业用经济补偿来解除劳动合同。老板虽恨之入骨，也只得用钱来“打点”。 四是道德败坏品行恶劣的员工。临走时故意“放水”或干脆“顺手牵羊”乃至引发诉讼甚至追究刑事责任的，这类员工是最差劲的。员工在老板手下时，其价值往往并未被认可，这叫做“只有失去的才是最值得珍惜的”。什么时候老板对员工的价值不要通过其离开来体现，那这些企业“领袖”才算真正领悟了什么叫做“人力资本”。

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一个健康组织的管理层应坚决强调诚实正直的品格 , V+ F. T" W- E2 T' ? 一个健康组织的管理层应坚决强调诚实正直的品格。这首先必须体现在管理层的“人事”决定中。因为，领导方式是通过品格体现出来的，而品格不是什么人都可以学到的。如果一个人在担任职务时没有那种品格，他就永远也不会有那种品格。品格是可以考察的。同某个人在一起工作的人，特别是他的下属，在几个星期内就可以知道这个人是否正直。他们对这个人的许多缺点都可以原谅，但他们不会原谅他的不正直。他们也不会原谅更高的领导提升不正直的人。 8 ~- f+ ~% h9 l! C3 `- \) V5 t5 x' \ 决不应该委任那种对人不对事的人。因为把人事置于工作要求之上会造成腐蚀和破坏。这会促使下属不求有功，但求无过，甚至玩弄权术。尤其严重的是，它会促使下属在发现错误后掩盖错误，而不是采取改正措施。 对那种害怕下属能干的人决不应该提拔。对一个不对自己的工作提出高标准的人，决不应该委以管理的职责。因为那会使得人们轻视工作和管理层的能力。 管理层决不应该委任那种重才不重德的人。这种人常常会给组织带来无法挽救的灾难。对于一个企业的领导来讲，尤其是这样。因为，一个组织的精神是从顶层创造出来的。如果一个组织精神高昂，那是由于组织高层的人们精神高昂。如果它失败了，那是由于上层腐败了。正如俗话所讲，“上梁不正下梁歪”。如果一个人的品格不足以成为下属的表率，那么，他就不适合担任高级职务。

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一个组织如果要建立起一种高度的绩效精神，就必须把有关“人”的各项决定－－岗位安排、工资报酬、提升、降级和解雇－－看成是一个组织真正的“控制手段”。因为，有关人的各项决定将向组织中的每一个成员表明，管理层真正需要的、重视的、奖励的是什么。 如果一个公司在口头上说“我们期望第一线的主管注意人际关系”，而每次提升的都是那些把报表填写得很整洁的主管，那么，它在人际关系方面不会有什么收获。 即使最迟钝的主管也会很快了解到，公司真正重视的是整洁的报表。 - h9 L- v; Q1 J$ z$ {) M% R. U 人事安排和提升是最关键的人员决定，需要仔细考虑并有明确的政策和程序，这些政策和程序必须符合公正和平等的高标准。这些决定不应该以看法和一个人的“潜能”为依据，而必须以同明确的目标相对照的实际成绩记录为依据。 & i [/ X2 k/ E9 q 最难解决的问题是，有些长期在公司中忠诚服务的人员已不再能做出贡献。例如，有一位在公司初创时就任簿记员的人，随着公司的成长而得到提升，到５０岁时升到了一家大公司主计长的职位，而这完全是他所不能胜任的。他一直忠诚服务。既然人家忠诚服务了，就应该受到忠诚的对待。但是，尽管如此，还是不应该把他留在主计长的职位上。这不仅由于他缺乏取得绩效的能力，会损害公司，而且由于他的不称职会影响整个管理团队的士气和信誉。 . C" ~2 z! B! G3 k4 X 在这种情况下，应该客观地做出决定，即从公司的利益出发，必须把这个人从其职位上调开。但这个决定又是一个涉及人的决定，因而要深思熟虑，真正的同情并承担起责任。 0 ]; v" I5 r$ f2 a, h, | g+ S; q未能正确处理这种“良心”问题的一个常用借口是，“他在这里干了那么久，我们不能调走他或解雇他。”这是一种很坏的逻辑，而且是一种软弱的托辞。它对管理人员的绩效、精神，以及他们对公司的尊重都有损害。但是，如果解雇这样一个人，那也同样不好。它违背了公正和合理的组织观念。它会动摇人们对公司的正直的信心。

