企业常见的42个绩效管理问题

思莫王子

Q026：员工不知道自已工作中存在的缺点和今后努力的方向 A026： 8 Y( f, \4 Z/ q* Q$ {5 u1 ]即使确定了绩效目标，员工可能还是不知道自己工作中存在的缺点和今后的努力方向，因而无法将当前的工作任务与绩效目标很好的连接起来。一般而言，这个问题的解决需要三个方面的改进。 8 `! r6 A$ D* m' v+ q5 ~2 S H（1）根据目标制定绩效改进计划。在绩效目标确定之后，主管需要跟员工一道来分析绩效现状与目标之间的差异。只要绩效目标本身是有挑战性的，公司上下是出于追求卓越的状态，那么即使之前已经达到一定的绩效水平，绩效现状和目标之间必然还存在差异。进一步的，需要分析绩效差异的背后，其根本的障碍在什么地方？一般而言，绩效改进的障碍可能在于相关的公司流程和制度、所采用的方法和技术以及员工本身的素质和技能。主管和员工通过深入的分析，找出这种障碍以及克服障碍的办法，制定促进绩效改进的具体行动计划。在绩效改进计划中，还要明确主管和员工分别承担什么样的责任，以及分阶段的工作成果和沟通安排。通过这样的深入分析和详尽计划，员工就能清楚的知道自己工作中存在的缺点，以及今后努力的方向，从而将自己的工作与绩效目标有效的连接起来。 （2）以绩效改进计划为依据，实时监控工作进展。在绩效目标、绩效改进计划都确定之后，员工按照目标和计划的指引开展工作。在此过程中，主管应该按照绩效改进计划的内容、步骤和阶段性成果，实时监控员工的工作进展。事实上，相比于描述结果状态的绩效目标，包含了具体行动和时间等要素的绩效改进计划，更有利于主管监控员工的工作进程。在这个过程中，尚且无法判断绩效目标到底能否实现，但是只要看看员工有没有按照绩效改进计划完成相应的工作，并取得预期的成果，就能对员工的实际工作能不能支撑绩效目标的实现给出一个基本的判断。而对于员工来说，一旦主管能够进行这种监控，他就能从行动计划的执行与否判断自己存在的不足和改进的方向。 （3）主管与员工保持良好沟通，提供针对性的辅导。在具体的工作过程中，主管与员工之间应该随时保持良好的沟通关系，避免任何形式的信息不畅。这包括良好的氛围，以使员工在工作中能够自然的找上司沟通，也包括有合适的方式让员工找上司沟通，当然还包括上司能够有计划的找员工沟通。如果员工的工作开展和改进存在一定的障碍，那么缺乏良好的沟通关系很可能是一个重要的原因。在良好沟通关系的基础上，主管应该针对员工工作进展的不同情况，进行针对性的辅导，这种辅导可以借鉴STAR原则，即在什么背景（Situation）下，员工面临什么任务（Task），采取了什么行动（Action），取得了什么结果（Result）。对于工作表现良好、进展顺利的员工，主管应该给予正面的反馈，指出员工在特定的背景中，面临特定的任务，进行什么样的行动，取得了什么了不起的结果，以及最重要的，为什么这样做是了不起的。与此相对应的，对于表现欠佳、没有取得预期成效的员工，主管应该给予正确的引导，指出员工在特定的背景中，面临特定的任务，应该进行什么样的行动，如果采取了这样的行动将会取得什么样的结果，以及为什么应该采取这样的行动。"

