物流销售人员的考核难题~~ (绩效、薪酬角度都可以讨论的)

peerless

    H公司是一家国家5A级综合物流企业,核心业务包括空运、海运、陆运配送、仓储和快递。在国内外物流巨头瓜分中国市场的夹缝中，H公司异军突起，成为知名的大型物流公司企业。H公司的成功很大程度上归功于强有力的、全国性的操作和销售网络：将全国分为三个大区，其下辖60多个分公司，在分公司下面设置若干配送网点辅助销售。这样可以实现覆盖全国的、深入三四级市场，得以接近终端用户，3000多人的销售队伍有效的提升了H公司的销售作战力。

    在目前的这支庞大的销售队伍管理上，H公司面临着两大问题：

 

    1、全国各地市场千差万别，各地销售业绩差异很大，如何既突出优势地区，鼓励他们保持和扩大战果；又平衡外在因素的影响，做到内部公平，保护弱势地区的积极性？

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     2、客观的讲，销售的即期实现对于企业至关重要，但是如果单纯追求销售业绩，势必出现市场费用、渠道、应收账款等管理方面的混乱，那么如何实现鼓励销售人员既争取销售业绩，又不损害企业的整体和长远利益，实现长期短期发展的平衡？

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     说明：可以从绩效考核及薪酬设计角度分享建议哈，期待各位的参与讨论与指点，视参与程度积分奖励哈

智慧树1984

首先制定一个标准的工作流程，然后根据各个地区的差异性，制定有差异的销售目标。比如经济发展相对落后，各项配套设施不是很好的地区，就要适当的减少业务目标，另外，为了促进弱势地区的发展，给他们制定一个较高目标，然后一旦完成，就可以给他们提供较好的办公条件和晋升机会。这样既不会让他们觉得不公平，也能促进大家的工作热情！