看下下面这个绩效辅导有何问题？积分奖励回复者！

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考评前，未确保安静、秘密、不被打扰等物理环境，未事先安排计划并通知员工，双方精力都不充沛； 4 u8 Y! p$ T2 ?" P考评中，未与员工建立友好的关系，立场不一致，没有看员工的整体表现； 4 ]5 c/ [$ G& E0 o3 A* V$ @' t. `. K考评后，未保证员工以积极的态度结束，考评表格双方没有确认签字。 0 o7 h5 y* D8 O3 K: e10楼积极说得好，还是先把自己辅导好了，在辅导下属吧。 嘿嘿

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个人觉得比较重要的一点是：领导应该事先几天通知员工做绩效辅导，要员工有个准备，还有更重要的一点是，领导并没有做好充分的收集被辅导者的资料而有理有利的指出员工的错误，让员工不知所以然。

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看到后总结以下几点： 1.　沟通时间没有选择好，双方准备不足，以下可见 2.太过匆忙、紧迫， 3.当做一种应付而没在正式对待，吴总没能正确认识考绩面谈。 4.环境选择不好，面谈一直被打断 5.气氛紧张，不能开诚布公交流，以批评口气，面谈应该是有理有据有依的交流而不是一味的指责。 6.面谈未指出改进建议及保持之处，秋后算帐凸显，没有明确的指出优缺点，及需要改进提高的地方及目标，只是批评。 7.考核依据不足，存在偏见，考核是对事不对人，明显的对人不对事。 / g# {) W/ [0 Q8.未达到面谈要求的效果。 I/ I' P6 S6 F2 ?2 t: s' Z: z9.主体双方未将自己的意见交流，只是各说各的，公说公有理，婆说婆有理。 2 o L, v, U* I- u/ P* D+ q总结：吴总未掌握面谈技巧，吴总对绩效管理的看法面片，吴总对考核重点不明.............

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时间安排不恰当；沟通方法不正确；没能让被沟通者明白工作中具体需要改进的地方；未达到沟通的目的。

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1、绩效辅导应做好前期的准备工作，不能匆忙或者为应付公司制度，理应做好相关的准备工作。2、绩效辅导，正常情况下理应由员工的直接上级对员工进行辅导，而非跳跃；3、绩效辅导的气氛并非对员工吹毛求疵，理应对员工过去的成绩予以肯定，同时指出其不足，并协助其对不足进行调整个人的计划，以更好的达成自己的绩效。

susiezhang

对各位版主提个小小的建议，新版本的论坛出来后，每楼的文字排版好像有点问题。原来每楼的回复都是比较清晰明了。字数比较多的话都很清晰的分好一，二，三，然后每段排列，阅读起来比较方便，现在把文字都堆成一段，甚至有些重叠，看得不太清楚，也就没有了详细认真阅读的兴致了。

习聃

一家之言： 首先，作为绩效辅导，这个吴总需要进一步学习西方管理中的沟通技巧，但这个吴总却是企业领导之一，小李不是，民企现实如此。 5 m% A% m: W2 W% l/ _& o0 P楼主提供的思考方面，看似吴总错了，实际上不见得。我认为吴总很会沟通。按照问题点，我对照解释一下： , J0 r5 z2 @9 }8 E1 a6 m1、时间不对； # u3 {% t3 n4 K% ~选这个时间是看你小李对我（吴）的态度，除非是很重要的事，你说别的就是不打算给我面子，这也是我找你谈的目的之一，敲一下警钟。 $ b; \" Y$ v8 H$ a; Q2、谈话内容不明；那是你人情世故不练达。 2 S% x. T, K; j% x( P* y9 L- O3、不能只说不听，因为辅导就是一种互动；其实强势才有让你情绪不好的效果。 $ Q( C) x, [. }& p4、受环境影响；技巧之一 5、辅导人员心态不对，不能只挑剔与急于反驳；技巧之一 6、不能正面回复受辅导者；技巧之一 ! W" s2 n7 A5 _1 i5 y1 t7、没有依托访谈者最关心的内容回复；心理战术，属高级技巧之一 1 d7 J- o6 Q: W2 k! Z8、访谈时拿其他同事来比较；启发你参悟真实意图。 - Q$ V6 v$ k; A0 I9 X9、辅导者，没有任何耐心；技巧之一 1 o! \. N0 G: P. d) A: g, y4 k( C10、访谈目的，不能是指责；点题：把工作做好的同时也要注意为人，尤其是为好上级，做事与做人并不矛盾！团队第一，个人第二，这个才是硬道理。 1 P+ X# s! @ W2 r可能有人会认为这个吴总心眼儿小、不顾全大局、缺乏教养、甚至阴险，持这些观点的人，我只能说，你还太欠练。 $ M U9 Q% B- [: a: g" m ?; H

tt317206

楼上回答的都很全面了，鉴定完毕呵呵

hhshhshhs

还是先把自己辅导好了，再辅导下属吧||||

sjszhao

估计很多公司的主管都是这样做的绩效辅导，很有代表性啊