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如果一个组织一贯把重点放在机会上而不是放在问题上，就会有高涨的取得绩效的精神；如果一个组织把力量放在能出成果的地方即放在机会上，就会有兴奋、挑战的感觉，并取得绩效的满足。 当然，也不能忽视问题。但是，一个把重点放在问题上的组织是采取守势的组织。那是一个总在想着过去的黄金时代的组织。那种组织总是认为，如果没有出差错，他们就会干得更好一些。 / Z+ Y( P2 S* W& }2 ?! }( K1 O- e" c 一个把重点放在机会上的管理层，要求每一位管理人员和专业人员在其目标中把机会放在主要的地位。每一位经理人和专业人士在拟订其绩效和工作计划时，首先应该对自己提出这样的问题：“有些什么机会，如果抓住了，将会对公司和我这个单位的绩效产生最大的影响﹖” ) O# H( w" K4 s1 ]' ^. a | + h% k0 I1 K o* d; O8 j

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健康组织的第一项要求就是对绩效提出高标准。 . f- G' T# X/ M$ A/ S 这就要求正确地理解绩效。绩效要求能长时期在各种不同的工作安排中持续地产生成果。绩效的记录中必须包括错误和失败。它必须既表明一个人的长处，又表明其短处。 7 A# |! r/ ~( j, i* ?$ m1 o4 U# w0 @ 有些人通常能干得较好，很少降到一定的水准以下，但也很少有突出优异的表现。另外一些人在正常情况下表现一般，而在发生危机或遇到大的挑战时，却能接受挑战而像个“明星”似地取得出色的绩效。这两种人都有绩效，都应该予以肯定。但他们的绩效却显得极不相同。另外还有一种人，从来不犯错误，从来没有过失，他所做的从未失败过。这种人决不可信任。他或者是一个弄虚作假者，或者只做稳妥、可靠的琐事。 ; s0 P: m: {8 _- I5 A/ e 一个人如果成绩一直不好或绩效平平，那就应该调换他的工作，这是对他负责。一个不能胜任其职务的人会感到烦恼、困惑和焦急。把一个人安排在他不能胜任的职位上，对他并没有好处。如果不正视一个人不能胜任工作，那是怯懦而不是同情。 一个人为了对下属负责，也必须有所绩效。下属有权要求能干的、有献身精神的、有绩效的人来当领导。下属有权要求上司有绩效，否则，他们自己也难以取得绩效。 ; {) N: K8 i0 s( B 最后，一个人为了对企业中所有其他的人负责，也必须要有绩效。如果一个经理人或专业人士绩效不好，整个组织都会受到损害；如果一个人取得优异绩效，对整个组织都有利。

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激励须培养员工的积极进取的向上精神，从而取得显著效益，这就需要绩效精神。 绩效精神要求每个人都充分发挥他的长处。重点必须放在一个人的长处上 ——放在他能做什么上，而不是他不能做什么上。 一个企业要想培养绩效精神，应在以下四方面付诸实践： 一、组织的重点必须放在绩效上。对企业和每个人来说，组织精神的第一要求就是绩效的高标准。但绩效并不意味着“每次都成功”，而是一种“平均成功率”，其中允许有而且必须允许有错误甚至失败。绩效所不能允许的是自满与低标准。 : v& ?9 c2 R! x$ F 二、组织的重点必须放在机会上，而不是放在问题上。 三、有关人的各项决定，如工作岗位、工资报酬、提升、降职和离职等，都必须表明组织的价值观和信念。它们是组织的真正的控制手段。 * P+ `) J. q$ g, o1 _% T0 V# f: i 四、在有关人的各项决定中，管理层必须表明，正直是一个经理人所应具备的唯一的绝对条件。同时，管理层也应表明它对自己也同样地提出公正这个要求。

