【线上论战---five】绩效管理中HRpk直线经理

jadecheng

为了积分加油： % u4 c8 a% g8 P: `; m- e 一、引导：即通过对直线经理进行绩效管理的技巧培训（KPI制定、绩效计划制定、绩效沟通面谈、结果运用、日常信息收集等） 1 g* o( w2 R! c 二、利诱：各部门都在进行绩效管理过程，结果直接反映了部门经理领导部门的水平，并且开展得好得话，可以提升部门员工的绩效水平，以此作为员工调薪、调职、奖金发放依据，员工有激情了，部门的工作自然水到渠成，减少经理的压力，效益大大提升，将会伴随表扬、奖金。。。的到来。 三、威逼：各群友说的，建立绩效管理委员会，直线经理担任其中成员，公司领导对各成员直接下达任务，直线经理想不主动参与都不行。到绩效周期结束的时候，委员会成员进行碰头汇总，对各部门绩效评审中存在的问题进行探讨。HR此时可以委婉的提出XX部门工作表现不错，但是在XX块上要是能调整或提高就更好了，这样可小小的表扬一下，再督促一下（亦可由总经理出面对某钉子户进行专门攻关） 四、做好沟通工作：HR主动到各直线经理处走动交流，做好沟通工作，主动了解该部门的绩效管理开展程度，即时提供咨询帮助，而不是只在正式与非正式的会议上才讨论绩效工作。 ) y* |# w7 j8 j6 U 其实除了直线经理会影响绩效工作的成果外，总经理素质更是严重影响着绩效的开展，这里就不说了。绩效管理是个大工程不好搞，大家要多交流、努力！

brainbow123

操作起来好困难啊，关键问题是如何要直线经理理解绩效考核的目的，以及对他们工作的帮助呢。我觉得光是培训起不了什么作用，想改变一个人的观念不是那么容易的事情。这也是很多公司绩效考核流于形工的主要原因。

wwlkke

上策是在公司中形成绩效管理的文化，需要老板的鼎力支持和强力推进，Hr的谆谆教导，难!难!难! 中策是以机制促进绩效管理，将之与部门·及直线经理的考核关联在一起，难！难！ 1 Z- ~/ s7 Y9 f( C8 ?下策，硬逼他们，难！

jhzhuzy

1、绩效管理作为一种管理方法，是有一定的适用范围的；它需要企业对战略比较清晰，战略分解有较好的相互关联和支持，这样绩效管理才会有最大的管理效能。在我们中小企业中有许多企业的战略不清晰甚至是缺失，这时候绩效管理只是简单的绩效考评，绩效指标无法形成相互联动，共同指向战略发展方向。 5 D' K; t; I9 T1 J$ U 2、在企业发展不同时期，企业管理人员素质的不同都需要绩效管理做变动，根据企业实际情况来“量身定做”；笔者的建议是逐步实施，逐步改进，这比较适合我们中国人的性格特征，比较容易得到大家的支持； 4 b* z( ^6 b1 F" n( |7 R 3、在设计绩效管理的时候，我们要考虑这是一项管理变革，需要梳理在管理变革中可能涉及的相关利益者；如何让大多数人同意新的“游戏法则”，能够认同新的利益分配；只有考虑好利益的重新分配并获得大多人认同，才不会有太大的阻碍； 4、在设计的过程，就需要开始进行培训，对全员的绩效管理培训；只有大家都知道绩效管理是什么样的“游戏”，大家才会一起来“玩”； 5、方案需要站在系统的角度，站在老板的角度去思考和解决企业的问题；最好的方法是让你的老板自己开口说出这套绩效管理的方案的脉络，不要给你的老板下决定；让你的老板自己下决定，你会获得最大的支持； 6、尤其在绩效沟通和绩效奖励时，我们大多忽略了中国的人性问题，盲目照搬西方的管理理念；中国人比较注重的是“面子”，讲的是人情管理、讲的是群体关系。如果一下全部转向西方的按“实际数据”说话，就会伤人的面子；明白而公平的奖励却导致未来没有人刚再“出头”； 7、如果原来工资就高，现在绩效高，是否需要奖励；究竟我们应该奖励什么样的人呢？笔者认为要奖励能力低绩效高、惩罚能力高绩效低的人员，这样才有激励效果； 3 f$ x2 ]. _) A7 S' V& q; t8 @ 8、人力资源管理者作为“游戏法则”的制定者，更需要明晰自己的考核标准，并将自己置于老板的严格考核之下，这样才有公平，才会获得大家的认同； ( |, H1 U8 a( k v8 R2 G 9、在绩效奖励设计时要充分考虑到考核方式、奖励比例等，最好运用薪酬矩阵来平衡整体奖励的发放，这样能够在薪酬预算中平衡发放奖金。 ( H# _; N3 B2 k

