做绩效的HR们，你们的办公地点在哪？

湘山孤虎

    因最近在事业部出差中，有一个问题一直想与大家沟通：做绩效的HR们，你们的办公地点在哪？

进入HR行业以来，一直在制造业中。无论是领导在教导，还是自己在工作中的体会，都有一个观点：绩效，更多的应该是在第一现场。甚至60%的时间是在第一现场与中、基层管理者、员工沟通，20%的时间与高层的沟通，20%的时间用来在办公桌前处理日常事务。

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    然而最近有同行跟我说到：你应该做的更多的是在思考，在学习，而不是去事业部/工厂活动。中人网上最近也有帖子在说相关问题，许多人都是在电脑前上网。不去现场的HR们，你们是怎样的观点呢？是职责使然？工作方法？职务面子问题？还是有其他的原因。

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    而我却一直坚持原来的观点：HR部门办公桌前坐太多人，是不正常的。（因许多公司现在做绩效管理工作大多只是在考核，因此以下的事项均以绩效考核为载体说明）

    绩效考核归根结底来说，就是沟通。它可以说是一个上下级之间、员工与公司之间目标一致的沟通过程。“沟通”，如果不迈出去脚步，那么你面前总是有条 “沟”，“通”不了。HR部门作为公司的职能部门，应当发挥职能部门的作用：监督、服务、指导。如果只是在办公桌前冥思苦想，写写画画，作出的方案能否让大家都接受？最后是否落到“纸上画画，墙上挂挂”的地步？不知道有没有制造业的同行们，你们是否听到过这样的说法：“人力资源部门就是玩虚的，拿钱不干事，尽想些不切实际没用的东西”？ - |: B) L# R8 x+ g

    沟通，不仅仅是你拿着考核方案、考核结果与各级员工做绩效面谈。如果考核方案都没制定，绩效考核都尚未开始时，岂不是不用去了？事实上，绩效面谈应该是贯穿考核始末的，无论有没有开始，都可以做面谈。没有方案，可以面谈，了解需求，做好宣导，了解现状，做好现状分析，抓住问题点，解决实际问题。

    沟通，也不仅仅是你时刻与员工讨论着工作的事情。之前我在另一帖子中说到，要用销售的方式来做绩效，要建立起非正式的沟通渠道。与各级员工建立起良好的信任关系，正如销售员与客户建立了良好的合作关系，你还怕卖不出产品吗？

那走出了办公室，去哪里？现场！

    中层管理者是高层与基层之间的桥梁，基层是公司政策的最终执行层面，现场，是公司生产经营数据的起源地。绩效考核中，中层管理者是最了解考核与实际情况之间矛盾所在的，他们所提供的信息，能更多的体现出方案的合理性。他们最能了解方案的可执行性。正如前两月我在做一个事业部考核时，原有的方案看起来十分合理。但在具体操作时却出现重重困难，许多地方在执行时不太实际，不得不与中层管理者沟通交流，征询他们的意见，重新进行修订。中层管理者是方案的执行者，也是宣导者；是考核者，也是被考核者。绩效考核如果能让中层接受，那么往基层执行时，一般都问题不大。既然如此为何还要与基层管理者，甚至普通员工沟通呢？

    因为他们是生产数据的记录者，生产的直接参与者，方案的最终执行者。相信现在大部分的考核方案都基于KPI，倾向于定量考核。那么，数据的准确性，指标的信效度等等，如何来保证？如果你要考核一个生产车间主管，其中有“生产效率”一项，你将如何来定义？取数点在哪里？谁提供，谁监督？举例来说：我在此前一家单位，某工序的“产品合格率”（定义：产出合格产品个数/投入原件个数）指标数据一直非常高，主管绩效考核时排名总是靠前，但后工序都反馈其产品质量差，问题多，由此考核方案满意度降低。问题在哪里？经过在生产现场的不断跟踪，与上下道工序员工的了解，最终才得知：此工序有些员工在调试机器试生产小样时所用的原件没有经过数据采集点，未记入“投入原件个数”，但最终却算入了“产出合格产品个数”。 1 q& O$ c0 Z+ U" b( P, K. s2 E

    可以说：如果考核数据准确性都不能保证，那么，接下来的考核结果执行、绩效面谈，又从何说起？

 

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    不知我这观点是否正确，也许更多是在执行层面上的思考。当然，如果你接受这种观点了，而现在还在电脑前看帖子，是否是不正常的呢？呵呵！欢迎拍砖。