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“激励是管理的核心”，而薪酬激励又是企业目前普遍采用的一种激励手段，因为相对于内在激励，企业管理者更容易控制，而且也较容易衡量使用效果。 所谓有效的薪酬激励只是相对于传统的利用工资、金钱等外在的物质因素来促使员工完成企业工作目标而言的 它更多地从尊重员工的“能力”、“愿望”、“个人决策”和“自主选择”角度出发，从而能更好地创造员工个人与企业利益的“一体化”氛围。有效的薪酬激励是由以下几个要素构成的： 2 ^ u ]) N7 d; f" ?# v" ` １．基于岗位的技能工资制 ' V/ S# D: C" w0 N7 f N 基于岗位的技能工资制是岗位工资体系上的创新，形成一种强调个人知识水平和技能，推动员工通过个人素质的提高实现工资增长的一种工资体系。不同于岗位工资体系，单纯根据岗位本身的特征，来决定岗位承担者的工资额，而是将岗位承担者胆怯所担任的工作内容和完成工作时能力发挥的程度，作为工资多少的关键因素。在这种工资体系下，公司对知识水平高、能力强的员工的吸引力大大加强，同时也减少了这类员工从公司流失的可能性；另一方面，也可以激励员工不断提高自身的能力，最终能为企业作出更大贡献。 ２．灵活的奖金制度 奖金作为薪酬的一部分，相对于工资，主要目的是能在员工为公司作出额外贡献时，给予激励。但国内大部分企业奖金在相当程度上已经失去了奖励的意义，变成了固定的附加工资。美国通用电气在研究了奖金发放中的利弊后，建立起奖金制度时，为了体现奖金发放的灵活性，特别遵循了以下原则： , Q0 A6 b9 C; e: x （１）割断奖金与权利之间的“脐带”。通用电气废除了奖金多寡与职位高低联系的旧作法，使奖金的发放与职位高低脱离，给人们更多的不需提高职位而增加报酬的机会，让奖金真正起到激励先进的作用，也防止高层领导放松工作、不劳而获的官僚作风。 ' G p' m5 [8 o$ J （２）奖金可逆性。不把奖金固定化，否则员工会把奖金看作理所当然，“奖金”也就沦为一种“额外工资”了，起不到奖金作用，通用电气根据员工表现的变化随时调整奖金数额，让员工有成就感，更有危机感，从而鞭策员工作好本职工作，长期不懈。 " Y/ t$ D5 _8 J; A ３．自助式福利体系 & j8 r( ?% R# }9 e* q 在兼顾公平的前提下，员工所享有的福利和工作业绩密切相连。不同的部门有不同的业绩评估体系，员工定期的绩效评估结果决定福利的档次差距，其目的在于激励广大员工力争上游，从体制上杜绝福利平均的弊端。 公司还为员工提供个性化的福利政策。在员工福利设立方面加以创新，改变以前员工无权决定自己福利的状况，给员工一定选择的余地，如将购房和购车专项贷款额度累加合一，员工可以自由选择是由于购车还是购房。一旦员工在某种程度上拥有对自己福利形式的发言权，则工作满意度和对公司的忠诚度都会得到提升，同时也提高了公司用于福利开支的资金的使用效率。 0 t7 W1 c: h' H& T/ h/ ]) ^& y . C3 T* w6 C p) g 9 }. Q# _. p5 h$ i0 N

edwards

文章观点很好，我很赞同，值得研究

cisco

针对管理的各个方面，进行细致的分析。精炼且有道理。