内部客户服务管理体系如何建立并评估？

qxj189810

回复 9楼 山风888 的帖子


    我有个想法：常规服务我们考察“时间”上的缩短，“非常规服务”考察“时间”、“质量”两方面。因为常规服务都已经固化，服务质量上的最大差异就是人的因素，一般来说，不会出现很多异常因素。非常规服务，需要考察是否按时提交、质量方面主要考察流程设置、操作规范、表单设计以及人的主动性方面，因为非常规服务更需要客观的标准和主观的人性两方面的因素来完成流程输出。

我爱书

回复 5楼 qxj189810 的帖子

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    其实，我对内部客户的理解倒是没这么规范，只是从直观的认识来进行评价的。对于天涯说的考核结果和行为这一说法，我还是有些异议；比如，作为人力资源部来讲，需要其他部门提供一些培训数据，那我可能关心的就是在规定的时间内提交合格的数据，而不是行为。当然，提供数据本身是行为。

; _/ m, s) G, v    至于“企业中的某个部门，可能同时处于企业中N条流程中的一个环节或多个环节，那么，这时如何来找出其在每一个流程中的输出呢？对这种不同流程的输出，我们在评估时如何计量呢？各个流程“服务时间”也长短不一，我们如何来考察“服务时间”呢？”对于第一个问题，找出流程中的输出这一点，我想总脱不出部门职责这个大范围，只不过在不同输出环节中所占的地位和起的作用不同。至于考察服务时间，我想我的理解比较简单，虽然有流程的存在，但流程只是说明了顺序和责任问题，至于时限，是否可以在非常规服务项目开始前设定？
% p, R8 p  u% s3 C- {    不知我的理解是否正确。

qxj189810

回复 12楼 我爱书 的帖子
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: u5 D( T! B7 e+ g: E6 `6 Z2 w我爱书版主的理解很透彻！
. Y- |! h: V/ S. a  k我来综合一下两位版主的看法：
1、内部客户的绩效管理还是从“结果”+“行为”入手；
: Q7 G/ L* v2 e5 e" |& c2、先看“行为”，包括对操作规范的标准化作业，其中很明显、很重要地就是“时间”，所以我们可以在实际操作中把“时间”单列一个评估维度——这一点儿非常赞同山风版主的意见；对于其他的行为，如操作的规范性、主动性，我们也需要考察，可以罗列行为，以打分的形式予以评估，主要包括主动提供、流程运行、标准规范等这些显性的行为方面来进行打分。——山风版主连坐的看法，我不大同意，虽然山风版主的考虑主要是基于非常规服务由于流程不清晰、不规范，导致难以明确各环节的责任，但确实是需要明确说法的。
3、再来看“结果”，也就是流程输出的成果，可以是数据表格、可以是报告、可以是方案、可以是公文，那么，对这些成果如何来进行评估呢？如果是常规服务，我以为，可以以流程“驳回”或重新提交的次数来予以衡量——这个在有IT系统支撑的公司，系统中有数据记录；如果是非常规服务，还是以评分的形式来进行。
# a7 z3 _! ?  U& b1 i) H这样操作起来，就非常复杂！
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qxj189810

刚才又想到一点儿，内部客户服务评估的维度可以细化为两个方面：时间+输出成果质量，下面来详细说：
+ `1 e5 n4 n% j4 Q! i1、时间维度。不管是流程设置、操作规范，还是人的行为，其对最终输出成果的影响都体现在“提供输出成果”的速度上，以“时间”指标来予以衡量；时间评估方面的困难，前面我爱书版主已经说了。
# X  I# A# c$ ^/ Z; K/ Z: c2、输出成果质量维度。时间维度体现了效率，但是我们还需要效果。君不见，很多公司很多部门的员工都有如此抱怨——这些人做的报告、表格怎么这样，根本没法做进一步处理，所以，质量是我们内部客户服务管理最为看重的。——可能也有很多人更看重行为（态度的外显物）。——这要看公司的导向是什么！那如何来评估输出成果的质量呢？主观打分还是设计一套评分指标（我有个想法，可以在每项流程的最终输出后由IT系统自动弹出一张打分表，就像我们在银行柜台或者电信的电话接听完毕后的评分一样；对于流程的中间环节——出的是“半成品”——可以以流程驳回次数来进行评价——可能对系统的要求相当高，这样，每个人的评分都有记录，谁评分，对谁评分，为什么评分，都有记录）

xilou1998

回复 9楼 山风888 的帖子


. ?7 J/ C( }6 a4 _    现在我公司推行“部门满意度测评”，各部门员工每月对公司所有部门进行评价打分，是不是也可理解为是一种内部客户关系管理，但就目前情况来看，越来越流于形式。请指点如何避免这种情况。

山风888

回复 15楼 xilou1998 的帖子

. w) m  l  E& N7 ]% }2 @0 s4 L
  @' }; u( ?$ k! Z* s# X& X$ A    员工为所有部门打分-----是否有必要？
   1、基本部门间协作流程的打分，由部门主管汇总数据后执行为宜。
   2、员工给部门打分，若是满意度打分，应该只针对服务部门，如财务（报销及时性？）人力、行政。
& ~0 H. T) o/ }3 M# W. `7 z+ b+ G+ @$ t) ^   3、打分不能太多，多了自然就形式化了
4 B  q8 J2 y! |1 }  k   4、调查方式，如果是记名调查，可能员工会有顾虑。
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杨晓蕾

好复杂，不太明白……凑热闹吧
个人理解就是这个体系就是针对公司内部员工，清晰流程、明确职责、规范各部门之间的配合度。可是体系只能针对固定工作做规范，如出现突发事件，各部门的态度还是无法控制。体系完成后的执行难度应该会很大吧。

qxj189810

回复 17楼 杨晓蕾 的帖子
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5 }- y6 D5 M+ E4 S. d% q. f    我们本来就是针对日常工作的！
    如果有更多突发事件，我们可以先解决掉，然后再来固化流程，变成常态。
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qxj189810

其实这个案例，就是我正在干的活儿。
昨天会议讨论，把范围又缩小了很多，先行在职能部门试点，而且是抓职能大类。这样就把工作范围、工作量减少很多啦！

金蠡

        恕我直言，开头觉得比较清楚，天涯版主的关键词是“服务”。这个问题提得很有意思，抓住了管理的软肋和绩效管理中的相对“盲区”。可看到后面，反而有点模糊了，天涯似乎把流程的输出成果都包含了。
    流程的成果（产品）有四类，服务只是其中的一类。如果天涯希望把流程的输出成果都纳入管理和评估范围，那么天涯版主在搞的实际是流程管理及评估，没有必要加一个“服务” 的帽子；如果限于“服务”，不知版主所说的“服务”是指哪些，最好再明确一点，以便于讨论。