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为了阅读
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岗位分析是以工作岗位为对象，采用科学的方法，经过系统的岗位调查、岗位信息的采集，以及岗位分析和岗位评价，制定出工作说明书等人事管理文件，为员工的招聘、考核、培训、晋升、调配、薪酬、和奖惩提供客观依据的过程。
0 k8 b- \4 c9 c q- H' l一、目的5 a0 T9 O4 a) I
（1）制定企业人力资源规划；2 Y s; o; Q& l8 O
（2）核定人力资源成本，并提出相关的管理决策；: L/ b' R0 A' z, o& d! X2 R. }
（3）让企业及所有员工明确各自的工作职责和工作范围；
7 A7 E U& X: t5 s1 u3 O（4）组织招聘、选拔、使用所需要的人员；! g d* Q5 H" f2 f) Y
（5）制定合理的员工培训、发展规划；6 g. y. y. x0 j- ]# T$ {
（6）制定考核标准及方案，科学开展绩效考核工作；
; R- V/ z$ u: a, G4 [: r8 @（7）设计出公平合理的薪酬福利及奖励制度方案；7 _3 Z' Z4 H" K% g( P7 {4 d
（8）为员工提供科学的职业生涯发展咨询；
9 K( [1 E8 \; _- A（9）设计、制定高效运行的企业组织结构；
8 n3 w' G# Q" R" m/ ] ^3 `（10）提供开展人力资源管理自我诊断的科学依据# p2 Z( Y6 Z& A; H/ ~2 J
二、范围6 H& h* i5 f7 O* A' L
公司总部所有岗位（电力事业部、财务部、总裁办公室、信息中心、人力资源部、董事会秘书处、律师室、发展部）。8 T+ n( F8 k! a- Z: W/ k4 [6 ^9 E
三、方法的选择
+ t7 y6 a$ V- p* E" N4 r由于职务性质的不同，特采用不同的岗位分析方法：
3 t7 j& Y1 X; c- Q& r1、研发岗位：问卷调查法；/ o1 w0 d _/ ]8 W8 P$ Z( H2 L. F
2、行政岗位：问卷调查法、面谈法相结合；! C1 K6 }! f8 v6 Q; D7 e8 Q3 ^7 S
3、管理岗位：问卷调查法、面谈法相结合；: f+ C. H% s& x# t
四、步骤及时间安排
7 o- e- q* W2 b1、召集各部门主管进行座谈，宣传并解释岗位分析的目的、意义、作用、及注意事项，并提出现阶段或规划的岗位设置，并提出适合该岗位的典型员工作为岗位分析的样本。（希望在3-5天完成）本次会议请姚总务必参加； e2 z. V, X) V2 I2 Y) I6 E; h
2、与此同时，岗位分析小组成员分别进行各种调查问卷和访谈提纲的设计以及对全体员工会议的准备工作；
T* t- |3 e0 @' l3 x" H3、根据各部门的岗位设置，小组成员对岗位分析设计方案进行讨论和修改；(1~2天)' _, P& p) z! D3 Q7 y
4、由小组成员分别具体实施岗位分析方案，可以采取由上级填写下级岗位调查表和本人直接填写该岗位调查表的方式，两者可以同时进行。注意：在此之前，必须让被访者明白进行此次调查和访谈的原因和目的，否则，一些员工有可能会把这次调查视为一次“业绩评估调查”，从而在描述他们的工作或者他们的下属时与我们调查的要求不相符。由于此项工作要涉及到公司的各个部门，各个层次。因此，工作耗时长，工作量大，工作情况比较复杂。所以，调查和访谈之前的动员情况极为重要，需要领导极大的支持和动员。（2~3周）+ S$ v* m2 S! J" a7 y! F! L2 W
5、在调查表和访谈纪录的基础上，对各个职务进行以下方面的分析：（3天）
9 @9 j, ?( R6 G; I9 x6 }* e7 d*职责
- R2 {1 b# h- [*工作任务内容6 S! j5 v% p7 s: P
*各项任务的流程8 f c* z' l8 i5 M
