企业常见的42个绩效管理问题

思莫王子

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2008年5月，回顾历年来的咨询实践，德路科团队总结了企业绩效管理的常见42个问题，并提炼了每一个问题的关键解决思路和对策，虽然不是具体的操作表格，但是对于企业管理者和人力资源专业人员来说，着实是一个管理思路的集锦，值得分享：

Q001：如何判断公司是否具备了开展绩效管理的基础 （所在楼层：2楼）

Q002：第一次推行绩效管理，需要做好哪些准备工作 （所在楼层：2楼）

Q003：改革以前的绩效考核政策，需要首先做什么 （所在楼层：2楼）

Q004: 常用的绩效管理方法和工具有哪些 （所在楼层：3楼）

Q005：如何从众多方法和工具中选择最佳的方案 （所在楼层：4楼）

Q006：一个典型的绩效政策的核心是什么 （所在楼层：4楼）

Q007：如何判断一个绩效政策是否符合实际 （所在楼层：4楼）

Q008：如何能够让直线经理们理解、支持和执行 （所在楼层：5楼）

Q009：如何避免流于形式或文案而不产生实际成效 （所在楼层：5楼）

Q010：如何避免陷入纯粹绩效考核的怪圈 （所在楼层：5楼）

Q011：如何避免公司整体发展表现很差，但是大部分员工的绩效结果都很好的现象 （所在楼层：6楼）

Q012：平衡计分卡、KPI与绩效指标体系之间的关系是什么 （所在楼层：6楼）

Q013：绩效指标究竟要多少个才合适，是不是越多越全面 （所在楼层：6楼）

Q014：销售部门的绩效指标如何设置，是不是只需要销售额等财务指标就可以了 （所在楼层：7楼）

Q015：人事行政财务等职能部门，很难找到定量指标，如何设定绩效指标 （所在楼层：7楼）

Q016：对于技术研发等知识型部门，工作成果很难衡量，如何设定绩效指标 （所在楼层：7楼）

Q017：快速发展型企业，如何设定合理的目标值？ （所在楼层：8楼）

Q018：公司基础较差，历史数据不足，如何设定绩效指标的目标值？ （所在楼层：8楼）

Q019：如何避免业绩越好的员工，每年的目标值越来越高 （所在楼层：8楼）

Q020：销售等定量指标，容易受到市场的影响，是否可以调整 （所在楼层：9楼）

Q021：财务部与业务部绩效指标计算口径不一致，究竟应该按照哪个部门的标准进行评估 （所在楼层：9楼）

Q022：定性指标的评估标准受考核者主观因素影响太大，如何保证不同主管评估标准一致 （所在楼层：9楼）

Q023：大家交流的重心只围绕绩效指标以及目标要求，缺乏对如何实现目标的讨论 （所在楼层：10楼）

Q024：部门经理怎样才能帮助下属提高他们的工作绩效 （所在楼层：10楼）

Q025：部门经理只关注业务的开拓和任务的分配，不重视与下属的绩效沟通 （所在楼层：10楼）

Q026：员工不知道自已工作中存在的缺点和今后努力的方向 （所在楼层：11楼）

Q027：绩效沟通的时候，部门经理往往缺乏有效的信息评价员工 （所在楼层：12楼）

Q028：服务性质的工作岗位，员工的表现往往其他部门了解得更清楚，部门经理如何得到及时有效的信息 （所在楼层：12楼）

Q029：人力资源部/企管部成为考核主体，员工对绩效结果的不满，容易引起对人力资源部/企管部的不满 （所在楼层：13楼）

Q030：缺乏审核监督机制，考核成为“关系”主导结果 （所在楼层：13楼）

Q031：对于定性指标的考核，如何保证不同考核者标准不统一造成的结果不同现象 （所在楼层：14楼）

Q032：对于技术研发类的岗位，许多工作需要较长时间才可以得到检验，如何考核 （所在楼层：14楼）

Q033：对于项目式的工作岗位，如何进行考核 （所在楼层：15楼）

Q034：定量指标计算出来的结果与员工的实际表现不一致，怎么办 （所在楼层：15楼）

Q035：每个部门都尽量为自己的部门的员工评估高分，造成部门经理与公司高层/人力资源部讨价还价的情况 （所在楼层：15楼）

Q036：绩效结果以什么方式沟通最有效 （所在楼层：16楼）

Q037：部门经理害怕面对面的绩效结果沟通该怎么办 （所在楼层：16楼）

Q038：为了拉拢下属，主管将不利的绩效结果推脱到公司制度或者人力资源部等其他因素 （所在楼层：16楼）

Q039：绩效结果沟通仅仅关注“结果”，无法起到总结经验，激励员工的作用 （所在楼层：17楼）