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Q027：绩效沟通的时候，部门经理往往缺乏有效的信息评价员工 4 Z# h* f: ^" W. ~5 YA027： 相对于那些过度的将工作重心放在业务发展上而忽视了人员管理的经理们，很多部门经理可能已经意识到绩效沟通的重要意义，也在一定程度上开展了绩效沟通，但是却往往苦于缺乏关于员工工作情况的有效信息，结果其绩效沟通流于表面，无法真正起到绩效促进的作用。一般来说，要保证在绩效沟通时有良好的信息支持，至少需要做好三个方面的工作。 （1）保持日常沟通，掌握工作进展。要掌握员工工作情况的事实依据，最基本的信息来自于员工的每天的实际工作。这就需要经理们不要脱离一线，通过对员工日常工作的关注，来了解其工作进展。除了正式的沟通和汇报之外，经理们需要定期、不定期的与员工沟通，尽可能让员工的工作过程处于相对透明的状态，随时掌握工作进程。有了这样的基础信息，那么进行有一定周期性、相对正式的绩效沟通时，经理与员工对绩效实现进度的了解就处于信息基本对称的状态，可以有的放矢的探讨针对性的主题。 （2）控制好绩效沟通的频率。在日常沟通的基础上，部门经理还应合理的控制绩效沟通的频率，即使日常沟通本身做到位，但是一旦正式沟通的频率低、周期长，那么绩效沟通的及时性、针对性就会受到损害。时间一长，原先掌握的事实依据就会显得不再那么鲜活，员工对其的体会也不会那么深刻。另一方面，周期长了，绩效沟通需要涉及到的信息也多，难以聚焦，沟通的针对性会降低。绩效沟通的频率，跟员工的责任模式相关，越是从事具体工作的，频率应该越高，而从事相对宏观工作的，对应的沟通频率可以低一些。一般而言，以一个季度为一个正式绩效评估周期时，一个月至少应该有一次绩效沟通。 0 n, z% ~0 Y) P2 p（3）做好特殊事项的记录。除了保持良好的日常沟通、控制好绩效沟通频率之外，部门经理还应将员工发生的特殊事项做一定的书面记录，这包括期间发生的特别出色或者特别不良的事情。这些特别的事项，往往最能反映员工的工作状态和工作成效。同时，这样的事项也是经理与员工进行绩效沟通的绝佳切入点。绩效沟通时，经理如果能够明确的陈述这些事项的具体信息，那么对于员工正确认识自己的绩效状态、深入理解行为和绩效改进，将有更为直接的帮助。书面记录的方式以及信息详细程度等，可以根据公司的管理风格和工作氛围做灵活的处理。" Q028：服务性质的工作岗位，员工的表现往往其他部门了解得更清楚，部门经理如何得到及时有效的信息 4 b4 ]0 [; }! _2 L: |A028： 这种情况下，员工工作状态和工作成效的第一手信息存在于其所服务的部门，这就需要部门经理从这些部门获得信息。 ; f7 N9 ^8 z! _（1）服务对象日常反馈。日常工作中，接受服务的部门，将员工的服务情况反馈给部门经理。这一般是指该员工工作的异常情况，如果员工工作情况属于正常范围，就不需要做特别的反馈。如果表现特别差，各部门可以向员工的上司投诉；表现特别好的，则可以反馈表扬的信息。这种信息反馈是最及时的，但需要相关部门的良好配合，进一步说就是要为其信息反馈提供便利的、无障碍的方式，其中，借助于IT手段是一个良好的思路。 （2）部门经理主动探寻。这是指部门经理在进行绩效沟通之前，先找相关部门了解员工的工作情况。要让接受服务的部门非常主动的反馈信息，有一定的难度。那么，部门经理主动找他们了解自己下属的工作情况，责任更加清楚一点。这需要部门经理特别认识到这种信息沟通的重要性，否则难以开展这样的专门沟通。同时，还要求部门经理具备相当高的沟通能力，否则难以从相关部门准确的了解到员工工作情况的信息。 ' p3 F* v- x* }3 g( b3 C8 S" P5 j9 A（3）开展内部客户满意度调查。除了直接的沟通之外，公司有组织的开展内部客户满意度调查也是一种方式。通过设计针对性的问卷和相对广泛的调查，可以了解到其他部门对于服务性岗位工作状态的总体评价。这种更有组织性的调查，能够比较全面的反映服务工作的成效，但是需要公司投入专门的资源来开展，而且很难频繁的进行。"

