生产型民营企业如何做好绩效考核

brainbow123

我现在在一家一百多人的民营企业做绩效考核工作。公司主要采用目标管理与绩效考核相结合的考核方式。公司只对主管级以上管理人员进行考核，针对每个岗位设定了KPI，与衡量计算方式。我已经做了上个月考核，考核结果每个部门的分数都比较低，特别是生产部才六十多分。因为上个月公司的订单比较少，造成订单达成率都比较低，还有公司本身的原因，人员流失率与成本控制率都比较低。还有我个人分析了觉得公司主要是缺少技术性人才。因为我们是五金厂，产品的质量与工人技术有很大的关系。可是公司的薪酬比同行都要偏低，所以很难招到优秀的人才。

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现在考核分数出来后，要扣各个管理人员的工资，所以他们有很大的意见。觉得自己那么辛苦为公司卖命，却还要扣我工资，并且他们认为造成自己绩效分数偏低的原因是资源问题。他们不从自身找原因。公司人员流失率很高，在这种情况下如何改进绩效管理呢，以及如何招人，用人，留人

qxj189810

有一位HR总监说：公司的很多问题都会在绩效考核结果中暴露，所以绩效管理工作就变成了一项到处收拾残局的工作。——我理解，是我们的日常信息传递系统（报表、报告、通知）出了问题，绩效管理只是让这些问题暴露出来而已，不是绩效管理本身的问题，而是公司的管理（治理结构、组织架构、职能界定、部门设置、流程设置、岗位设置、运营体系等）出了问题。

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因此，楼主遇到的问题，不是绩效考核的问题，而是公司管理的问题，跟是否是生产型企业、跟是否是民营企业没有关系！

szwalker

楼上的帅哥已经说的很有高度，也很全面。我说个具体的问题，案例中“因为上个月公司的订单比较少，造成订单达成率都比较低”，据我的理解，如果订单比较少，那生产部的产能一定是过剩的，会出现人员闲置没有单做的问题，怎么可能订单达率太低呢。所以你这里的订单达成率应该是一般意义上的订单量，就是说公司的业务量没有达成。但是业务量没有达成，这个指标不应该是考核生产部的，应该是考核业务销售工作的。指标设定再重新考虑一下吧。

qxj189810

我们顺着szwalker版主的思路，来谈具体问题： 1、“订单达成率”指标设置的目的是“为了考察生产部履行订单的能力”，其计算公式是“订单达成率=实现准时按质按量交货的订单/已接订单”，计量单位有两种方式“一是按照订单的张数，二是按照订单中的产品数量”，那么就不存在该指标“达成比较低的问题”，是否与后面的“人员流失率”指标有关联，也就是说，一线生产工人流失太大，导致不能准时、按质、按量完成订单；可能也跟生产计划的准确、原材料的及时到位有关。 ) i, S1 N0 W* z" P$ }2、“人员流失率”指标设置的目的是“为了考察某部门人员保留情况”，因为人员的保留会影响生产。既然“人员流失率”较低，那么可以理解人员是“齐装满员”的，那么上述第一点分析中说的“生产工人流失太大”的可能就不存在，可以重点梳理梳理生产计划制定、原材料到位这方面的原因。 3、“成本控制率”指标设置的目的是“为了考察生产系统对成本的控制情况”，生产成本具体包括哪些，俺不是太清楚（好像在学校学过，忘记了，看来得补充财务管理的知识），但是大体包括人工成本、水电气汽等，人员的停工待料、设备维护等都会产生浪费，那么就可以检讨检讨这些项目啦。 由于缺乏进一步的信息，无法做出进一步的分析！

brainbow123

造成订单达成率很低的原因，我分析了下，有以下原因：13本身公司资源不足，缺少相关的技术员或或者生产设备。2.有部分客户经常拖欠货款,所以就未生产该客户产品.3.产品在生产过程中因为工艺设计问题不能按时交货. 最近公司离职人员很多,很多技术员,组长都有离职的想法,只是因为领导不批准,所以我觉得这些人就算在公司做,可能也不能全心投入工作.不想在此公司工作的原因我分析了一下主要原因有:1.管理混乱.2.公司组织架构不合理.3.流程需要优化.3.公司内部斗争太多,不团结.4.工资水平低于同行业水平,所以员工工作没有积极性.

darnary

个人觉得楼主想要表达的主要意思没有到位，楼主最想问的东西是民营企业如何做好绩效考核，但在文章论述中，却有点以点概面了，着重介绍了考核指标的问题，而对整个考核的问题没有全面阐述。 1 s6 ]5 x! J6 E) } 其实考核指标问题是考核体系中比较重要的一个环节，但是是比较容易处理的一个环节，像楼主说的订单达成率比较低，可能是指标定义及计算公式有问题了，订单量少，表明现有生产能力不用完全开发都可以达成目标，但为什么还达成率低呢？个人觉得指标的存在问题 , Z( U Y% y- E9 j9 f7 c% x 其实做绩效考核体系成败的关因素之关键因素之一在于企业管理基础。如果管理基础比较扎实，员工对考核的理解就会比较深，对考核比较支持，也能按照考核的思想工作，第二，如果管理基础比较扎实，表明公司执行力比较强，这样就会减少一些管理因素对考核的干扰，不会出现考核在为管理补漏洞，拆东墙补西墙的，最后补不了了，所有问题都归结在考核上面了，大家都说考核怎么怎么不好了，所以楼主在做考核体系之前要对自己企业的管理问题要有一个基本的认识：适不适合考核，适合什么样的考核，该采取什么方式考核。另外在考核体系搭建过程中，要发挥中层干部的作用，要加强沟通，让大家参与到考核中来，最后，作为考核的主导部门，人力资源部一定要在考核之前加强培训，多做一些有用的培训，这样可以让大家更好的接受考核。

brainbow123

我们公司管理基础应该比较差，比较混乱。因为绩效工资是从总工资里拿出一部分作为绩效工资，如果考核分数低就要扣好几百块钱。所以在员工的眼里是变相扣工资还不是为了提高公司效益。现在有好几个员工因为对绩效考核结果不满提出了辞职。我现在都担心是否绩效考核还能否做下去。

helen.zhang

同意楼主的意见。公司的管理出现的问题，可能就是源头，这个源头部清理的话，绩效是无法实现的。如果老板懂的话还好，如果有异议的话，就是会认为HR的能力出现了问题点，故hr在碰到这些情况时，尤其在考核的前期，要有足够的意见供老板参考，否则，你的成绩会越来越不被认可。。。。。

eunicelife

考核的分数 太低，应该是指标设置的问题，不能用合理与不合理来回答，只能说目前的指标不适合用公司的情况，定单少的情况下，生产能力过量，这时的指标要是不做改动，员工得到较低的分数的话， 只能是降低工作效率，我个人认为考核的最终目的是促进员工的积极性， 提高工作效率，同时公司也能按员工的表现让员工得到合理的工资，应该是一个双应影的过程。考核的指标不能设的太高， 要让员工能够看到希望，在自己的努力的范围内能达到一个好成绩，这样才真的起到作用，要不然总是被扣钱，相信没有人会有积极性的。经验不多，只是最近在研究这个问题，个人的一点想法