Q040：业绩较差的情况下，往往将原因归于外部环境，怎么办 （所在楼层：17楼）

Q041：公开奖励了最好的员工却反而使优秀员工脱离了群众，怎么办 （所在楼层：17楼）

Q042：绩效结果出来作为薪酬分配的依据，还能有什么用途 （所在楼层：18楼）

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Q001：如何判断公司是否具备了开展绩效管理的基础？ - T: S2 _4 C1 c8 j/ k( [ i( eA001：判断公司是否具备了开展绩效管理的基础，可以从如下两个方面进行衡量： 2 G, s" D* D v* ~9 O6 ]1.需求层面： 1〉公司当前的经营业绩是否能够达到决策领导的期望，如果公司整体业绩不佳，则需要； 2〉公司内部对员工进行评估、奖惩、选拔、淘汰的依据是否充分而且可靠，如果这些工作缺乏客观的事实依据支撑，则需要绩效管理； ) F2 Z4 p$ A' `' Y) K 3〉员工的士气、工作积极性、工作效率是否达到了期望，否则需要绩效管理； 4〉员工在实际操作能力方面，是否达到了岗位要求，即使员工的理论水平不错，仍然需要绩效管理； 4 n w3 I; O8 e$ a u$ U 5〉法律上，如果公司需要保留事实的工作和业绩依据，避免与员工发生劳动纠纷时不能举证，需要绩效管理。 2.可行性层面： # T# R- J4 ~1 P2 G5 U7 \ 1〉公司的战略和业务策略是否达到了相对稳定的状态，如果战略一直摇摆，业务策略不清，则难以开展绩效管理，因为公司层面的目标、策略、计划和行动如果不稳定，难以将其落实到各个部门和岗位，上下之间、公司和个人之间，难以在目标、计划和行动上保持一致。 2 V4 E- B, d; Z+ _6 W 2〉公司的基本业务流程和组织架构是否明确，如果基本的跨职能业务流程不清，则难以把上层的经营目标和计划分解落实到下层，难以区分跨部门职能的职责分工，难以理清跨部门的业务协作规则，从而导致各个岗位的工作本身混乱，在这个情况下难以开展绩效管理。 3〉典型岗位的设计是否明确，包括汇报关系、岗位职责、人之资格、工作基本规范，这是开展绩效管理最直接的基础条件，工作本身并清晰，绩效管理便无法开展。 4〉公司的管理层，尤其是高层领导，是否有了基本正确的绩效管理理念和技能，如果高层管理者也没有基本的理念和技能，不要正式大面积推行绩效管理。 ( Y7 A3 A o1 U ( ? B# P! R( h& N! dQ002：第一次推行绩效管理，需要做好哪些准备工作？ A002： 1〉首先需要判断是否具备的基本的基础条件，如果基础条件不具备，首先把基础条件做好； - _9 p9 H$ x/ n3 L" R8 {2〉要获得公司最高领导的充分认同和支持，并获得最高领导本人亲自参与和遵守绩效制度的承诺； ) R7 {( m2 x1 K3〉充分的宣传，尤其是中高层管理者，宣传的重点不是考核，而是如何提升绩效的管理方法； 4〉方案设计前要事先充分了解业务细节，如果方案设计者不了解业务，则不能起笔设计绩效方案； 5〉方案的设计要简单朴素，不求完美和详尽，但是一定要确保执行起来比较简单，不给直线经理添麻烦； 6〉首先了解一些相类似的案例，获得直观感受，把可能的障碍想清楚对策； 7〉考虑绩效管理和其他管理系统是否有冲突或对接，把解决冲突或对接的方法准备好。施辅导。 8 n; |$ N! X4 i# `; l Q003：改革以前的绩效考核政策，需要首先做什么？ A003： / ^" q! v2 R0 ~1〉首先把现有政策的不足找出类，把原因分析透彻，尤其是属于绩效管理本身的外部原因，首先把外部原因解决掉，然后再推行新的绩效政策； 8 [; C9 L$ Z( d; |8 A2〉分析改革的受益者、阻挠者、观望者、以及各自的利益得失是什么，想出针对性的应对措施和解释，然后行动； ' w; s& D/ T( o q$ `0 @" f3〉充分的宣传中，把现有政策的不足充分放大，并且要充分放大各直线经理的需求，以获得同盟支持； " l. P. L4 `6 C! Q9 k A4 F5 v+ G4〉获得公司最高领导的认可、决心、参与和支持，否则不要轻易全面变革； 1 z( Y& E& ] O3 J/ @! N/ T ~2 L# G5〉改革可以找试点单位、试点人员，逐步扩大改革的范围，避免一时获得过多的冲击； 6〉事先想好办法让改革要尽快见效，哪怕是比较细微的效果，不要把改革的效果在较长的时间后才显现出来。

