决战教导力

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                                                           决战教导力

                                                                        ——摘自台湾《天下》杂志。郭台铭要求富士康集团所有主管研读这篇文章。

 

 

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出口连月衰退、经济负成长，企业该如何化危机为转机，在艰困商战中蓄积致胜能量？

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《从A到A+》作者柯林斯（Jim Collins）二月初接受《Fortune》专访时直指，回头看看历史，我们就不会因为席卷全球的衰退而惊慌失措了，因为这些混乱前人早就经历过。从历史中，看看那些成功走过风暴的企业，是怎么逆势求胜的？

答案很简单，就是“人才”

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“如果你在山上遇到暴风，那些登山计划就不再重要了，真正重要的是你身旁的那些人。”柯林斯强调，在经济乱世中，“不投资在人才上，就表示你不够有远见。”只有这一件事，再忙再急再乱，也不能牺牲不做。

一千八百年前的三国时代，是群雄并起、价值崩解的乱世，要在浊世中趁乱而起、扩大“市占率”，靠的就是人才。

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三国的战争场面固然气势磅礴，当中机关算尽的人才战争更是惊心动魄。曹操、刘备与孙权的抢人、用人策略，已大量应用在现今的商战中。“三国就是最经典的人才战教案”，政大商学院教授李瑞华肯定。

就以曹操而言，日本企业家觉得他最善于发觉人才，曹操虽然渴慕人才，也能礼贤下士，却拙于教导。例如，袁绍和曹操在官渡决战，袁绍的策士许悠遭同僚陷害，愤而跳槽到老友曹操阵营，献计火烧乌巢与水淹冀州，帮助曹操以十分之一的悬殊兵力，击败袁绍七十万大军，一统北方。

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官渡之战后，许攸功高震主、恃才轻狂，竟直呼曹操小名，曹操只是笑笑而已，并没有适时纠正他的态度，最后许攸被看不惯他以下犯上的许褚斩杀。

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曹操识才惜才，却不是教导人才的良师。

人才不只要延揽，更要教导与培训，《三国演义》作者罗贯中尽管不懂现代企业管理，他的教导观却和一千多年后的管理潮流若合符节。

千军易得，一将难求

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在经济乱世，教导产业能常胜不败，是因为企业体认到招募容易教导难，“千军易得，一将难求”，这桩大事的重要性决不亚于业绩与获利。

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“一般的专业能力很容易学到，但领导能力很难学习”，华硕易电脑事业处总经理胡书宾强调，因此，华硕从两年前开始，在内部选拔十二人将官班，进行半年以上的高阶教练训练，打开原先只专注在技术研发的主管眼界，增加他们的领导统御能力，最后还把教材浓缩成一小本黑色武林秘笈，让将官班成员随身携带，时时提醒自己沟通与领导的技巧。

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台商的致命弱点：缺乏教导力

经营事业其实是一场永不停歇的人才培育争夺战，人才库存不足，公司发展很容易遇上瓶颈。尤其是台湾许多本土企业已迈入创立五十年大关，从小企业跃升为中大型企业，目前几乎都面临到管理人才断层的危机。

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“要全球化扩张，谁去帮我打战？回头看没有人力，只好开始培养接班部队”，宏智国际顾问台湾区总经理叶庭君点出大部分台商的经营困境。

“企业规模大了，不能只靠技术与业务，还要建立很多领导团队能力”，政大企管系副教授胡昌亚分析，台湾的企业很像棒球队，重视个人表现与绩效，却疏于培训，宁可把训练经费挪去外面挖角。

这和台湾的产业结构有关。台湾大都是代工产业，利润太薄，只重视短期目标，很少把人才培育纳入公司的长期经营策略中。“台商不把人才培育当成投资，而是当成支出”，台大国际企业系教授李吉仁观察，老板都知道人才很重要，但在分配资源时，却不愿投注在人力资源发展（HRD)上。

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“过去台湾企业只做Training（训练），未来要强化Development（发展）”，李吉仁强调，培养主管与员工的教导能力，成为企业下一波的竞争力。

