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1目标，中层干部的目标大多是高层给设定的，在这一过程中人资经理的权限和工作内容是什么？
. m$ a0 G/ w1 N/ i( {) ^答：这个问题我觉得是问HR在绩效考核中的定位是什么。
5 r2 q9 s' Y9 B9 H% m5 K$ c7 ]1、首先，HR不能越俎代抱给中层定指标。
9 R# y, Q! n/ Q# p# o2、我经历的都是几百号人的小公司，没有很完整的管理体系和职权分配，在实际操作中，我们采用过两种方法，都是失败的。
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第一， HR定指标。由HR定完指标然后召集高层中层开会讨论，结果一：一开始就被老板、高层、中层一起批评；结果二：实施后问题很多，于是还是被老板、高层、中层一起批评。原因在于：HR不了解业务，无法承担如此大的责任，定出的指标属于拍脑袋行为，要么中高层不服，要么中高层就胡乱做反正责任HR背。
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第二， HR不管了，指标中层高自己定，定完了交给HR审核。过程：HR说X月X日交指标——交完了审核然后退回去说这个指标不行，改，X月X日再交——交完了再审继续退回去，改，X月X日再交——改完了实行，有问题，HR被老板批评。批评理由：HR你怎么不管不把关，我要你HR做绩效干吗？
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第三， 结论：HR管也不是不管也不是，最终老板骂的都是HR。
" R3 k V. H+ i0 Y3、所以我认为HR在这一过程中，所能做的工作是组织、协调、引导，而不是制订、审核、指导。
4 }7 P9 P) g8 ~5 M- `0 u第一， 小公司很难成立绩效委员会，所以有些工作是需要由HR经理完成的。
' D! M& _2 Z, p! S第二， 确定时间地点事宜组织中高层开绩效会议，HR列席参加。
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第三， 在制订指标时给以一定的引导，特别是从无到有的公司，特别需要HR的引导。
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第四， 那么HR需要提供和引导什么？我认为
$ C+ ^; Y$ I- F0 U4 D9 o8 J（1） 模版。在会议中，直线经理经常提出一个要求就是HR能不能提供考核的模版，因为他们自己设计不出来表格，但可以在现有的基础上修改。
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（2） 思路。刚开始做绩效的时候，中高层都没什么思路基本是茫然的，这时候需要HR尽量的去引导，引导他们分析工作内容，列出核心工作项目，进而分解指标。这个过程中，HR只能引导而不能告知。
; ]# e! i) h- k% j4 r% ^7 R6 Y+ W（3） 流程。考核制度及流程需要确定。
9 v5 X; Q9 Y4 a' X9 y- v" D8 D（4） 数据链。光分解出指标不行，还要确定数据的收集方式，此时HR需要引导中高层跟着分解的指标确定数据收集的方式、流程和责任人。
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（5） 记录讨论中体现出来的问题。在讨论的过程中会引出许多问题，这时HR必须记录下这些问题，可以修补的修补。
& Y; i" a7 c' D/ E- S( x1 T$ n& G5 A4、综上所述，HR必须了解绩效考核的整个过程、重点以及难点和根据公司的实际业务情况引导中高层完成拆分指标这项工作。
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2沟通，中层干部的绩效沟通应由高层来进行，还是人资经理进行，在两种情况人资经理应如何作？
: x: i3 t$ L) H4 E" ^! U答：由高层进行，HR再怎么了解公司业务，也不可能全盘了解中层的工作吧，毕竟中层汇报工作是向高层汇报，而不是向HR汇报，毕竟HR也不该参与部门管理。
( P0 S6 ?% S4 l+ R3结果的反馈，中层干部的绩效结果的反馈应由高层来进行，还是人资经理进行，在两种情况人资经理应如何作？
! d! d7 b2 z ^ f5 C& s. z, }3 ^答：还是高层。
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2、3的问题在于在沟通方面HR似乎被排除在外了，这样HR会觉得没有掌控住全局，有不安全感。其实HR平时总能找到机会和中层啊高层聊聊的，这种非正式的访谈总能谈出点问题的。如果中层是季度考核的话，季度考核完毕一定会开总结会议来修订下季度的指标，这时HR就可以拿出访谈中得出的问题，继续来引导中高层。其实，在平时的访谈中如果HR能给中层一点建议的话，无论是什么方面的，久而久之，HR自然是可以得到中层的尊重。
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. I6 \* y1 I/ O# G* k6 y) Q盖完30楼，请大家拍砖 | 
楼主: 风雨竹
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发表于 2010-6-25 15:13:00
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