92leehom

此贴必火，先站稳

健康是安，平安是福

值得思考，占个位置，看高手人的意见

jadecheng

楼主的话题很好，HR应该主张走出去，了解各车间、部门的工作情况，只有常到基层走走，多了解才能知道自己公司生产什么、如何生产、员工工作量程度如何、存在哪些管理问题等等不一而足，常把自己装在格子里，肯定做不出适合“国情”的方案政策，并且因不常与人沟通让其他员工看起来你高高在上，即使有问题也不向你反映。久而久之，HR就做不到企业发展的战略伙伴，而只能沦落为普通的事务管理者。 , b* X5 c, ~5 j! r( d 所以HR应该坚持走出去的原则。

方外之舟

屁股决定脑袋

静水流深001

公司的绩效考核说白了，还是要看公司的要求吧，有很多公司只是做个形式而已 * D1 ?" h$ b( L2 v- ~5 I

打哈欠的猪

人力资源工作尤其的绩效工作是要有数据和强大的沟通协调的，办公室里面肯定作不出好的效果来，所以走出去，走下去，走进去的思路和做法是对的。

凌乱の邂逅

分析的好透彻

luohou

% i5 \* L- D o

首先，HR是不是应该去现场，个人认为HR当然应该去到各部门实地了解情况，无论是哪个模块，离了实际情况，做出来的方案始终都是纸上谈兵的。既然肯定了HR应该去现场，那么就绩效考核这个模块而言，HR去现场做什么？怎么做？个人认为要回答这个问题，必须先搞清楚以下几个问题：

1、HR在公司的定位和职权责是什么？

2、绩效管理几个步骤，包括PDCA循环中，HR所扮演的角色是什么？

3、在绩效管理中，HR的价值体现在哪里？

在搞清楚以上问题的情况下，在下基层的过程中还要注意5W1H的问题：

1、目的是什么——在下基层的过程中要了解的是什么，需要收集哪些信息？（what）

2、原因是什么——为什么要了解这些，对绩效考核的作用是什么？（why）

3、方法是什么——采用何种方法去了解？（how）

4、对象是什么——这些方法针对哪些员工？（who）

5、安排是什么——在不影响部门运作的情况下，如果安排时间地点？（when\where）

就楼主的分享看来，楼主对于HR的定位是：“沟通，不仅仅是你拿着考核方案、考核结果与各级员工做绩效面谈。如果你要考核一个生产车间主管，其中有“生产效率”一项，你将如何来定义？取数点在哪里？谁提供，谁监督？”我猜测楼主对于HR的定位是指标的制订者，数据流程的确定者，绩效考核的沟通者。

楼主对于中层管理者的定位是：“中层管理者是方案的执行者，也是宣导者；是考核者，也是被考核者。他们是生产数据的记录者，生产的直接参与者，方案的最终执行者。”归根结底，楼主对于中层管理者的定位就是执行。

按照这个定位，我认为这是一个由HR一手包办的绩效考核，于是就很理解为什么楼主有“60%的时间是在第一现场与中、基层管理者、员工沟通，20%的时间与高层的沟通，20%的时间用来在办公桌前处理日常事务。”因为楼主需要了解的细节太多，而这些细节必须藉由沟通来完成，HR所担当的责任及其重大。

个人觉得，在批评HR不懂业务呼吁HR下现场的同时，是不是也要呼吁一下HR不能包办一切，HR承担不起这么大的责任。为什么有时候HR明明做了很多付出了很多，但依然被老板骂被高层骂被中层骂被员工骂，一是HR的确不懂业务在胡搞，二是因为高中层没有参与感。HR的行为从一开始就让所有人都认为，绩效考核从头到尾是HR的事。作为被考核者、旁观者的高中层，当然是以挑剔的眼光看待，一旦有什么问题，这个责任全部都是HR的，即使是其他问题，他们也会把责任归咎在绩效考核上，然后推给HR，HR连躲避的地方都没有。

因此，我个人认为，HR是必须去现场的，HR的沟通在于了解营运情况，部门结构，各部门工序流转，考核给员工带来的心态、行为的影响以及公司盈利的重点在哪里。而绩效指标的确立到绩效沟通，这些行为结果都应该是中高层做出的，而不是HR做出的。这样，在整个绩效考核中，高中层才有参与感，才会好好去干。比如楼主举出的例子：“某工序的“产品合格率”（定义：产出合格产品个数/投入原件个数）指标数据一直非常高，主管绩效考核时排名总是靠前，但后工序都反馈其产品质量差，问题多，由此考核方案满意度降低。问题在哪里？经过在生产现场的不断跟踪，与上下道工序员工的了解，最终才得知：此工序有些员工在调试机器试生产小样时所用的原件没有经过数据采集点，未记入“投入原件个数”，但最终却算入了“产出合格产品个数”。”这个问题，难道不应该由中层自己发现吗？在指标设置的初期，作为最了解现场的中层与基层为什么没有提出，而是需要HR跟前跟后去发现呢？

最后，考核数据的准确性是由HR来保证吗？那么数据提供部门的职责在哪里？

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9楼的已经说得相当清楚啦！非常赞同！