*人员素质要求 j9 f+ D' b* K
同时，对各个部门进行以下方面的分析：发表时间:2003-6-1118:21:57) j- o, h8 T5 @3 A2 Y" _- U- S% b
*职责
/ }( R' j. b# p% |' u. U*部门工作内容: b& Y6 _3 J Z7 y
*部门组织结构1 i j* x! _3 x X! G1 u% B
*人员素质要求! M5 z- v& ~: w) C; T' m `9 v$ O
6、反馈（3天）
8 H4 C( F8 n1 w1 T; r# a把初步分析的结果反馈到各个岗位上的员工，与员工及其主管讨论并修正原分析结果，使分析结果更切合实际的工作情况，同时也让各位员工更好地认识和接受这项岗位分析工作。4 z( L N3 |7 E$ ~
7、编写岗位说明书（1周）
h2 ~7 h Q# O* d8 e, Q7 A（1）、设计岗位说明书的格式，它主要包括以下几项内容：发表时间:2003-6-1118:20:56
7 X& p: g. P: K5 q. b3 t9 ]( N2 z*岗位及在职人员情况
/ `* D5 A+ h% C" i) m*岗位工作概述: l; D' p$ V$ d& x+ B# k/ L
*所负责的事务和具体责任. Y5 K. v1 A, b) {! X
*在职人员的权限
; a/ Q: R6 H5 a) f' [*人员的素质要求( b5 z y% ~7 ~3 Q( Z
（2）、
6 b$ L7 z$ P# }. ~$ B' e把前面的分析结果写入岗位说明书，形成正式文档。
/ K' { k+ _4 Y$ T. M" w# h五、岗位分析小组构成5 F) F6 Z; T# D' o+ m) o" A1 z) D$ L, z
人员：略% _7 _7 K g1 d# F4 z
六、岗位的评估（2周）
1 c* N) k1 Z- H1 C( f$ x; Z在做好岗位分析，编写岗位分析书之后，开始对进行岗位评估。我认为最好能外聘一位人力资源管理的专业人士，这样会保证工作的权威性和准确性。3 S. Y: Q7 c/ h2 I7 K# `
六、岗位的评估（2周）
x" W0 k/ _: T0 f在做好岗位分析，编写岗位分析书之后，开始对进行岗位评估。我认为最好能外聘一位人力资源管理的专业人士，这样会保证工作的权威性和准确性。
5 Y/ G. ^' Z1 U; Q7 \5 z) b& H（一）需要挑选并仔细定义影响岗位价值的共同因素，即付酬因素，比如该岗位对企业的影响、职责大小、工作难度（包括解决问题的复杂性、创造性）、对任职人的要求（包括专业技术要求、能力要求、生理要求等）、工作条件、工作饱满程度等。常用的四大评价要素是岗位责任、岗位要求技能、劳动强度、劳动条件；$ s7 K( ]2 r! ?5 {+ }
（二）对每个付酬因素赋予不同的分数（点值），分数的大小视这个因素在全部的付酬因素中所占的重要性而定，换句话说，每个因素的权重是不同的。然后，对每一因素进行分级（比如分成5档），给出每档所对应的分数。当然，对每个等级还要给出具体的定义。注意，每一相邻等级必须是清晰可辨的。
! p, Z6 C5 d) Z. U! P# E（三）根据上述定义，确定每个岗位在每一因素项上的得分；然后，把各项得分汇总，得出每个岗位的总分；最后，按照一定的归级标准（比如每25分相差一级），得出每一岗位的具体等级。
; t: s+ S v, l+ B4 J% r七、维护和变动
3 H9 f9 C5 X0 A; Q7 n+ G& Q/ O根据情况的变动，对已有的岗位说明书进行修改，对新的岗位编写新的
4 ^$ R: C. B. R$ y说明书和进行岗位评估
$ w3 r% E0 j- H. l* n |
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楼主: 泡猫鼠
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雷达卡
发表于 2003-6-11 18:26:00
显身卡