qxj189810

[quote] 原帖由 白芷烟 于 2010-5-24 17:31:00 发表
用我们公司做案例：
1、我们公司做绩效管理已经有四年了，成立了专门的绩效管理委员会，由总裁任组长，有专门的绩效管理方案。之后就对中层及以上的管理人员进行专门的绩效管理培训，使他们明白什么是绩效管理，如何进行绩效管理，绩效管理有何好处，现在绩效管理已经成为公司里很重要的一部分了。
2、绩效考核KPI是从公司的发展目标中来，然后从上至下一层层分解，下层的绩效考核目标都是从自己的直线上级处分解而来的 [/quote]

 

5 _5 r+ H4 s0 Q2 b6 c2 _! Y' Q

楼主所在公司的绩效管理实践很不错！但是，还是有以下问题需要楼主阐明一下：

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第一，贵公司成立的“绩效管理委员会”的主要职能是什么？由哪些人组成？在日常工作中是如何发挥其职能的？

第二，公司层面的业绩如何评估？有哪些评估指标？总裁的业绩如何评估？绩效管理委员会成员的业绩如何评估？

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第三，“绩效管理已经成为公司很重要的一部分”，这个很重要是如何体现的？可以举例说明吗？

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第四，就您的第2点描述，贵公司实际上推行的是MBO（目标管理），那么对于跨部门的指标、岗位间需要协作的指标如何处理？

第五，“考核指标大部分的都是量化”，那么这些指标的数据是如何收集的？收集的效果如何？

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第六，贵公司的绩效考核结果与月度薪资关联，并与职务升降联系，那么是如何操作的？对于员工申诉是如何处理的？

第七，贵公司的绩效面谈、绩效改进措施制定、绩效改进措施执行是如何操作的？

 

就我在访谈中了解的情况看，很多的工作改进都是在工作计划的推进中就逐步在改善、改进，一般不会放在季度或月度末的绩效访谈中来进行，这也是我一直在头疼的问题：既然在实际操作中，绩效改进是时时刻刻都在进行的，那么什么是“绩效改进”？其体现形式是什么？如果真是这样，那么绩效管理理论中绩效管理流程的第四个环节——绩效反馈与改进——就是错误的，实际上是贯穿工作计划推进的前前后后的。

qxj189810

[quote] 原帖由 dreamboy336@soh 于 2010-5-25 15:07:00 发表
谈一下自己的一些体会，我们企业的绩效考核分为两个类别，
第一是业务类的考核，公司有较为系统的数据支撑来做考核，通过业务指标层层向下分解，辅之以部门经理的配合，基本可以推行下去。
第二是职能部门的考核，由于这一类岗位的考核工作很复杂、很难建立统一的数据信息反馈系统，因此直线经理的参与度和水平对考核的效果影响非常巨大。在这一方面，我们做了以下工作
1、造势。舆论的影响对一项系统工作的推进十分重要 [/quote]

 

12楼的公司应该在绩效管理推行中还是下了一番功夫的。但是，我还是有以下问题需要你进一步阐明：

; B ^+ _" z5 m% d, O* x

第一，其实业务类的指标中，也有很多类似于职能部门的定性指标，贵公司针对业务类部门有设置类似指标吗？具体有哪些指标？如何评估的？

第二，职能部门的考核真的如你所说这么容易吗？贵公司是如何操作的？有哪几部分评估内容？

qxj189810

[quote] 原帖由 ysp 于 2010-5-25 17:28:00 发表
个人意见：
    1、总经理是绩效管理的一把手，不仅知道绩效管理的重要性，同时会用绩效管理工具进行管理，这也是HR的责任，否则，绩效管理与日常工作脱节。
   2、一些考核指标需要制定考核标准及考核指标分解，都是比较麻烦的事，是HR做，还是部门经理做。 [/quote]】