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Q004:常用的绩效管理方法和工具有哪些 A004: 1.平衡计分卡(BSC): 平衡计分卡是是战略管理和绩效管理充分一体化的战略性绩效管理工具，从组织层面推动保证企业的健康发展，主要包括四个维度： 7 N) D+ S4 O, ? 1〉财务绩效（以往成果），要证明公司取得了成功，我们应向股东们展示怎样的财务成果？ 4 F( K! z! j( I8 y0 Z" Z0 X 2〉客户价值（外部价值），要实现财务绩效目标，我们应向客户提供 / 展示些什么？ ) N5 R- O I" d, ]# ~ 3〉内部流程（内部效率），要使股东和客户满意，我们应如何改善业务流程效率与效益、并确立我们的核心特长？ 4〉学习创新（未来潜力），要实现长远的战略目标，我们该如何保持持续变革与创新的能力？ ( l l: |4 B5 ~& \- u4 ^8 V" C$ v ' V( V: }1 m; R% i" X/ i其两大核心推理是： 1〉从当前的财务绩效和未来的发展潜力、外部的经营成果和内部的经营效率四个方面衡量企业的经营绩效； 1 {" e. B7 v! `: i+ L V6 ?( u2 Q 2〉表明了企业经营的因果价值链，为了获得财务绩效，必需有客户价值的充分保证，而客户价值的获得来源于公司内部效率的提升，内部效率的提升源于学习与创新能力的提升。 8 @) I9 L7 _' ^4 U0 o3 ^6 ]- ^应用平衡计分卡时，应当注意两个关键点： 1〉平衡计分卡从公司层面把衡量经营绩效的指标分为四类，但是对于一个职能部门、尤其是一个基层岗位，往往比较难于把绩效指标分为财务绩效、客户价值、内部流程、学习创新四个方面，因此在中级层岗位上，可以打破BSC的一般四个维度，采用其他的类平衡的指标体系，如业务发展与人员发展两个维度、策略性工作与日常工作两个维度、项目式工作和持续式工作两个维度； ! F) n: m8 J& M- R2 |7 W0 |* S. \( I 2〉如果企业的业务特征比较特殊，也可以打破四个维度，建立企业特色的平衡计分卡。如，对于经销商类的企业来说，供应商应当是比较重要的，可以增加供应商管理的维度；对于靠新产品开发取胜的企业，可以增设新产品开发的绩效维度；对于项目制运作的公司，可以增设项目管理的衡量维度，从而打破4个维度的惯例。 2.关键绩效指标(KPI):该技术强调从战略出发进行分析，制定出达到战略目标的一系列关键支持策略及其评估指标，或归纳关键成功因素进行衡量。 4 d* V9 C0 @# P) m% o 7 |' v2 D& P3 j, P其显著的优点在于： 1〉战略导向，从整体目标逐级分解落实到中层和基层岗位； 2〉关键导向；能够引导责任人关注工作重点，通过重点问题的解决实现根本目标。 其显著的不足在于： 1 I" ^. ?* U& e: c3 l h 1〉KPI只是衡量指标，不能依靠其本身来保证未来绩效的实现； 6 V4 M, V z+ j- f( i 2〉KPI只衡量工作重点，不能对工作进行全面的评估，因此作用范围有限。 . {8 F# r. C5 ~( y/ k3 R# V3 x实践中应当重点关注： 1〉KPI应当逐年修正，甚至逐个季度修正，应为各个阶段的工作重点不一样，KPI也应当不一样； ( R. `: D* ?6 K8 I 2〉KPI不能太多，一般3-5个比较好，而且一个指标的权重如果低于5%，则不应当作为一个KPI； 3〉KPI应当针对绩效重点来设计，而且应当明确指标定义、考核标准、目标值、数据来源、适当的考核周期。 3.目标设定（GS）：这种方法强调对运营的推动，往往直接针对组织的具体目标、关键措施（或项目）进行目标设定和定期考察，因此它直接针对某一个时期的某几个经营重点，只针对当前可以明确的工作进行绩效管理，而不是考核评估日常性、连续性的工作。当然，其最大的弊端在于战略导向性和系统化太弱。 3 n$ K% [2 @" U& i; i% v8 z8 n2 k# ? 目标设定对业务运营和管理部系统规范、仍然处于起步阶段的企业，比较适合，而且可以作为系统化绩效管理推行的前奏曲进行热身。这种方法对于那些项目制运行的公司也比较适合，因为每一个项目的运作效果直接决定了企业整体的经营业绩。这种方式使工作重点非常明确、目标非常清晰，有利于具体工作的目标实现。 + [& m1 r6 a: v! X4.行为评估（BR）：针对员工的普遍性的行为规范进行评估，这对于那些一个员工难以产生明显的工作成果，其工作结果主要决定于行为方式的情况下，比较适合这种方式，例如对于劳动力密集型的服务行业、对于流水线的操作工、对于行政支持类的人员，都比较合适。他不但评估了行为，而且给了被评估人一个行为指南和标准。 9 Y0 v( K! I% y, Z, a# _ 当然，当企业在业务上难以找到量化的考核方法时、或者员工的士气和行为方式不能达到公司期望时，也可以通过行为评估的方式，从员工的行动习惯上改变员工思维，从而扭转士气和作风。例如，一些企业在进行企业文化整顿或变革时，往往会采用行为评估的方式。 7 O. ?# J& A7 ?% v$ C& i2 d5.满意度调查（SS）：借鉴市场链的原理，由每一个岗位的内外部客户对其工作进行满意度评估，由此树立企业内部的市场链和客户意识，工作的好坏完全由客户来评估，当然那内部的部门也有其在公司内部的客户，也就是工作的下游相关部门。这对于工作成果难以找到合适的指标来衡量的情况，而且工作的上下游关系比较清晰的企业，可以使用此方法。 9 T! ]# v+ o# F& Q7 P# R! h- R1 { 采用满意度调查方法时，一般不要简单地打分、或者评定等级，而是根据工作内容，事先确定满意度评估的要素，针对每一个要素进行评估，并且辅以定性主管评估的方法，让评估人给出相关依据的方式，把评分和寻找工作改善的原因结合起来，从而不仅保证评估客观公正、而且真正帮助改善工作绩效。"