企业的人才观正在改变，慢慢从“外面买”，转变为“自己教”。在景气凋敝的年代，教导力成为企业翻转本身能力的竞争轴心。

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根据宏智国际顾问针对台湾六百三十八位企业主管的调查显示，七成一的高阶主管最重视提升与布局菁英人才，远比提升生产力还要高。

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企业要教出未来的将才，有三大武器，分别是Ｍ（mentor师徒制）、Ｃ（coach教练制）、Ｒ（rotation轮调制）。

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“MCR教导力不是高阶主管的奢侈品，而是每一阶层的人都应该要有的基本能力”，李瑞华强调，全民教导力的时代来临了。

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Ｍ：师徒制　贴身学习典范

在现代职场中，mentor被称做“师徒制”，“师父”分享自己的经验和专长，同时关心“徒弟”的全面发展。 

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所谓师父带进门，修行在个人。好的企业良师可以快速缩短新进员工的学习曲线，并且成为徒弟学习的角色楷模。

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近年来，台湾企业开始广泛采用师徒制。根据政大企管系副教授胡昌亚针对一百家台湾企业（回收六十六份问卷）的调查研究显示，高达62.1%的企业都实施师徒制，不过，却只有43.9%将师徒制与绩效奖评做连结。

“师徒制要成功，关键在于个人绩效要和教导考核结合，师父才会有动机努力分享经验”，胡昌亚提醒，很多主管在前线冲刺，却忘了自己还有很重要的角色，就是扮演一个称职的师父。

一个好的师父，必须能将眼光放远，不单看自己的绩效，更要重视部属的绩效，锻炼团队战力。

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反观三国，孙策在创业之初，曾任用张昭总理全局，张昭担忧自己功高盖主而招忌，孙策却举齐桓公与管仲为例，大方赞赏张昭的贤能。正是因为惜才而大度，以部属的成就为傲，孙策才能为江东集团打下基础。

接班人决定企业成败

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“师徒制是近身学习到高阶主管做决策的思维”，永庆房仲集团总管理处总经理廖本胜强调，企业的成败决定于接班人素质，教导力又决定了接班人的素质。

面对台湾与大陆房仲市场的激烈竞争，永庆房屋在2008年启动“接班人制度”，大力推广师徒制，把繁琐的房仲服务流程与知识一棒棒传承下去。

永庆从四十多位主管中挑选出十位，分配给董事长、总经理，贴身学习，参与跨部门会议，“我自己就带了三位特助，观察他们的工作表现，反过来也让他们观察我的决策过程”，廖本胜说，每周固定进行一对一的师徒对谈，直接传授经营房仲业的二十年“心法”。

除了高阶主管的师徒制外，永庆对于每一阶级的主管升迁，“都把领导团队的能力，纳入考量的范围”，总管理处人力资源部专案经理叶芳如指出。

永庆的第一线销售人员，在升店长之前，必须经历一个虚拟的小组长职位，让他去带几个人的团队，评量小组绩效、小组成员对他的评价与相关店长的评分，再决定是否拔擢。

师徒制的好处，是双向教导，既能培养人才，也能增进教导者本身的功力。“当mentor，自己也可以学到很多东西”，当了多年“师父”，前ＩＢＭ总经理童至祥深深体会。

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Ｃ：高阶教练制　看清自己的盲点

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赤壁战后，让曹操感叹“郭奉孝在，不使孤至此！”的郭嘉，就是因为总是能点破众谋臣的思考盲点，屡出奇招，接连打赢官渡、乌丸之战，成为曹操念念不忘的带兵教练。

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在运动界也是如此。任何一位杰出的运动员，背后都有一位启蒙教练，能精准找出运动员的优缺点，协助改正缺点，彻底发扬优点。

教练制度不只应用在战场与体育赛事上，企业的高阶经理人也需要教练的醍醐灌顶，激发潜能。

曾担任台积电人力资源副总经理的李瑞华研究，在东方企业的家长式领导之下，高阶主管高处不胜寒，“很孤单，很多问题不好意思拉下脸来问属下”。

有丰富管理经验的悦智全球顾问董事长黄河明也坦言，“自认为是这个领域的专家，往往是最大的危险与盲点”。要教导高阶主管，最好是用参谋方式，拿出议题，用外部观察提建议，让他整理思路，看到自己的疏漏，认清前方的道路。