 

确实如此，很多公司的HR部门不能发挥“帮助总经理分解指标”的功能，这些HR坚信“人力资源部是绩效管理的组织者、工具提供者”，但是工具如何使用，这些HR不闻不问。事实上，由于目前很多企业的管理基础、管理水平比较薄弱，那么HR部门作为管理理念最先进的部门——深圳的很多公司确实如此——那么就应该去分解公司目标、辅导业务部门来设置指标，但是，目前对HR部门来说，存在两大困境：

第一，大部分公司的HR不懂业务，也不思考“如何去切入业务”，业务部门忙得团团转，HR部门是一个旁观者——可能他们也想上去帮忙，但是又不知道如何帮，干着急；更不要说去翻阅业务部门的制度，去了解业务部门的工作啦；

2 V% v$ d* ^3 \" C5 O% C

第二，很多的HR对管理的认识停留在观念上，很多公司HR部门自己内部都管理很混乱，何谈管理输出呢？

白芷烟

[quote] 原帖由 qxj189810 于 2010-6-3 8:43:00 发表

[quote] 原帖由 dreamboy336@soh 于 2010-5-25 15:07:00 发表
谈一下自己的一些体会，我们企业的绩效考核分为两个类别，
第一是业务类的考核，公司有较为系统的数据支撑来做考核，通过业务指标层层向下分解，辅之以部门经理的配合，基本可以推行下去。
第二是职能部门的考核，由于这一类岗位的考核工作很复杂、很难建立统一的数据信息反馈 [/quote]

 

您一下子问了这么多的问题，我有些还回答不出来，就将一些我能够回答的吧。 ! [& Y; L; w, w

 

第一，贵公司成立的“绩效管理委员会”的主要职能是什么？由哪些人组成？在日常工作中是如何发挥其职能的？
我们集团的绩效薪酬委员会中，成员为总裁（主任），行政中心总监（副主任），副总裁、集团各中心总监、总裁办主任、人力资源部部长。我们子公司是由总经理、厂长、人事行政办主任、人力资源部经理组成。
职能包括：
1、负责督导绩效考核工作。
2、负责修正织带集团现有考核制度与实际情况之间可能存在的矛盾，使绩效考核制度得以贯彻执行、易于操作，从而提高员工工作业绩。
3、负责处理绩效考核过程中，员工提出的跨中心申诉事宜，确保绩效考核工作体现公平、公正、公开原则。
4、那个主要的是这些，还有的我就不打了。
在日常工作中是如何发挥其职能的？这个我不知道怎么回答。

第二，公司层面的业绩如何评估？有哪些评估指标？总裁的业绩如何评估？绩效管理委员会成员的业绩如何评估？
这个我不知道什么叫公司层面的业绩，我们的评估指标有很多的，各个部门的重点不一样，比如我们生产型子公司的总经理，指标包括：销售额、销售量、产值、利润目标、投入产出目标、生产目标、质量目标、发展目标、管理目标（生产管理目标、设备技术管理目标、人力资源管理目标、采购管理目标、仓储物流管理目标、行政后勤管理目标等等）。总裁的业绩怎么评估我不知道，我接触不到，不是我负责的。绩效管理委员会上面说过了是由高层领导组成的，是以他们的具体岗位来考核的。

第三，“绩效管理已经成为公司很重要的一部分”，这个很重要是如何体现的？可以举例说明吗？
这个我也说不好，只是现在绩效考核在我们公司属于自动自发要去做的事情，考核结果不好的话不会去怪考核，而会自己去找哪里的项目做的不够好，差距有多远，还要怎么努力才行。对于某一领导的能力、员工工作工作的好差可以从他的绩效考核结果中来，我们年终奖、职务的晋升、调薪等等都以绩效考核结果为重要依据。

第四，就您的第2点描述，贵公司实际上推行的是MBO（目标管理），那么对于跨部门的指标、岗位间需要协作的指标如何处理？
这个指标好像很少，想半天也没想到哪些指标属于此类，要不您举个例子我再回答。