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Q005：如何从众多方法和工具中选择最佳的方案 A005: * E1 }7 n$ ~4 b2 |9 {, \1〉首先不要迷恋最流行最新潮的绩效管理概念，而是选择最适合企业实际的方案，这是首要的原则； 2〉针对每一个备选的绩效管理工具，都要评估分析出在本企业应用的优点和不足、前提条件和配套措施，然后进行客观的比较； 3〉每一种典型的绩效管理工具，在本企业的应用都可以进行个性化的在设计，没有哪一个工具可以照搬； 4〉多个绩效管理工具往往需要搭配应用，而不必采用独立的一个绩效管理工具； 5〉衡量某一个绩效管理工具是否适合，主要从5个方面来判断：该工具是否在同行企业内有成功案例、对于直线经理们来说掌握起来是否容易、公司当前是否具备应用该工具的基础条件、执行起来是否要求复杂、能否解决当前的关键绩效问题。 6〉不妨把几种工具在直线经理队伍中进行一次培训辅导，看看直线经理们的反应和倾向，依次帮助判断如何选择工具，因为直线经理是绩效管理的关键角色，他们的倾向性直接预测了未来执行的情况。" * ^: \& G# e/ p, N2 ?$ d 1 d, _/ `) J7 C5 V% MQ006：一个典型的绩效政策的核心是什么 A006： 1〉首先确定政策基本目标、原则和工具，目标是要解决的根本问题，原则是对选择进行取舍的指导思想、工具反应了绩效管理的核心方法论； ; o3 X' b7 [+ i, `, ]( V2〉绩效管理的基本流程和角色分工，绩效管理是公司领导、直线经理、员工、人力资源四种角色直接沟通的日常性工作，而且所设计的时间跨度从一个战略周期到每一天，是流程性最明显的管理工作；其流程主要体现在不同角色之间、不同时间周期之间的工作程序。 3〉绩效评估的周期，针对不同的职能业务、针对不同的岗位层次，应当制定合适的绩效考核周期，应当不同的岗位和工作，具有不同的绩效周期，应当选择一个准确反映绩效改变的周期，作为绩效评估的周期； 4〉绩效管理的操作工具（即工作表单），不同的工作表单反映了不同的管理思路，表单的设计应当充分符合业务特征，不能形成过多的文案工作量。 5〉衡量绩效的评估标准，虽然绩效管理不仅仅是考核，但是必须对工作的结果有合理的评估标准，如评估指标、评估问卷等等，这是绩效管理得以正式运行的前提； 6〉政策执行的辅导、监督和风险应对措施，尤其是对绩效管理中的绩效沟通的监督和辅导，应当事先把困难估计充足，设计好应对措施，由于绩效管理落实到日常工作中，如果对执行中的困难和风险估计不足，可能导致过程受阻而退让，最后不了了之。" 8 X8 x7 y1 d* }' b( U $ N& K* k) |+ ]4 |3 d& W0 y/ \; ~Q007：如何判断一个绩效政策是否符合实际 A007： 3 S ~' x' @; Q+ l; _6 ]) C5 c1〉首先要看是否得到公司高层领导的认可和重视，尤其是高层领导对亲自参与和遵守政策的承诺，这是判断绩效政策是否符合企业实际的第一步，因为绩效政策的最终目的是提升企业绩效，因此来自高层视角的评估非常准确； 2〉是否得到了直线部门的支持和认同，尤其是直线经理，否则只能说明绩效政策不符合实际，当然，对直线经理们充分的培训辅导也很重要，需要让直线经理们知其然而且知其所以然； 0 ]# R+ d# d- _9 R8 d/ @4 Z3〉是否能够在未来2年内保持不变、而且能够持续符合企业实际，绩效管理政策的变革，必将引来不小的企业震动，政策应当具有一定的延续性，一般来说，至少要在1年周期内不发生大的变动，方能使员工安心工作； ; A' M% L: d; Y* S# B4〉是否操作起来简明扼要、简单朴素，而不是需要大量的文案工作，否则说明绩效政策只是一个形式而已，不会产生实效； ( m! k/ z, h3 `7 p/ h. y! `5〉最终要看是否改善公司的突出业绩问题、提升公司业绩，这是企业负责人关心的核心问题。 1 h9 ~& w6 l2 ^4 V, h- H; V

