一本好书《首先，打破一切常规》

sf

值得一读

田园

这本书在哪里能够看到，我没有看到，也很想看一下

dangnuo

学习到凌晨两点，第二天学会和新领导微笑了

来来往往

请告知。

青娃

哪里出的？？？

望月

盖洛普公司的两位专家编写的

豪海

“有关改进组织业绩的书不下几百本，唯有这本书以广泛的实证研究为基础。不仅如此，此书还向经理们集中介绍了具体的行动方案，帮助他们今天就改进自己的部门！当今世界，管好人是取胜的关键。鉴于此《首先，打破一切常规》是一本必读书。” ——杰弗里·佩弗，斯坦福大学商学院教授，著有《人的因素：员工第一与企业利润》 “答案找到了！白金汉和科夫曼在强大的盖洛普数据支持下，独具慧眼地构筑了成功管理的坚实基础。他们前无古人地开拓了一条培养敬业员工和建设高效班组的捷径。它完全改变了我培养经理的方法。《首先，打破一切常规》对于每一名一线主管、中层经理和公司领导都是不可或缺的资源。” ——迈克尔·W·莫里森，丰田大学校长 “《首先，打破一切常规》在理念和内容上具有革命性。它表明，为什么如此众多的传统观念和做法对当今的商务需求无帮助。同样重要的是，此书提供了一个简明而实用的模型。并配以具体行动方案，帮助我们公司在生产效率、员工敬业度、顾客满意度和利润率上取得重大进步。” ——凯文·卡思博特，瑞士酒店集团负责人力资源的副总裁 “近年来，技术系统和互联网在管理思维中占据了主导地位，而工作场所中人的作用遭到忽视。白金汉和科夫曼则证明，优秀员工---特别中优秀经理----对任何组织的成功都是至关重要的。 ----伯尼·马库斯，Home Depot 前董事长和CEO “正如此书作者所言，‘一家公司的大量价值就储存在其员工的两耳之间。’成功的秘诀在于通过倾听和理解他们的心声，来增加这些价值。白金汉和科夫曼先生发明了一种方法，来直接测量和建立这一至关重要的联系。在卡尔森公司，他们的技术帮助我们增强对员工的关爱，继而确保在未来的市场中取胜。” ---玛里琳·卡尔森·内尔森，卡尔森公司总裁和CEO