第五，“考核指标大部分的都是量化”，那么这些指标的数据是如何收集的？收集的效果如何？
这些指标的收集统一由人力资源部进行收集，收据主要包括两个方面的来源，一个是被考核部门 自行提报的数据，一个是数据提报部门，我们统一对提报数据的口径进行规定，并要求对提报的数据要有记录，不同部门提供不了数据有不同的考核方法。收集的数据基本没问题，因为数据可以达到共享，并要经得起检验，对提供虚假数据的部门是要按照绩效管理制度进行考核的。

第六，贵公司的绩效考核结果与月度薪资关联，并与职务升降联系，那么是如何操作的？对于员工申诉是如何处理的？
实行月度考核的员工，其绩效工资实行“月度考核、月度发放”，绩效工资核算办法为：当月实发绩效工资额=当月绩效工资额*当月绩效系数；绩效工资在当月工资中造册、发放。
在绩效考核过程中，员工如认为受到不公平对待或对绩效考核有疑议，可在绩效考核结果初次反馈后的1个工作日内填写《绩效考核申诉表》，附举证向直接上级提出申诉。人力资源部在申诉评审完成后2个工作日内将最终处理结果反馈给申诉人，并将经直接主管审核、间接主管审批的考核结果作为最终考核结果反馈至被考核部门。

第七，贵公司的绩效面谈、绩效改进措施制定、绩效改进措施执行是如何操作的？
绩效面谈为考核人、被考核人就考核周期中取得的成绩、不足和改进措施等进行面谈。
绩效改进措施制定是前一阶段绩效考核工作结束后，被考核人直接上级与被考核人就前阶段工作进行充分的沟通，分析工作中存在的不足，制定绩效改进计划，明确下阶段工作重点，并将绩效改进计划报直接上级处存档，并作为检验下阶段被考核人绩效改进计划实施与否的重要依据。
绩效改进措施执行：作为绩效管理各环节最重要的组成部分之一，绩效不佳的原因经过被考核人的直接上级与被考核人的充分沟通得以明确，只有坚持持续改进的原则，认真实施绩效改进计划，绩效管理方能达到提升员工个人能力进而提升部门、乃至企业整理竞争力的目的。
 

viviangemini

[quote]就我在访谈中了解的情况看，很多的工作改进都是在工作计划的推进中就逐步在改善、改进，一般不会放在季度或月度末的绩效访谈中来进行，这也是我一直在头疼的问题：既然在实际操作中，绩效改进是时时刻刻都在进行的，那么什么是“绩效改进”？其体现形式是什么？如果真是这样，那么绩效管理理论中绩效管理流程的第四个环节——绩效反馈与改进——就是错误的，实际上是贯穿工作计划推进的前前后后的。[/quote]

就目前的操作下来，绩效反馈与改进应该是贯穿在实际工作中的，如果仅仅体现在月末季度末的反馈中，第一不及时第二不全面。
因此，我理解意义上的绩效反馈是改进是这样的：平时的反馈改进是具体的细致的，月末季度末的反馈与改进是着重在制订计划上的。

palmbeach

这两天一直在准备给部门经理们做绩效管理宣讲的材料。我们是从最最基础的岗位分析、职位说明书开始着手。先向他们明白职位说明书对绩效管理的重要性，并向他们介绍了职位说明书表格（以我们部门为例）中各个模块内容及设置理由。还向他们说明应该如何编写职位说明书尤其是岗位职责，有哪些需要注意和避免的问题。我们在职责模块中不仅设置职责内容，还设置了与职责相对应的建议考核指标及其权重（相当于在职位说明书编制阶段，就把岗位的所有考核指标归纳进来，以便后期考核时提取——我们称其为指标库 ）。考虑到各部门经理并非专业HR，可能指标的设定对他们来说不是很容易（对我们来说都很困难，更不要说他们了），所以我们还专门收集了针对各个部门的一些考核指标供他们选取，他们也可以根据实际情况自行设置。
    不仅在理念上向他们宣传，给他们提供一些参考资料，尽最大能力减小他们编写职位说明书的难度，我们还在职位说明书的职责设置中，将绩效管理纳为每位部门经理必须承担的部门责任，让他们将绩效管理当作和部门业务同样重要的工作来做。
    本来还担心总经理会再次否定我们的方案，但从今天的效果来看，大家对这个方案都没有太多排斥，而且总经理也比较认可，这给了我们继续走下去的信心。在等待各部门的职位说明书完稿的时间里，我们就要启动绩效管理制度的拟订工作了。结果会如何，我们将拭目以待！