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Q008：如何能够让直线经理们理解、支持和执行 A008： 6 j9 i5 M& w: M5 \& k1〉方案的设计者首先需要了解直线部门的业务，针对业务特征和管理架构设计绩效政策，确保政策符合实际； 8 C, K4 Z2 _# R) v n" ]2〉方案出台之前的沟通非常重要，即包括对直线经理们的意见听取、绩效管理概念和技能的培训、也包括针对具体操作案例的剖析、对实际操作中问题的现场辅导，使直线经理们同意“方案符合实际、简单、有效、易掌握”； ) g, \* m e0 e3〉引导直线经理关注绩效管理和提升，避免过多关注绩效考核和奖惩，通过注意力的转移，推动绩效结果的提升，从而化解考核中的矛盾，减少直线经理推行绩效管理的顾虑和困难； 3 A& X$ Y1 j$ r# x+ z: q4〉在实际执行中，人力资源部门坚持自己的内部顾问角色，及时为直线经理们提供知识和方法的辅导支持，但是切忌代替直线经理操作具体的工作，一旦直线经理们形成操作中的依赖，将导致其不履行“绩效管理第一责任人”的义务，没有了直线经理的充分参与和负责，绩效管理将不会产生实效； 0 U, r! K, f$ X" c( F5〉各个业务部门内部的绩效管理细则和衡量指标，在符合公司同意政策的基础上，应当允许个性化的细化设计，而且应当首先由业务部门拟定本部门实施细则，人力资源部门不可首先代劳，否则受到抵制和不满； 6〉执行过程中，应当给予直线经理充分的管理权限，包括执行业绩目标、工作过程管理、绩效评估与反馈，公司领导和人力资源部门只需要把握重点和整体，不可干涉其具体下属员工的单个评估工作，抓大放小。" 0 F8 d, W8 x ]4 H2 P# y/ g3 X: R Q009：如何避免流于形式或文案而不产生实际成效 + J# V1 ]7 [/ mA009： 1〉首先企业高层领导需要重视和遵守绩效政策，如果高层首先违反绩效政策（尤其是绩效流程），绩效政策将在中基层得不到重视和严谨执行，随后流于形式； 6 l3 d0 B3 e) O) X2〉绩效政策应当简单易操作，不应当要求大量的文案工作来支撑，从而引导简易的作风、避免文牍主义；甚至需要对文案的数量在篇幅上进行限制，如，一页纸的工作风格； : e3 w9 ?0 l5 ?4 h' \3〉绩效评估的结果要和奖惩直接挂钩，包括薪资、培训、晋升和职业发展，让绩效评估的后果直接影响责任人的个人得失，否则将得不到重视； 0 n/ A; _" R; C, s8 s4〉绩效评估的标准要尽量客观、避免人为的主观随意的评估现象，可以考虑在公司内部或一个部门内部，严格控制考核结果的分布，把优秀和不好的员工进行区分，避免平均主义。 2 k' ^3 E4 W+ O9 n) d; h; ?: K5〉绩效目标的设定要合情合理，即跳一跳摘桃子的目标设定原则，既要避免目标过高（尤其是能够量化的财务和营销目标），也要避免把基本的工作规范当作的绩效目标，而导致目标设定过低（尤其是行政性工作的绩效目标，工作行为规范只是基本的要求，不是绩效提升的目标）。" Q010：如何避免陷入纯粹绩效考核的怪圈 ( z( p. m9 d0 ~& C+ b# o- UA010： 1〉把绩效管理的方案设计和执行重点放在绩效提升上，对考核的精确性、全面性和公平性不要做过高的要求，从而避免员工因为对绩效考核过渡敏感而导致注意力集中在考核上； 2〉发起绩效管理时，不要强调考核工作，可以定位为绩效提升，并且在政策、工作文件、沟通培训的措辞上，可以尽量避免考核的用词，而用其它以绩效提升为特征的用语； % Q8 R# ~$ b# B! t) K- P3〉帮助直线经理和员工提升工作方法和绩效管理的技能，及时帮助解决绩效管理中的实际问题，如果业务部门在绩效管理方面的技能得不到提升、问题得不到解决，往往会把所有的不足累计在考核的环节发生，从而导致越来越只关注考核，尽管事实上原因不在考核的环节； 4〉对业务部门的监督重点放在过程管理的环节上，尤其是上下级之间的绩效沟通，通过帮助性的指导和监督，引导直线经理关注沟通和过程管理，从而避免只关注结果出现后的考核工作。"