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Q029：人力资源部/企管部成为考核主体，员工对绩效结果的不满，容易引起对人力资源部/企管部的不满 A029： % ]4 X7 O" ?- h& M B* q3 v3 ^5 w% k从管理实践的角度来看，绩效评估的常见模式有三种。一种是三级评估，即自我评估、上级评估，然后是越级审核。一种是二级三方评估，即自我评估，然后是主管和人力资源部门共同评估。第三种模式是集体述职，一般是低一级职位向高一级的管理团队进行述职，最常见的就是总经理向董事会的述职。其中，比较规范的做法是三级评估，以及在特定群体中开展集体述职。 6 Z! \+ R1 f2 q人力资源部或者企管部成为评估主体，这基本上属于第二种的情况，就是人力资源部或者企管部代表公司来对员工进行评估，甚至于将部门主管排除在外。事实上，这种情况下人力资源部或者企管部的角色是典型的权力部门，其在绩效评估中的作用就是代表公司或者说“老板”。这种定位有其特定的原因，但其结果是将评估人与员工对立起来，绩效评估的结果很难获得认同。作为一个职能部门，人力资源部或者企管部对于员工工作的实际情况是缺乏足够的了解的，而且其与员工之间也缺乏有效沟通的基础。绩效评估原来应该是基于对工作事实的认知，再进行充分的沟通，最总达成共识。显然，人力资源部或者企管部都难以做到这一点。 : g) U8 s" l; X5 s3 B b; E有效的解决办法，应该是强化直线经理的责任。作为员工工作的实际领导者和直接指导者，直线经理更了解员工工作应该达到的状态，也更能判断员工工作的实际结果，其贴近一线的工作状态也便于掌握员工工作情况的事实依据。同时，直线经理与员工之间也更容易建立起开展有效沟通的基础。基于这些原因，直线经理对员工绩效结果的评估，显然更容易获得员工的认同。 在强化直线经理责任的情况下，人力资源部（也包括特定情况下的企管部）的角色是专业支持部门，其在绩效评估中的作用是建立并维护评估程序、组织评估活动，同时为部门经理开展评估提供专业支持。 总体来说，人力资源部/企管部应该清楚自己在员工绩效评估中的角色定位，让直线经理发挥第一责任人的作用，而自己应该依靠专业性来支持绩效评估的整体运转。" % M6 E# Y0 [0 O+ e% {. p B L5 yQ030：缺乏审核监督机制，考核成为“关系”主导结果 A030： . L; x- D8 X6 s( a, }3 M' @在绩效评估的结果确定环节，应该建立起具有风险防范作用的评估关系和程序，在直接上级评估的基础上，引入越级领导审核的机制，避免特定的评估人“一手遮天”的问题。 6 M/ {( b. o' o& ]; X4 t首先，在评估人拟定初步评估结果时，应该有基本的规则，约定绩效指标的硬性得分与绩效评估结果之间的对应关系和可调整的范围。在此基础上，如果要进一步调整评估结果，应该遵循一定的审批程序，评估人给出特别的说明。这能够保证初步评估结果尽可能的反映客观事实，并为后续的结果审核建立基础。 1 E2 K6 W |; F$ |* y# e其次，评估人给出的初步结果，由越级领导进行审核。审核时，如果发现明显不符合员工工作的实际情况，则要求评估人作出说明；不能作出合理说明的，应该调整评估结果，双方共同认定。另一方面，绩效评估结果与指标硬性得分之间的关系也属于越级审核的范围。如果评估结果偏离了规则约定的可调整范围，而评估人又没有走相应的审批程序，则越级领导可以提出质疑，责令改正。此外，部门员工绩效评估结果的分布，应该跟部门整体业绩基本匹配。如果部门业绩一般，而员工绩效评估结果整体偏高时，越级领导应该提出调整建议；反之亦然。

