引导员工的关注点，实现公司与员工双赢

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员工关注什么？这不是员工个人的事情，需要公司去引导，引导到有利于公司发展、有利于员工个人在公司顺利成长的方向上去。这方面，人力资源管理有大量的工作要做，这也是衡量企业人力资源工作成败的试金石。　如果没有公司的引导，很自然的，大多数员工会往短期看：看收入。传统的人事管理缺乏这方面的引导。如果一个公司的多数员工都很短视，成为功利性动物，就会形成斤斤计较、只比收入不比贡献的文化，表现为拿多少钱做多少事，不愿意多做一点点事情、不愿意多承担一点点责任。在这种情况下，员工积极性没有被激发出来，工作被动，“踢一下动一下”，公司管理层会很累，越到高层越累。道理很简单，事情总是要做的，既然基层员工不做或者马马虎虎地做，就只好高层管理者代劳或者清理尾巴了。
# e& a: Q: e9 l) O9 c2 D+ O　现代的人力资源管理工具，比如薪酬、绩效等模块，其目的如非就是在引导员工的关注点，从直接盯住“钱”转到盯住获取要素――如何才能获得更多“钱”的要素，包括责任承担、工作绩效等等方面。在这方面关注的多一些，对于员工个人的发展、包括他的收入增长都是有明显的好处的，从而实现员工与公司的双赢。因为员工能够把握他自己的命运，他很清楚他的责任是什么，他知道自己应该做啥活，他也清楚干好的标准是什么，还有很重要的一点，他清楚干好后他能够获得什么、获得多少，这样员工就能够自己把握自己的命运。以前，这些他都不太清楚，公司也没有明确的政策。
　那么，人力资源各个模块是如何与引导员工关注点相结合的呢？
　
* P3 w3 _! b: }8 u8 T7 v- w一、责任体系：组织结构
$ D6 n0 h8 s3 O( V8 V- U/ q　实践中，尽管企业声称他们最初的出发点是如何正确，然而多数企业的组织结构实际上是基于权利而不是基于责任组建的。既然游戏规则是“权利”而不是“责任”，那么企业就出现“滥用权利（伴随着踢皮球、推卸责任）而不是踏实地履行责任”的现象当然也就不足为奇了。
那么如何建立基于责任的组织结构体系呢？首先要明确企业持续成长的核心要素，然后分解为各系统、各部门、各岗位的责任，从而将“责任”根植进组织的各个层级与角落。这方面的工具包括组织结构设计、部门职责设计、职位说明书设计。至于很多企业声称他们“播下的是龙种，收获的是跳蚤”，则在于没有掌握要领、没有理解组织结构体系背后的东西，设计出来的体系只是“形似而神不似”而已。
9 H8 A1 C9 C( L+ Z0 I9 l　通过上述方法，组织责任就转化为了个人责任。这样，员工就有了一个清晰的关注点：个人责任。这是把员工从单纯关注 “钱”的方面，拉开距离的第一个基础性的要素。

; @" R* M+ q0 `( k# E) H二、 评价体系：绩效管理
　员工如何评价？这是一个导向问题。公司如何评价员工，员工就如何表现。
　市场压力如何通过组织层面层层传递到每一个员工，从而使得员工对待自己的岗位责任能够象老板对待企业一样，去“想老板（岗位）所想、急老板（岗位）所急”，这是每个公司决策层都想解决的。由此，公司在日常的评价体系中必须引入绩效文化，并要大力弘扬这种绩效文化。
$ y2 i- |0 [. l/ Y, E7 O( `! W　这种评价体系是评价员工的责任履行情况即贡献程度，评价目标很明确。
　然而，很多企业的绩效管理体系，毛病是绩效靶不准、绩效靶点很多（甚至将原本属于行政方面的内容一并纳入，导致绩效信号模糊不清）、只做到绩效“考核”而不是绩效“管理”。这样的一套绩效管理体系，员工不能用它来促进自己的绩效，部门不能用它来帮助做好部门管理，公司不能用它来盯住并最终实现战略目标，那么它自身的命运也就可想而知了。
% D+ R. O+ u, v. r　通过绩效管理体系的建立，员工就有了第二个关注点：（自身与团队）绩效。员工明白只有通过提升绩效才能获取更多收入。

三、报酬体系
# @# e1 l4 Z$ r　公司奖励哪些要素，公司为哪些要素付酬，员工的关注点就被引往何处。
　如果公司的报酬体系只有薪酬，员工就只会关注得到多少“钱”；特别当报酬体系都是短期收入、而缺乏中长期收入的激励元素时，员工就会关注当期得到多少“钱”，就不会关注企业的长期发展，就不会关心部门建设，对于后备人才的培养就更不会上心，他所采取的都是一系列的短期行为。这对于企业的持续发展是很不利的。
) V- G6 X; Q, z3 O% u　因此，公司的报酬体系不能仅仅只是收入，还包括晋升、事业机会、参与管理等报酬手段，引入全面薪酬的理念。而且收入也要结构化，短期、中长期都兼顾到，收入要与责任、绩效、能力挂钩。
这样员工又有了第三个关注点：报酬要素。这把员工从短期收入方面，又拉开了一些距离。

四、任职资格体系
; l: r) |: R! p0 U4 N　上面三个模块，只是搭建了人力资源管理大厦的基础骨架。不过，这对于很多中国企业来讲，能够将这座大厦搭建起来并有效地运作，就已经是一个很大的挑战了。但是，基础毕竟是基础，企业规模壮大以后，就需要对这座大厦进行装修，将人力资源管理工作引向精细化，提升人力资源管理的效能。这时，任职资格体系就该上场了。
　员工除了业绩贡献之外，还包括组织贡献，比如部门建设、人才培养等等，前者通过绩效管理进行认可，后者是对企业的长期贡献，需要通过长期的评价方式进行认可，任职资格体系就是一个很好的工具（当然任职资格体系也包括对累积起来的业绩贡献进行认可，只是时间跨度长）。
, P7 M, l, E, p2 q3 w! P　任职资格体系深入挖掘优秀员工的深层素质，整合上面的三个要素，用贡献作牵引，以优秀员工的行为模式来规范员工的行为从而提升团队的流程执行能力，激励员工不断提升专业能力，并为员工铺好成长的阶梯，从而使有贡献、有能力、有责任心的人能够尽快成长起来。
! F/ q- Z6 r# Z9 a$ j+ t: R　任职资格体系从多方面提升人力资源管理的效能，并从多方面引导员工的注意力，这时候，员工更多关注的是进步、责任与贡献。

0 L) V# T; z- [' B3 G3 d, E　当然，人力资源管理还有许多工作要做，特别是当人力资源管理更多地参与业务并成为业务部门的助手、人力资源管理升级为战略性人力资源管理的时候。本文只是简单地从如何引导员工关注点的角度，对现代人力资源管理相关模块的作用进行了非常初步的阐述！
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受教了，可是目前的公司状况就是：踢一下动一下，不踢不动，拿多少钱干多少事，可是真正的要具体实施又该如何呢？