长期以来，李瑞华都在外商担任亚太区高阶经理人，一直是个完美主义者，就连电脑简报的内容，他都吹毛求疵，挑出标题字体大小不同。“当时，在同事的眼中，我是个很难相处的人，但我却不知道。”

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十多年前，李瑞华参加澳门威斯汀酒店为期一周的高阶教练课程，一天夜里，教练用一个比喻点醒了李瑞华，重新思考完美主义与追求卓越有何不同。

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“原来我永远都在追求没有达到目标的最后1%，却忽略之前努力的99%，自己不快乐，也让别人不快乐”，不到四十岁就当上大中华区总经理的李瑞华顿悟。

后来李瑞华转到台积电做人力资源，第一件事就是导入高阶教练与师徒制，第一批挑选了十多位主管，花了一年半的时间培训，目前已经有三位升上副总经理。

Ｒ：轮调增加经营的手感

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轮调也是有效锻练领导能力的一种模式。只是，轮调是台湾企业的一大罩门，“台湾企业的轮调做得很不好，大家都不习惯职务变动”，台大教授李吉仁发现。

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友达光电就是用轮调教导法，培养出公司的高阶领导人。十二年来，友达已进行四次以上的高阶主管轮调，大幅增加主管的经营手感。副董事长陈炫彬指出，藉由系统化的职务轮调，可以打破主管的本位主义，加强多元、全盘思考的能力。

就以用兵如神的诸葛亮为例，他坚持军队每三个月轮调，并且不定时调度将领移防，不但在军中确立轮调原则，更让手下大将熟悉不同的地形，历练不同的作战策略。

职务轮调的意义就在于，让中高阶主管不固守本位，锻炼多元视野，持续学习新事务，才能在乱世商战中克敌制胜。

三年前，远传电信也在内部推广职务轮调制，冀望增加人才培育的速度。以前都是协理级轮调，今年则提升到副总阶层，“最近一个副总职位出缺，牵动了四个副总的轮调”，人力资源处副总经理吴炳耀透露。

在这一波轮调中，远传电信的行销副总调到事业单位，直接从支援单位转到前线打仗，负责盈亏，“回过头来就会看到过去后勤支援单位，自然而然就有不同的想法了”，吴炳耀说。

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实施轮调制度之前，远传的跨部门主管会议中，经常会听到“你又不了解我们部门”的抱怨声，为了提升轮调成效，吴炳耀在去年举办一连串“改变的力量”高阶教练课程，请外部教师协助集团内两百多位协理以上主管，面对轮调的心理与工作调适。

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“铁打的营盘，要有流水的官”，在外商从事人资三十多年经验的吴炳耀强调，滚石不生苔，不要让主管在原先的职位上静止不动，要及早适应变动，才能随时保持竞争力与斗志。

MCR已成企业培养教导力的三大捷径，台湾企业要从小打小闹的绿林好汉，升格为骁勇善战又重视经验传承的海军陆战队，关键就在于MCR的教导力够不够强。

人的能力就像一座冰山，工作上的专业能力只是冰山露出水面的部分，“对人影响最大的，是水面下的冰山，也就是领导统御的能力”，才卸下总经理职务的童至祥体会，唯有透过师徒、教练与轮调，才可能让水面下的冰山浮出来。

处乱世，办公室不该只是抢业绩的杀戮战场，还得是谆谆教诲的MCR教练现场。

 

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文/江逸之、彭昱融

 

szwalker

郭老板让下属看什么都没用，文章是很精彩，之前了解富士康副理级以上人员基本上都是台湾人，不知道现在有没有好点，难道大陆的人才都那么不优秀？对副理级以下人员，就是把MCR用到炉火纯清，又能解决什么问题？台湾干部跟大陆干部间的这种现实及心理上的距离感怎么抹得平呢？

moonduke

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