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Q031：对于定性指标的考核，如何保证不同考核者标准不统一造成的结果不同现象 A031： 要提高定性指标评估的准确性，需要做好三个方面的工作。 $ W0 _7 u* Z. Y（1）评估标准的细化。定性指标本身难以直接衡量，笼统的描述指标的状态很难解决问题。如果再加上评估人心理上的主观影响，那么评估结果就有较大的不确定性。这时，需要针对指标细化出一些特征和明显的边界。例如，只有具备了什么样的代表性特征，才能评为最高等级，最高等级与第一个等级的根本区别是什么。一个普遍的规律是，正常情况下定性指标的得分是居中的，而且是难以特别突出，同时也不太容易评得特别差的。其中的一个解决思路是，只有发生典型事件的情况下，才能给出特别高或者特别低的评价。 $ ~% {% V9 a, u; `5 V7 O（2）掌握事实依据。即便确定了详细的评估标准，如果评估者没有充分掌握员工工作情况的事实依据，那么评估还是拍脑袋的，不确定性很高，不同的评估人有不同的尺度。因而，评估人应该根据细化的评估标准，在绩效管理的过程中，把握反映员工工作情况的事实，对于特别的典型事件，还应该进行必要的记录。有了事实依据，结合详细的评估标准，就能够比较确定的给出定性指标的评估结果。绩效管理中对于事实依据的把握，有赖于有效的机制设计。一般来说，这样的机制包括周期性的绩效沟通会议，如周例会、月例会，以及记录绩效实现情况和特别事项的绩效跟进表。 - G' ~, {0 X* o, M4 m" U+ n, c: x; L（3）评估者之间加强沟通。在具体的操作过程中，不同的评估者之间还应该加强沟通，包括对评估标准的理解，对工作事实的认定，以及评估结果的尺度把握。事实上，再详细的评估标准，再翔实的事实依据，不同人的理解还是不一样的，相互的沟通尤为重要；另一方面，即使评估标准本身不够详细和确定，对事实的把握也有一定的欠缺，评估者之间的充分沟通也能够提高评估结果的一致性。实践中，对于类似的绩效指标，特别是定性指标，评估人应该在正式评定前进行沟通，或者是由人力资源部门组织沟通。" 5 h7 @9 O6 B( @' U6 _Q032：对于技术研发类的岗位，许多工作需要较长时间才可以得到检验，如何考核 A032： 由于工作成果需要在较长的时间后才能得到准确的检验，研发人员的绩效评估需要找到变通的方式。 8 x* K4 ]0 e }! C" [$ v6 q一方面，可以评估过程性、效率性指标。这是因为，过程性的、效率性的指标是保证长期业绩的基础，如果过程性指标、效率性指标较好，我们有理由认为有较高的概率可以保证长期业绩也是好的。 : ^/ g3 a" ]# @% U另一方面，将评估时间与绩效周期时间分离。既然这类性质的工作其绩效的体现需要较长的时间，那么当前所表现出来的绩效，其实是此前工作的结果。相应的，现在工作的成果，只有在未来才能得到验证。因而，可以在绩效指标不变的情况下，以当前所能获得的绩效数据评估此前工作的成果，而当前工作的成果，放到未来的时间再进行评估。如此一来，只要总体上有一定的时间跨度，绩效评估也能够比较准确的反映员工的工作成果。 z. x1 G$ n5 A4 \最后，评估长期业绩，设计相应的长期激励机制，为在较长的时间内持续取得良好业绩的员工提供高水平的激励。研发工作的真实绩效需要较长时间才能表现出来，那么，可以在正常的短周期绩效评估之外，再设计长周期的绩效评估（如一年以上），并设立基于长周期绩效评估结果的激励项目。"