豪海

引言 打破一切常规 第一章 测量的标尺 锡利群岛外的一次惨祸 “什么事情我们明知重要却无法测量？” 测量的标尺 “怎样测量人力资本？” 实践检验十二个问题 “测量的标尺与经营业绩相联吗？” 一个典型事例 “这些发现对一家公司究竟意义何在？” 登山 “为什么十二个问题有先后顺序？” 第二章 优秀经理的智慧 智者的话 “盖洛普采访了什么人？” 优秀经理知道什么 “优秀经理所共有的革命性的真知灼见是什么？” 优秀经理做什么 “一名优秀经理的四大基本职责是什么？” 四大秘诀 “优秀经理如何发挥这些作用？” 第三章 第一要诀：选拔才干 优秀经理怎样定义才干 “为什么做好任何工作都需要才干？” 选择最合适的人 “为什么才干比经验、智力和意志都重要？” 大脑年代 “经理能把一个人改变多少？” 技能、知识与才干 “这三者之间的区别是什么？” 用才干的眼光看世界 “我们现在可以打破哪些神话？” 优秀经理怎样找到才干 “优秀经理为什么那么善于选拔才干？” 来自教练的忠告 “约翰·伍德恩谈才干的重要性” 第四章 第二要诀：界定结果 遥控管理 “为什么管好人那么难 ？” 诱惑 “为什么那么多经理力图控制员工？” 基本原则 “优秀经理在什么情况下和用什么方式求助于步骤？” 你被雇来做什么 “你怎么知道结果是正确的？” 第五章 第三要诀：发挥优势 让他们更上一层楼 “优秀经理怎样使每个人的潜力得到释放？” 转变的故事 “为什么试图改变他人如此有诱惑力？” 角色分配是关键 “优秀经理是怎样始终如一地培养优秀业绩的？” 通过例外管理 “优秀经理为什么打破金科玉律？” 花最多的时间和你的明星员工在一起 “优秀经理为什么有偏爱？” 如何在管理中避开弱点 “优秀经理是怎样将有害的弱点转变成不相干的欠缺的？” 第六章 第四要诀：因才适用 盲目、疲惫的攀登 “旧的职业道路出了什么问题？” 一级未必通往另一级 “为什么我们总把员工提拔到他们所不能胜任的级别呢？” 三个故事和一份新职业 “什么是推动新职业的驱动力？” “残酷的爱”的艺术 “优秀经理们如何解雇员工，同时又使关系完好无损？” 第七章 转动钥匙：实用指南 才干面试的艺术 “什么是该问的问题？” 绩效管理 “优秀经理如何每天对每个员工转动后三把钥匙？” 你自己的钥匙 “员工能转动这些钥匙吗？” 万能钥匙 “公司如何为优秀经理创造良好环境？” 力量的汇合 附录： 附录A 通往经营业绩的盖洛普路径 “什么是通往股东价值持续增长的路径？” 附录B 优秀经理怎么说 “优秀经理如何回答第二章中的三个问题？” 附录C 选拔才干 “各种工作中哪些才干最常见？” 附录D 发现十二个问题 “盖洛普是如何发现这十二个问题的？” 附录E 元分析 “元分析的细节是什么？” 作者从不同的角度，结合对100多万员工、8万多名经理的访谈，重新认识了直线经理的作用，对于怎样使用人才、管理下属提出了新的看法。（作者为盖洛普公司）。 作者从上百万份调查中，找出了12个关键问题，来评判一个经理是否做得够好，并紧接着提出了怎样管理下属。 这12个问题是（由下属员工回答，大家也可自己回答）： ?1、我知道对我的工作要求； ?2、我有做好我的工作所需要的材料和设备； ?3、在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事； ?4、在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬； ?5、我觉得我的主管或同事关心我的个人情况； ?6、工作单位有人鼓励我的发展； ?7、在工作中，我觉得我的意见受到重视； ?8、公司的使命/目标使我觉得我的工作很重要； ?9、我的同事们致力于高质量的工作； ?10、我在工作单位有一位最好的朋友； ?11、在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步； ?12、过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。