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Q011：如何避免公司整体发展表现很差，但是大部分员工的绩效结果都很好的现象 1 ~4 j* G- V/ BA011： / S; A2 _. Y' Q! z6 j" p绩效管理的根本目的是提升组织绩效能力，实现公司发展战略。也就是说，绩效管理必须以企业发展战略和公司整体经营目标作为出发点，全体员工都必须紧紧围绕着公司整体经营目标作为自己的绩效目标的出发点。具体来说 # h. s& F3 k( S7 q7 |/ c1、公司整体目标必须以发展战略为导向，通常可以借鉴平衡计分卡的思路，从财务、客户、流程和学习创新四个维度理解并分解公司战略，从而确定公司整体绩效指标。 2、根据公司整体绩效指标，分析公司关键流程，各个部门明确自己的关键流程中的作用；或者分析实现公司绩效指标的关键策略，明确实现关键策略的评估指标，从而确定部门的绩效指标。一定要保证公司整体绩效指标全部分解落实到各个部门，各个部门指标合计能够没有遗漏的实现公司整体绩效目标。 # I* }6 y( l, Z1 `: t( p$ W3、对于基层员工绩效指标，需要将部门指标逐级分解，并结合员工的岗位职责和工作重点，共同确定员工绩效指标。从而使员工绩效指标的实现来保证部门绩效指标的完成，从而实现公司整体目标。" Q0012：平衡计分卡、KPI与绩效指标体系之间的关系是什么 A012： KPI是关键绩效指标的意思，一般是指量化（间接量化）的衡量工作绩效的参数，一般包括指标名称、指标定义、指标计算公式、指标统计口径、指标评价标准等部分构成。 绩效指标体系是指由各种绩效指标构成的指标的组合，一般分为评价性（评分）指标体系、定量化绩效指标体系（KPI）、混合型绩效指标体系。 平衡记分卡是一种从财务、客户、流程、学习与创新四个维度来衡量绩效的一种绩效指标体系，指标内部存在一定的逻辑关系，从而保证指标体系的完整。四个维度指标一般都以KPI形式表现。所以可以说平衡记分卡是一种由多维度KPI指标构成的一种量化的绩效指标体系。" 2 v, K! @0 B' e! ?- Z" i% d; \Q013：绩效指标究竟要多少个才合适，是不是越多越全面 A013： ) P, o: ?0 U& h0 s1 d1 W:绩效指标并不是越多越好，一般来说只要抓住关键的绩效问题设置即可。绩效指标应根据每一阶段的关键目标、任务、策略设置，不能一成不变。 从实施角度来所，绩效指标一般需要适时统计核算，如果太多，管理成本较大。 一般来说，基层岗位3-5个指标即可，中层岗位4-6个、公司高层岗位6-8个；集团型公司10-12个。如果利用平衡记分卡，一般只应用到公司级（部门级可以参照，不需要每个维度都设指标），平均每个维度2个指标即可。"

