【1】让绩效管理过冬之== 绩效管理不走正道何日是头？

szwalker

我想这个考核的流程设计跟角色定位有问题。 对下属的绩效的管理是直接主管的主要职责权限，其他职能部门只能提供专业的支持及适当的监督，而不能去代替直接主管施行管理的责任。 建议重新梳理流程，确定角色分工。

angel_oull

绩效考核主体不是直线经理，这个设计本身就有问题，人力部门牵扯太多是因为绩效管理的重点没有放在绩效改进上面，过于追求数据，评分。

jadecheng

我的回答： 2 s0 ]8 h5 [% a一、将出现问题： 1.直线经理：长此以往，直线经理将不把下属员工当下属，必将不重视培训和提高下属的工作技能、素质，一旦发现不合格下属的，直接辞退再补充，增加企业用工风险与成本。并导致直线经理的责任心有所下降，进取精神不足。 2.员工：员工有被忽视的感觉，明明是XX部门的，偏偏部门经理又不管他们，造成员工对部门、对企业归属感降低，不利人员稳定。进取精神受挫，业绩难是突破。 ' G7 S% ]3 q- \3.人力部、战略部：增加该部门工作量及难度，并且考核的结果还存在偏差。 2 P- ]4 ]: v+ d1 x; c4.企业整体：员工有抱怨、直接经理责任心低下，职能部门考核的结果反映不出真实的绩效，员工没有被做到良好的沟通、工作改进。。。这些必然导致内部不稳、团队基础不牢，造成业绩难以上升，影响整个企业效率的提高，进而影响企业战略目标的实现。 二、问题原因：各部门职责划分不明确，责任不清，管理混乱。 , x$ |2 Q* D' }7 R7 Y. ^& y; ]5 D三、解决之道：重新进行岗位梳理，明确责任划分。

萧然1983

绩效考核是为了加强管理，提高工作业绩，这样的实施将管理的工作从直线经理转到职能部门，是直线经理的管理的权限的下降，一方面会减弱直线经理的团队管理效果，同时也会给直线经理的工作的开展产生难度，管控权都不在手中了。 u, H7 t% e3 c! Q 绩效考核还是要以部门主管为执行，职能部门进行监督，调解，这样才是绩效考核工作的适合方法。

peerless

大家把弊端说的差不多到位了，我来分析下造成这种现象的原因：

 

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1、公司的规章制度出现缺位：岗位职责划分制度没有或是混乱导致职责划分不当，角色定位不对，干活干的都不是自己应该干的

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2、职能部门存在管理上的越位：作为职能部门刚才上面也提到了，拿HR来讲，做绩效管理应侧重是个教练的角色，侧重组织、实施、培训、指导和监督，不要越俎代庖，有时你太主动了，对方也不好意思拒绝你的热情啊，呵呵

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3、直线经理角色发生错位：直线经理的角色应该是怎样的呢？

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以前看过一些资料，总结如下：

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 一、绩效合作伙伴

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    管理者与员工的绩效合作伙伴关系是绩效管理的一个创新，也是一个亮点，它将管理者与员工的关系统一到绩效上来。管理者与员工建立良好的绩效合作伙伴关系，有助于双方达成一致的绩效目标。

 

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二、辅导员

    绩效目标制定以后，管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标的问题。

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    在员工实现目标的过程中，管理者应做好辅导员，与员工保持及时、真诚、具体、有针对性的绩效沟通，持续不断地辅导员工提升业绩水平。业绩辅导的过程就是管理者对员工进行绩效管理的过程，在这个过程中，绩效沟通是至关重要的。

 

三、记录员

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    绩效管理的一个很重要的原则就是“没有意外”（No Surprise），即在进行绩效考核的时候，管理者与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外。一切都应是顺理成章的，管理者与员工对绩效考核结果的看法应该是一致的。然而，这一原则并不是在所有企业都能顺利实现的，它需要一个良好的数据基础。管理者有必要花点时间，花点心思，认真当好记录员，记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，以作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，以事实为依据，公平公正，没有意外发生。

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四、公证员

   绩效管理系统中的绩效考核已不再是暗箱操作，也不需要。因为，这个时候的考核，管理者所扮演的角色不仅仅是考官，而更应该是站在第三者的角度看待员工的业绩，作为公证员来公证员工的考核。