豪海

首先，打破一切常规! 《首先，打破一切常规》是盖洛普公司的马库斯·白金汉与柯特·科夫曼合著的。他们曾对不同行业的大批优秀经理进行过深入研究。在书中，他们将自己的研究发现与盖洛普独创的评测和管理基层员工工作环境的工具Q12结合在一起，全面展示了Q12的魅力。这12个貌似简单的问题，居然可以有效地识别出一家企业最优秀的部门，也证明了员工民意与企业生产效率、利润率、顾客满意度和员工保留率之间的关联。 ----该书1999年在美国出版后，好评如潮，久居《纽约时报》、《华尔街日报》、《商业周刊》等媒体的商业类畅销书排行榜榜首，并成为美国著名商学院的教材。 ----在盖洛普看来，在用人上，如果没有测量，就没有管理，就如同不算账就无法做生意一样。出于这样的初衷，盖洛普采访了100多万名企业员工，1000多个部门，经过缜密的数据分析，总结出了12个维度，即Q12。这12个维度有双重作用：做测量时，它们是12个问题，不仅能评测一个部门的工作环境，而且能据此区分优秀与一般的部门；当它用在管理上时，它们是经理人应该关注的12个工作重点。 ----隐藏在Q12后面富有魅力的12个问题是： ----1. 我知道对我的工作要求； ----2. 我有做好我的工作所需要的材料和设备； ----3. 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事； ----4. 在过去的7天里，我因工作出色而受到表扬； ----5. 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况； ----6. 工作单位有人鼓励我的发展； ----7. 在工作中，我觉得我的意见受到重视； ----8. 公司使命/目标使我觉得我的工作重要； ----9. 我的同事们致力于高质量的工作； ----10. 我在工作单位有一个最好的朋友； ----11. 在过去的6个月内，工作单位有人和我谈及我的进步； ----12. 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。 ----在《首先，打破一切常规》中，作者按登山的过程为这12个问题进行了排序。 ----大本营：我的获取 ----当员工取得一个新职位时，他的需求是最基本的。他想知道企业对他有什么要求、他将挣多少钱，甚至他也会很关心上下班的路途、是否会有一间办公室、一张写字台、乃至一部电话。此时，员工一直在想的问题是——从这个职位“我能得到什么”。作者将这个阶段比作登山的“大本营”阶段。在12个问题中，前两个问题就是用来测量大本营的准备工作的进展。 ----一号营地：我的奉献 ----当员工爬到一定高度，他的视角会发生变化。于是，在为登山开设的“一号营地”休憩时，他想知道自己是否称职，向自己提出这样的问题——“我在目前的岗位上干得好吗？别人认为我很优秀吗？如果不是，他们又是怎样看待我的？他们会帮助我吗？” ----这一阶段，员工的问题主要集中在“我能给予什么”，他特别关心的是个人贡献和别人的看法。前述问题3到问题6可以测量“一号营地”阶段的状况。这4个问题不仅能帮助员工了解自己是否胜任现职（问题3），而且能帮助他了解别人是否看重他的个人业绩（问题4），以及别人是否看重他的个人价值（问题5），是否打算对他的发展投资（问题6）。这些问题关注的焦点是个人的自尊心和价值。 ----二号营地：我的归属 ----如果员工在“一号营地”得到了满意的答复，他会精力充沛地开始继续攀登，很快他就会达到“二号营地”。在这儿，他的眼界拓宽了，他会环顾四周，问自己：“我属于这里吗？”他也许是一个服务至上的人，但身边的人是不是也都像他一样，整天为客户操忙；也许他的独到之处是拥有无穷的创造力，但身边的人是不是都在锐意创新呢？不管他有什么样的价值观，攀登到这一阶段，他真正想知道的是自己是否适应周围的环境。因此，他会问自己前述的问题7到问题10，以测量自己的现状。 ----三号营地：共同成长 ----“三号营地”是登顶前的最高阶段。在这儿，员工会急于看到每个人都有所提高。所以，他会问：“我们如何共同成长？”这一阶段告诉经理们——惟有经历了前面3个阶段，才能卓有成效地进行革新。要进行革新，并把新点子用于实际，就必须关注正确的期待（大本营），必须对自己的专长充满信心（一号营地），还必须对周围的人是否接受自己的新点子做到心中有数（二号营地）。如果他对上述所有问题不能作出肯定回答，就会发现，要把所有的新点子用于实际几乎没有可能。最后的两个问题就是用于测量“三号营地”效果的。 ----山顶：风景独好 ----如果员工对以上所有12个问题都能作出肯定回答，他就可以顺利到达山顶了。但想长期呆在山顶是不容易的，因为脚下的土地会不时变动，强风也会从四面八方袭来。不过，只要呆在山顶，自然会有一种特殊的感受。 ----企业管理者应该可以看出，要想建立一个良好而充满活力的工作场所，关键在于满足员工在“大本营”和“一号营地”阶段的各种要求。这也是管理者应当集中精力的地方。如果员工较低层面的需求长期得不到解决，那么，企业此后为他们做的所有事情都将毫无意义。反之，如果企业能成功满足这些需求，诸如团队建设和革新措施等问题便会迎刃而解。 ----实际上，Q12就是企业基层管理的KPI（关键业绩指标）。细看每个问题，笔者发现，它们都在基层经理和员工控制之下，做好做坏，全在于责任心，谁也无法找出其他理由。