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Q014：销售部门的绩效指标如何设置，是不是只需要销售额等财务指标就可以了 * l5 q x6 H3 _2 x% FA014： : H. B% Z) g0 j/ A销售部门的指标，很多人认为比较简单，无怪乎销售额、增长率、回款等、费用控制率等财务指标。 , d* r( y* E! z3 W5 i实际上不仅仅如此，应根据企业的经营战略和市场策略的不同，通过设置合适的指标来引导员工的努力方向，从而保证经营目标的实现：如公司整体经营策略是通过扩大差异化策略，则可以设置年度新产品上市数量、品牌识别率；如果是快速占领市场，那么应设置市场占有率、目标产品销售增长率；如果企业产品处于成熟后期，还得考虑效益指标，如销售平均毛利率、销售费用率等；此外考虑短期绩效和长期绩效的关系，需要设置客户满意度、客户投诉次数、客户流失率等指标。" Q015：人事行政财务等职能部门，很难找到定量指标，如何设定绩效指标 A015： . B) l0 w4 v+ A! y+ J1 C4 M1 V可以分为两种模式：成本中心定位模式和利润中心定位模式 " \. ^1 v' T9 ] {# P3 x1 v成本中心定位一般有三个策略来设置这些部门的指标：一是设置具体的项目指标（将重点管理改进事务内部立项），通过衡量项目完成的质量/成本/时间/数量来衡量绩效；二是通过别的部门来评价他们对业务的支持程度来衡量，如设置内部客户满意度、内部投诉次数等。三是直接与企业整体绩效指标挂钩，如销售目标完成率、利润率、投资回报率等 当然也可以进行内部利润中心进行核算，如将各部门提供的各种服务参照市场价格进行内部定价如复印0.12元/张；招聘500元/人、培训50元/课时.人、审计3000元/人.天；为企业挽回损失、节约费用也作为企业收入等等；然后将企业投入在该部门的所有成本费用进行统计；考核该部门的“经营”预算完成情况；这需要企业的管理水平较高，企业成本数据较为完善。 * |- t0 j- L% b2 O8 f5 h" X Q016：对于技术研发等知识型部门，工作成果很难衡量，如何设定绩效指标 A016： / o' ?; p: y/ ^# L$ g, c* j可以通过衡量内部项目研发计划完成情况（项目质量/成本/时间/数量）来衡量、如获取专利数量、年度完成新产品开发数量、新产品平均推出周期等 也可以将技术研发部门的工作结果与市场表现挂钩，如新产品开发成功率（产品销售前六个月销售量达到目标）；新产品市场定位准确度、新产品领先度/差异度等"

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Q017：快速发展型企业，如何设定合理的目标值？ & S/ {, y$ B4 a1 M' ^6 l( fA017： 绩效管理的过程是一个逐步改善的过程，也是一个依据现状逐步明确的过程。初始目标值的具体数额很大程度上只是整体绩效管理过程开始环节的一部分。 所以针对目标值在最初是无法明确；企业发展太快，目标值赶不上实际情况的发展等现实。我们可以通过初设一个临时的目标值，季度性调整来解决，也就是缩短目标值的有效期。当然，一般来讲并不推荐在一个有效财政年度经常性修改目标值。所以具体的情况要请企业实际从事人力资源管理的同事们自己把握了。" # m+ Y- s m1 {: r" z) o$ ^Q018：公司基础较差，历史数据不足，如何设定绩效指标的目标值？ A018： ! s! t6 J# j8 ~. q$ l1、从大的方面讲，绩效管理是公司日常管理的重要组成部分。而公司的日常管理很大程度上并不是局限于每天，每小时，每分钟的工作完成度。而是在于监督整体目标是否完成与过程的阶段性控制。所以绩效管理的实质是通过管理加强阶段性的控制，提高整体目标的实现可能。 {0 ^2 Q3 e+ m1 a4 W2、绩效管理的过程是一个逐步改善的过程，也是一个依据现状逐步明确的过程。初始目标值的具体数额很大程度上只是整体绩效管理过程开始环节的一部分。 0 X8 b' I/ J+ I R) b# H所以针对目标值在最初是无法明确；企业发展太快，目标值赶不上实际情况的发展等现实。我们可以通过初设一个临时的目标值，季度性调整来解决，也就是缩短目标值的有效期。当然，一般来讲并不推荐在一个有效财政年度经常性修改目标值。所以具体的情况要请企业实际从事人力资源管理的同事们自己把握了。" - L4 i" \5 i) m9 J/ XQ019：如何避免业绩越好的员工，每年的目标值越来越高 A019： 应鼓励业绩好的员工再接再厉，而不能鞭打快牛，最好的方法是，设置更高的挑战目标时，同时加大激励力度，如更大的区域范围/带领团队/更大的权限/更高的报酬；还有就是承担新的任务，而不是层层加码。