五、诊断专家

    绩效管理的根本目的在于改善员工的绩效，进而改善企业的绩效，因此，绩效考核的结束并不意味着绩效管理过程的结束。在绩效考核之后，直线管理者还要做一个重要的工作，就是与员工做一对一的绩效面谈，将绩效考核结果通知员工，并与员工对过去一个绩效周期的表现与员工进行绩效沟通，对员工的绩效表现进行诊断，帮助员工找出绩效表现中存在的不足，并为员工制定改进计划，做好诊断专家。

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接下来如何来规避、解决问题？大家踊跃发言，我继续思考，找时间总结下

viviangemini

直线经理与HR双方的职能和定位没有搞清楚。 无论是对于考核或是管理，HR都没有权利插手部门的事，直线经理对部门及员工的考核负责，无论是业绩还是日常工作情况。很多事情是有连贯性的，统一管理才是最有效的。若是案例中所讲的，那么无论是HR、直线经理还是员工都是疲于奔命而没有收获，最终导致的结果就是谁也不想管了。 6 |% h9 O' W" o& {+ m6 K其实我很不明白为什么日常工作情况需要HR来考核，直线经理不能考核吗？ / E+ n3 o8 y+ [* f/ D$ E1、HR可以和员工沟通，但HR不能插手考核和管理员工，有任何问题，HR应该与直线经理沟通； 2、考核指标整合，全部由直线经理进行，HR的责任是帮助直线经理去拆分去整合，去给直线经理提出合理化的建议。

白芷烟

对这案例不是很理解，汗…… $ I! w. u6 I9 q7 ?: T1 }& C! g1、这样下去有哪些弊端？ ( m) l- R* [. n" d0 ?' N" i. u我觉得弊端楼主在案例里面都提到了呢，如果还有再接下去没有任何纠正措施，应该是业务部门与职能部门之间的矛盾纠纷增加，公司的绩效管理流于形式，最后流产。 2、为何造成这样做的结局？ + N4 p* f+ D8 F8 } y造成这样结局的原因主要是绩效考核本来一个由直线经理全权负责的计划、实施、检查、提升构成的完整绩效管理系统，结果其中的检查、数据提供全部变成了职能部门的事情，我的理解其实这个应该也可以吧，只是一方为主，一方为辅，考核中完全以业务部门的计划、实施、检查、提升、数据提供为主，以职能部门检查、提供数据为辅，即职能部门的检查结果、提供的数据可以作为检验业务部门数据的“佐证”，保证考核数据的真实性。不知道是不是我没看懂案例的原因所以这样回答？ 3、解决办法在哪里？ , C: v* n7 }7 C+ }% U* m我觉得如果要说解决办法，就应该从绩效管理的流程重新进行梳理，从目标计划的制定（还是从直线经理处进行分解落实），考核过程的实施检查（直线经理富有绝对权利，职能部门也可适当的对某些指标的完成情况进行检查，但是不具备干涉的权利），考核的结果与数据的收集（由直线经理处提供的数据为主，职能部门的数据可以适当的作为参考），面谈与改进（直线经理与下属的沟通改进），主要是这些吧！ ( l, C" x# @( L* _0 F5 i案例看的不太懂，楼主原谅哈！

songjian2002

本身制度的流程设计上就有问题，执行下去肯定离当初的设想越来越远，到最后绩效管理必定成为鸡肋

peerless

说道解决措施，要首先将之前说的三个位把握好，缺位的药补位；越位的要归位；错位的要正位；

具体措施上我觉得要做好培训，做一场能够转变上至高层下到员工的可以转变大家对于绩效管理认识的培训，改变大家的观念开始才有可能改变大家的行动

mxiaoduo

1、这样下去有哪些弊端？

这样下去，主管负责人会感觉责权不匹配，工作没有热情，疏于管理，给员工的印象就是人资部门就是扣钱的，罚款的，又不了解实际工作情况。本末倒置。

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2、为何造成这样做的结局？

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长期以往，很多人形成观念，绩效考核是人资部的事情，实际上，人资部门的工作是绩效管理，不是去一线考核员工。而部门负责人又不想得罪员工，所有的事情都推给人资部门来做。造成了这种混乱的局面。还有就是大领导思路也不够清晰，人力资源部负责人的思路也不够清晰，HR最忌讳唱独角戏，请大家切记。

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3、解决办法在哪里？

绩效考核，以各部门负责人为主，职能部门为辅，可以在评分分配上给职能部门留百分之五或十的权重就够了。请部门负责人承担起他们应该承担的责任，不要推过揽功，这样的公司很无味，这样的工作很没有意义。