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Q033：对于项目式的工作岗位，如何进行考核 A033： 项目式工作岗位的绩效评估，应视项目的具体类型采取相应的方式。 # o6 f* j/ \9 @; a) v% l6 z" E（1）对于一个项目横跨多个绩效周期的工作类型，应该同时进行周期性绩效评估和项目评估。这时，应该区分两者的评估重点，其中周期性绩效评估以个人行为、工作规范性评估为重点，属于过程性的评估；而项目评估重点针对项目完成的质量、时间、成本等因素，属于强调结果的评估。相应的，两种方式的评估应该对应于不同的绩效薪酬项目，一般情况下周期性绩效评估对应于绩效奖金/绩效工资，与个人标准工资挂钩；而项目评估对应于项目奖，一般与项目的标的或者相应的延伸变量挂钩。 （2）对于一个绩效周期内包含了多个项目（往往是小规模、短时间的项目）的，以周期性绩效评估为主，各个项目期间的工作表现和工作成果，不直接进行正式的评估，而是作为周期内绩效评估的核心内容。这种情况下，激励性薪酬以绩效奖金/绩效工资为主，同时，也可以加上基于项目的简单提成。 / F; U- M `$ L) e（3）对于纯项目性的工作（一般是短期工作），其项目周期与正常的绩效周期具有一般可比性的，可以以项目评估为主，不再单独进行周期性的绩效评估。相应的，激励性薪酬的设计也采取项目奖金的形式。" & Z: n8 ^. X* T Q034：定量指标计算出来的结果与员工的实际表现不一致，怎么办 A034： 7 ^( f5 ?- H0 C3 Q3 F, ^对于定量指标权重比较大的员工，如果定量指标得分较低，但员工表现比较好，这往往可以从下面三个方面进行分析： ' g1 [4 K3 s& ]1、定量指标的目标值设置是否合理。如果由于绩效管理开开推行，缺乏历史数据，目标制定不合理从而导致整体业绩较差。这种情况需要有一个合适的目标调整机制，在年终绩效评估之前通过集体决策调整绩效目标。 2、市场环境突然变化，导致业绩实现与目标有较大差距。在这种情况下，要仔细收集市场因素，分析竞争对手的发展情况，仔细说明市场环境对业绩的影响大小，通过集体决策机制调整目标后再进行绩效评估。 / @ d) r {5 S2 i# e* }3、个人业绩较差。个人非常努力工作，但是由于对职位不熟悉，经验不足等原因造成虽然投入很多，业绩仍然不理想，对于这种情况，通常不建议调整个人的绩效目标。但是会根据个人能力发展情况，在培训计划方面更有针对性，提供更多的支持等方式，加强培养，同时可以考虑年度调薪方面给予一定鼓励。也就是说，如果对于业绩较差员工的能力发展和工作的积极性创造性比较认可，虽然不会调节绩效结果，但是会考虑第二年的年度加薪和培训发展。" ! K5 I9 t0 L3 S$ X6 U Q035：每个部门都尽量为自己的部门的员工评估高分，造成部门经理与公司高层/人力资源部讨价还价的情况 A035： 0 I K3 f' `# p: b! B2 J0 D& _+ u对于各个部门偏袒部门员工绩效结果的情况，通常可以从三个方面来考虑： 1、提高绩效评估标准的客观性。对于定量指标，清晰定义计算口径，使结果唯一化；对于定性指标，给出评估的判断标准，要求部门经理在解释员工绩效得分的时候给出具体事实说明。 2、要求强制分布。对于人数较多的部门（一般超过20人以上），可以要求绩效结果等级强制按照正态分布；对于人数较少的部门，可以几个部门合并后强制按照正态分布来评估人员，或者要求部门人员的绩效等级与部门的绩效结果相挂钩。例如，部门绩效等级为及格，则部门员工绩效等级原则上不允许评估为最高等级。 3、将部门经理的绩效等级与评估的公平性相挂钩，如果通过员工投诉、其他部门投诉等方式发现部门经理绩效评估显失公平，则将部门经理的绩效等级下降一级。"