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Q020：销售等定量指标，容易受到市场的影响，是否可以调整 A020： 6 q4 h4 n3 O0 x9 b5 w7 c9 a一种策略性的指标设计方法是，在指标值设置时，就和整体市场情况挂钩：如比市场平均增长率高10个百分点；市场占有率达到30%；比竞争对手（第一或紧跟其后的）增长率/市长占有率/高出10个百分点等；这需要专门收集市场数据才能衡量。 . W8 f- @* r8 `: h: b9 z# s+ N当然还有一种策略，是在第三季度或考评前，将市场的意外因素扣除后，按调整后的指标进行考评。这种调整必须以市场事实为依据，通过集体决策来调整，而不是因某人的一面之词就调整。" ! V% B1 b0 n/ W5 G# ]. b Q021：财务部与业务部绩效指标计算口径不一致，究竟应该按照哪个部门的标准进行评估 ; g7 Q! v3 F- P0 y4 HA021： 一般来讲，设定绩效指标和目标值的同时需要确定数据计算方式和数据来源责任体，也就是明确由哪个部门或者个人提供实际的指标完成量。这样就不会出现在考评时不同数据结果的问题。 $ _( k6 T$ a2 r$ Z$ \( N/ a A如果已经出现不同数据结果，同时之前又没有界定责任主体，原则上需要应用财务部的计算结果。因为财务部作为公司的结算部门，本身就承担了对公司整体业务拓展评估以及财务核算的职责。" ' t% _) g1 _# h8 r" A. [ # m2 s1 K; U# ]- z" nQ022：定性指标的评估标准受考核者主观因素影响太大，如何保证不同主管评估标准一致 A022： ) b- \1 z3 G. G所谓定性指标本身就不可能保证不同主管的评估标准完全一致。但是并不表示不需要考虑不同部门之间的平衡性问题。事实上一般通过以下几种方法来控制公司内避免受到主管因素的过多影响： 1、强制排序 9 E* v( A* k5 o. G要求在各部门内针对同一指标需要强制区分优良中差，避免由于不同主管的认识差异使得不同部门在某些指标上的整体差异。 2、评估结果审核 3 s$ N) W; A1 [公司内部的考评结果需要二级审核，对于明显不合理的评估结果，间接领导可以要求直线经理修改评估结果 3、对评估者加强培训和监督 + Z+ A4 R6 X* b8 g. r! \由人力资源部门牵头，对某些定性指标的评估进行培训。同时为公司员工提供申诉的渠道，一旦发现有针对评估结果的申诉，同时确实发现问题，可以由人力资源部门介入适当调整。 / M9 E7 Y0 Y h+ }5 g* i: `0 z: w4、详尽的定性描述 定性指标都需要有明确的描述，不能仅仅依靠优良中差等模糊性词汇，甚至可以就某一等级的表象进行行为描述，用于协助主管进行判断 ; h; c. d& N3 [: y5、和公司整体挂钩 & H0 Q5 A' c3 W: E0 Z4 F各部门内员工的绩效结果和部门本身绩效结果挂钩。表现优秀的部门可以适当增加整体绩效优良的员工，而表现差的部门需要减少整体绩效优良的员工"

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Q023：大家交流的重心只围绕绩效指标以及目标要求，缺乏对如何实现目标的讨论 ; `0 H8 n/ n! [2 o$ p4 g& EA023： 这其实是一个正确的绩效管理理念的问题。从解决的方面来看有以下几种方式： 1、人力资源部的引导。人力资源从业者众多角色之一是“成为一个行政专家”，通过建立有效的组织机制，构建公司机制结构。人力资源从业者需要回答如下问题：“为达成战略，我们需要什么样的组织？”，“组织该是什么形态？(如多少级、什么角色、什么样的汇报关系、什么类型的劳资等等)我们如何恰当的决策？”，“我们有什么样的政策？（如安全、健康、劳工）”，“组织内应该与谁共享什么样的信息？”等。所以对于公司内部涉及绩效管理的正常逻辑和步骤，需要人力资源部门负责引导和参与 2、我们说真正的人力资源管理者是每个部门的直线经理。作为一个部门的负责人，不仅仅承担业务完成的指标，同时也需要完成人员发展的指标。所以，各部门的绩效工作计划和目标实现的讨论都是每一个直线经理非常直接的职责。" 2 i! j# f" @3 m0 w2 ]Q024：部门经理怎样才能帮助下属提高他们的工作绩效 A024： 我们坚持绩效管理不等同于绩效考核，这里边的核心思维是作为部门的负责人需要通过日常的绩效跟踪来协助提高部门内员工的绩效成果。每个员工的个人绩效除了和他自身相关外，也和部门经理的努力相关。所以我们可以推荐集中方式来提高部门经理对员工绩效的关注度： 1、下属绩效目标本身就是部门绩效的一部分 * a/ {3 I3 d2 B& ?2、建立定期的部门内部绩效沟通会议 , C7 u; D8 |# ]- w7 q5 _, n3、安排一些小型的奖励机制，例如对进步特别快的员工，除了奖励员工本人，还可以表扬其部门经理等" & a+ `& k0 ^2 J" I6 Z& | & m0 D4 j8 f* o+ |: \0 I" k. YQ025：部门经理只关注业务的开拓和任务的分配，不重视与下属的绩效沟通 0 o8 a9 q' o- d3 a# }0 j7 U* d( p# eA025： 7 b2 }2 n$ T$ G4 X1、给部门经理设立与内部沟通，团队建设等相关的能力素质要求 6 t3 I8 U% a: x3 _; I2、强制建立部门内部定期沟通机制 $ i* c/ x8 G* N; K9 T3、多进行内部沟通，帮助部门经理理解绩效沟通的重要性 4、说服总经理在公司中层首先实行绩效沟通，有样学样，这是指导部门经理最好的办法"