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培训的能与不能

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电梯直达

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发表于 2003-6-11 15:30:00 |只看该作者 |倒序浏览

大多数企业中的大多数问题，是不能指望用培训来解决的。关于培训的投入产出关系，时髦的调侃是：“如果培训是可以的，那还要老板干什么？” 不是说培训一点用没有，一分钱也不该花。同样，培训也无法解决企业的所有问题，不能“搞运动”那样兴之所至就大肆铺张。症结在于企业是否能够区分“培训的能与不能”：每一阶段、每一层面，哪些事情是培训可以做的，哪些事情是培训做不到的。是要求，不是需求一般培训教材中，都少不了“培训需求调查”这部分内容。多数企业的培训操作实践中（内训外训皆然）也都把这一环节当成开宗明义、师出有名的第一步。笼统而言这似乎是不错的。但是，以此观点指导的实践，往往难以摆脱“主观化倾向”的危险，最后的结果是：要么被所谓的“真实需求”、“个性化需求”牵着鼻子走，一个点一个点地考虑问题和提供对策，不仅成本高昂，而且难以形成全面效果和联动效应；要么是从一个极端走到另一个极端，调查归调查，操作归操作，只要培训的形式花哨、场面铺张、内容煽动就好，能不能解决问题恕不考虑，基本把培训做成了相关领导、干部的“面子工程”。平心而论，“需求”这个词本身并没什么不对；麻烦在于它很容易将人导入“个性化、主观化”的歧途。一千个读者心中会有一千个哈姆雷特，企业中每个人对需求的定义也是“我心即世界”、各有各理解。比如，大家可能对于“企业需要提高经理人的管理能力”是容易达成共识的，但对于“什么是管理能力”则一定是每个人的理解都不一样；好，培训操作者（组织者）通过反复多次的交流、沟通、分析和确认，使大家都同意目前经理人需要提高的管理能力是“激励下属和向上争取资源”；问题解决了吗？没有！还得进一步描述和定义，对于上述两项能力，什么样的行为和结果好的，什么样的行为和结果是差的。是能做的，不是想做的很多企业越来越认识到培训体系建设或曰系统化培训的重要性，也越来越愿意在这方面配置人、财、物，赋予培训工作在组织架构中应得的地位。恰恰在这种背景之下，一个矛盾渐渐浮出水面，对培训操作者造成的困扰日益加剧。这个矛盾就是：想要做到的理想境界，和现实环境制约下的能做到的状态之间的矛盾；从某种意义上讲，也可以说是为平衡培训的长期目标和短期目标而产生的矛盾。这好比一个人想从深圳去上海，用“外包” 方式可以选择多种交通方式：飞机，火车，汽车，轮船，以及旧社会的马车、轿子；也可以自驾游，骑摩托车、自行车，甚至步行。要去上海可视为长期目标，选择哪种方式去则可视为要采取行动前的一个短期目标。决定这个短期目标的因素主要有三：一是为什么去上海，是商务洽谈、旅游观光还是想考察采风；二是目前的经济能力；三是个人的身体状况，能不能适应将要选择的那种方式。三者不可偏废。上海当然要去，体系也一定要建。需要警惕的是，企业想做的往往远比能做的要多，一旦忽略企业财务和体质方面的制约，就很容易抱有“一口吃成个胖子”的速战速决思想，而最终使培训走入“天天描画蓝图，年年原地踏步”的怪圈：想得到，做不到；事做了，没实效；蓝图好，吃不饱。接下来的难题是：“怎样界定什么是企业能做的？”对于企业中任何带有初创性质的管理类工作，这都是一个非常棘手的问题。这极其考验操作者的专业素养和综合能力。一个可行的做法是：由操作者自定（30分和50分的）标准，再通过标准确认、达标行动、标准维持和巩固等步骤，来逐步推进。采取这种做法的基本原则是：自定的标准宁低勿高，坚决摒除“毕其功于一役”的心态，锲而不舍地追求持续改善。是行为规范，不是价值观在知识经济取代工业经济的说法折腾了一阵之后，企业的雇佣观念也在经过冲击、摇摆和迷茫后重拾传统。一个佐证是近两年有越来越多的企业在聘用和考察职员时，将其对企业的“忠诚度”提到了相当重要的位置。有些企业还通过设立诸如“忠诚奖”之类的奖项来以资鼓励。不过，当一些企业的领导者因此而顺理成章地认为：忠诚度和价值观的问题，是可以而且必须依靠培训来解决时，麻烦又来了。在企业内部，牵涉到忠诚度和价值观的问题时，绝大多数时候那些置疑者的意见、建议、观点、见解都是难以进行深度讨论的。因此，企业领导者必须反思和牢记的是一句简单的老话：言传不如身教。培训能解决的是企业成员的行为规范问题：什么行为是鼓励的，什么行为是允许的，什么行为是反对的。重点在引导和规范员工“怎么做”，个人愿不愿意都得遵守；而不是一厢情愿的希望员工在做出某种行为时，总是发自内心地“崇高伟大”。价值观并非不重要，相反，它是企业持续发展的核心动力。惟其如此，才不能轻易将此重任交付给培训，而应是时刻体现在领导者的身体力行之中，潜移默化之下，使员工能够通过“察其言，观其行”，来增加对领导的信服，激发其对企业长期的忠诚、敬业、尊重和自豪。是管理方法，不是管理能力如果说对价值观培训的高期望现象在企业界还算不得十分普遍的话，那么，企业在能力提升方面对培训的信赖和依赖则可以说是人同此心、心同此理，视之为天经地义的事情。培训果真如此责无旁贷吗？未必。一个企业成员的能力，不是某一方面或某一维度在静态下显示出的固定数字，而必须是伴随企业的经营实践，在动态中多维度的综合表现，而且最终必须体现为对企业的实际贡献程度。具体来所，企业所要求的能力应该包括：基础知识或广泛性知识，专业技能，工作态度（为什么做，为什么不做），行为表现（做不做，做得怎样，能否维持高水准的表现）这四个方面。基本上，对于知识和技能，培训是能帮上一些忙的，但对于态度和行为，培训所能起到的作用就少之又少了。中国的古话说得好：“良匠能与人规矩，不能使人必巧也；明师能授人方书，不能使人必为也。” 这不是说企业对经理人的态度和行为表现无能为力。正如上一节所述，态度问题（往往就是价值观的问题）最需要的领导者的身体力行、潜移默化；而行为表现，则更多需要制度性的规章条文（如薪酬制度、考核方法等）来引导、约束和规范。是得到什么，不是做了什么综上，企业培训工作应该做和能够做的，首先是从企业发展战略和经营目标出发，找出和确认要达到这些目标必须具备的能力；然后，在具体操作过程中，把工作重点放在那些可衡量、可复制、可提高的地方，比如员工的行为规范和经理人的管理方法方面；要始终抱持持续改善之心，不断积小胜为大胜，而要避免追求速胜的心态；同时还必须认识到，企业有很多难题是培训所难以承担的，比如价值观问题，经理人综合能力提升问题。认识到以上培训的能与不能还不够，还有最要紧的收官一手：通过种种培训实操，企业和员工得到了什么——而不是培训组织者做了什么。实践是检验真理的惟一标准，而贡献是衡量培训的惟一标准。