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Q036：绩效结果以什么方式沟通最有效 7 [; ^# ~3 F5 { c! ~+ }# VA036： 1、绩效结果是对员工一段时期工作成果的正式评估，为了体现对员工工作的重视，同时可以对绩效结果进行进一步的分析，应该与员工面对面的沟通绩效结果。在面对面的绩效结果沟通过程中，也是非常好的一次机会可以对员工优秀的表现进行鼓励，指出员工的缺点和不足，帮助员工一同来分析问题、提出改进建议。同时还可以对下一阶段的绩效目标和行动计划进行初步探讨。 2、绩效结果应该由绩效评估者直接与员工沟通，也就是由直线经理与员工沟通。直线经理最了解员工的绩效表现，绩效沟通更有针对性，直线经理也是日常人力资源管理的第一负责人。直线经理与员工沟通绩效结果，是直线经理向下属提供工作指导的一种有效方式。" ) v& e' w6 L* r+ w$ U Q037：部门经理害怕面对面的绩效结果沟通该怎么办 - p. ~- U8 w) G+ H% {! bA037： 2 H1 l- i) z& R部门经理害怕绩效结果沟通通常由于两个原因： 1、缺乏足够的事实依据评估绩效结果，从而无法说服员工接受绩效结果。对于这个因素，需要部门经理加强日常关注和沟通，至少每周一次要及时了解员工的工作情况和工作表现。可以通过工作计划和工作小结，及时了解员工的业绩表现，增加日常交流和辅导。这样既有事实依据可以公正评估员工绩效结果，又可以让员工在绩效结果出来之前对自己的表现有合理的预期。 2、不知道绩效沟通的技巧，每次绩效沟通达不到预期的效果。这可以通过人力资源部组织针对性培训提高部门经理绩效沟通技巧，并提供相应的沟通表单，来改善部门经理沟通效率和效果。对于绩效沟通通常要注意以下几点：针对具体事例开展辅导；帮助树立信心；示范和共同协商常可起到事半功倍的效果；辅导要有侧重点；倾听被辅导对象的反馈；不断总结，提高；注重思维，方法和能力的培养，而不是为了解决某一具体问题。" % F- v+ r; P/ W% MQ038：为了拉拢下属，主管将不利的绩效结果推脱到公司制度或者人力资源部等其他因素 A038： ; h; ?5 ]: |6 _4 ^这主要是由于许多直线经理缺乏对绩效管理的正确理解，不愿意承担绩效管理和人员培养的职责，因而无法面对绩效较差的员工，将这些因素归结为公司制度，或者人力资源部的政策等因素。这需要从两个方面来改善： 1、加强直线经理的绩效管理培训，让他们深入理解绩效管理是为了更好的提高工作业绩，而不是对工作的束缚。改变他们对绩效管理的偏见，只有他们真正认可、理解绩效管理，绩效管理才可能真正落实到工作中发挥作用，否则只是大张旗鼓的走过场。 ) _" {6 S G( [% C. q4 j2、加强绩效管理的制度执行。从目标制定、绩效跟踪、绩效评估和绩效反馈四个方面，加强直线经理与员工沟通，通过直线经理传达公司绩效管理的理念、经营目标和行动计划等。同时，对绩效指标、目标值和考核标准都要预先与员工交流和沟通，让员工充分理解。在有必要的情况下，可以对管理者的绩效管理执行情况进行专项评估。 对于刚开始实行绩效管理的企业，可能目标值很难准确，如果考评结果出现严重的非正态分布，可以考虑考核前调整目标值，通过逐步实施绩效管理，积累一定的经验和数据，可以将绩效目标之设定得更加合理。

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Q039：绩效结果沟通仅仅关注“结果”，无法起到总结经验，激励员工的作用 ! q2 s# p% D' Q0 f2 BA039： 绩效管理的核心是要不断寻找绩效改进的短板，并总结分析检验，以此制定行动计划，从而改善提高绩效能力。而不仅仅是盖棺定论，作为奖金分配的依据。 ' ]" C* _* `5 [: {出现绩效沟通仅仅针对“结果”的现象，主要是没有将绩效结果、绩效目标、行动计划和资源支持四者结合起来。在绩效沟通过程中，绩效结果仅仅是双方讨论的一个出发点，而不是沟通的全部。通过分析现在的绩效结果、与绩效目标的差距，可以讨论原来的行动计划执行情况，从而沟通确定下一阶段的绩效目标和可以改进的行动计划，并分析所需要的资源支持来保证行动计划的执行和目标的完成。只有将这四者结合在一起沟通讨论，才可以真正改善绩效能力。 另一方面，绩效结果是盖棺定论的事情，过于纠缠是否公正、是否合理没有实际的意义，要让员工充分意识到，只有绩效能力的提高，才是可以持续提高薪酬和进一步职业发展的有效途径。" 9 {: j p$ |. M# _Q040：业绩较差的情况下，往往将原因归于外部环境，怎么办 A040： 业绩差要分两种情况： ; w `# @+ ~+ e5 k2 V8 H4 s! y1、整体业绩较差。整体业绩较差，就需要仔细分析原因，一是由于绩效管理刚刚推行，缺乏历史数据，目标制定不合理从而导致整体业绩较差。这种情况需要有一个合适的目标调整机制，在年终绩效评估之前通过集体决策调整绩效目标。二，与市场行业发展、竞争对手相比，绩效目标合理，但是公司整体执行情况或者决策失误，导致整体绩效较差。这种情况，需要及时总结经验，应该在绩效跟踪的过程中就发现问题，及时调整策略。对于绩效结果不能调整。三，市场环境突然变化，导致业绩实现与目标有较大差距。在这种情况下，要仔细收集市场因素，通过集体决策机制调整目标后再进行绩效评估。 7 Y: w3 c$ l2 K2、个别业绩较差。个别业绩较差的情况，需要依据他的行动计划，认真分析工作过程中所做的努力。通常不建议调整个人的绩效目标。但是会根据个人能力发展情况，综合考虑市场因素，以此来确定他年度加薪和以后的职业发展。也就是说，如果对于业绩较差员工的能力发展和工作的积极性创造性比较认可，虽然不会调节绩效结果，但是会考虑第二年的年度加薪和培训发展。" ( }8 L" k: C$ b1 v1 V0 H8 F8 h: x Q041：公开奖励了最好的员工却反而使优秀员工脱离了群众，怎么办 A041： 2 J/ R* l6 ^/ l) X首先绩效结果不能简单排序，因为绩效是对人的评估，很难做到精确，因而简单的排序会造成斤斤计较的麻烦。绩效结果应该分类，通常而言可以分为四类或者五类，总体上保证正态分布。 2、在保证对优秀员工的激励之外，还要保证对大多数员工正常的绩效薪酬，同时对绩效不合格的员工给予适当惩罚。不能在奖励优秀员工的同时，对其他大部分员工进行所谓的“惩罚”，这样容易引发大部分人对优秀员工的对立。 - l' [8 V( D1 n3 y: K7 i3、在对优秀员工进行激励的时候，要从制度公开、流程公开、评估标准公开等多方面保证绩效评估的公平性。使大多数员工都能够认同绩效优秀员工的“优秀”。"

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Q042：绩效结果出来作为薪酬分配的依据，还能有什么用途 A042： 绩效管理的根本目的是提高组织和员工的绩效能力，除了作为薪酬奖金分配依据之外，还有更丰富的用途： 5 g5 c. t+ p( L* w: M1、对于公司整体而言，可以作为公司整体运营管理改善的基础。通过整体绩效管理，可以发现公司运营状况，及时了解发展战略实施过程中存在的问题，并通过修正策略，跟踪行动计划和绩效结果，从而保证发展战略的实现。 2、对于个人而言，可以作为员工培训发展、职业规划的基础。持续的建立绩效档案，可以了解员工长期的绩效表现，因而可以针对性的开发培训计划，提高员工绩效能力。并且作为员工职业发展过程中，选拔、轮岗、晋升的参考依据。当然，在绩效管理中，一定要保证对员工绩效过程的跟踪，而不仅仅关注结果，只有全面了解员工绩效过程的表现情况，才能准确评估员工的职业发展趋势。"

思莫王子

自己先抢个沙发先！ $ A6 F' D; u/ M( s + Q# `/ s6 [3 |. d为了真诚感谢大家一直以来对小莫的帮助，小莫我特地去找了一篇自认为很有价值的文章推荐给大家，希望对大家有用！！:)

johnny2win

很好的文章 小莫辛苦了