【绩效管理系列讲座】§2.7绩效评价结果应用

秋枫一叶

【第二部分 绩效管理基础】 绩效管理活动的价值存在，其实从绩效管理循环过程开始就呈现出来，如绩效计划的制订使得组织的目标和方向更加明确，各种绩效数据的收集和记录规范和完善了日常工作业务流程，持续的绩效沟通使得经营管理过程得到控制和调整，但这些主要都是针对组织而言，对于员工个人，更关注的是物质和精神上的回报。本节的绩效评价结果应用，主要就是针对此而展开的必不可少的环节。 0 \) U! L g( H0 @3 P! a% W- L( T" S . `( L* g+ r% I% o2 s0 G* c& {第七节、绩效评价结果的应用 大家都知道，如果绩效评价结果得不到很好的应用，整个绩效管理活动的效果则会大打折扣，但如果我们仅仅把绩效评价结果的应用定位在薪酬决策上，仍然是片面的，薪酬仅仅是一种“保健”因素，现代企业的大部分其实更加看重“激励”因素，如培训和自我提高的机会。所以绩效评价结果的应用也应该是多方面的，上一节的绩效反馈和面谈其实也是一种运用。 4 L+ S0 j' s/ X# Z, N; q + `0 ]! I! N% r( [【应用之一】决定奖金分配。 根据业绩考核结果来直接决定季度/半年度/年度的绩效奖，是最通常的一种应用方式。体现了对员工的短期激励。一般实施的方法是按照3P模型（即职位价值——Position、胜任力——Person、绩效——Performance）来设计薪酬体系。但要注意的是： 1、不同的工作性质员工其绩效奖金在整个薪酬中的权重应有所不同。如营销人员，其绩效占整体薪酬的权重就必须偏重，而对于行政管理人员，绩效占的权重就适当偏轻。下面以一般企业为例给出一个不同人员类型的绩效权重建议： 市场营销人员——80～100％ 0 c5 h3 c+ \5 ?+ D Z( o& p9 w研发技术人员——60～80％ 生产一线员工——60～80％ 中高层管理者——40～60％ 3 i' }/ o [3 x6 Q0 Q% p行政管理人员——30～40％ ! Z; s+ i/ \3 q 2 N1 f8 E+ Z* m3 @2、必须保持合理的差距。优秀者和较差者之间的绩效奖金差距应当合理。如果差距太小，落后员工满不在乎，优秀员工抱怨不止，则达不到对员工的激励效果。如果差距太多，又显失平衡，不利于团队建设。一般而言，该比例保持在3：1～5：1之间比较合适。对于业绩突出者，可以采用下一个应用方式。 【应用之二】参评专项奖励。 ) q, t" \( \) i! h; r( N 很多企业都认识到，激励机制不能全用奖金代替,也需要精神上的成就感和公开的赞誉来激励。因此大多数组织均设置有各种专项奖励活动，如评选最佳员工、岗位标兵、业务能手等，而绩效评价结果应是一个基本的参评条件。 如某企业明确规定公司、工会对外推荐的先进工作者、劳动模范等原则上从A级员工中遴选。 【应用之三】用于薪酬普调。 % W% S8 R; q. N+ ~# A + M5 A) h( r8 E- G2 J随着业绩提升和物价增长，大多数企业都有年度调薪计划，而上一年度的业绩评价结果则是调薪方案中一个非常重要的依据。这是一种长期激励。以某个企业的薪资制度中关于年度薪资晋级来说明： 0 y D% {$ V" r) ]$ D, Q$ b———————————————————————————————— ……………………. 2－2－1、司龄晋级：员工在司工作每满一年，自动上调1n级数的工资，每年年终进行，超过六个月（含）视同一年，不足六个月不计。 ! J6 m3 d+ W9 U ^# }5 H2－2－2、考评晋级：按照年度绩效考核中评出的A、B、C、D、E五级员工分别晋级。A级员工上调7n级数薪资，B级员工可上调4n级数薪资，C级员工可上调2n级数薪资，D级员工可不升不降，E级员工降低2n级数薪资。 2－2－3、学历晋级：为鼓励员工提高自身素质，并更好的为公司做出贡献，员工学历每上升一个档次，则奖励一定级数薪资。该条仅适用于部门主管（含 技术、业务相当人员）以下员工。 2－2－4、考勤晋级：如员工全年无事假、病假，可相应上调一个级数工资。年休假、产假、婚丧假及工伤假不在此范围内。 $ }( l2 W- D; ~7 H) X# [/ f/ y2－2－5、奖励晋级：员工在工作中做出巨大贡献或表现优异，或对特殊专业技能人才，可由总经理特别奖励上调一定级数薪资。 2 H: M; k1 c6 O" m7 t9 A1 ]……………………. 4 M; x6 t9 `7 l4 Q, C' \注：n为调薪系数，视物价上涨情况和企业经营绩效而定并经董事会批复。 ( X+ C5 ~5 i* Q+ r5 o+ l, u/ G—

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某企业在绩效管理制度中明确规定部门经理的人事管理职责是： ——将员工区分出S（超群级）、A（优秀级）、B（较好级）、C（一般级）、D（较差级）类； 1 ^$ l) R' _( g0 W* \9 D) \ ——推荐S类晋升或让其独当一面； , N8 A" U7 m" a5 L: r ——为A类提供较好的加薪推荐或提供更为宽松的工作环境； 9 M1 A3 X. p; t: n ——引导B类进入A类和帮助C类进入B类； 3 B" s, R Z6 O( { ——针对D类，不能在他们身上浪费时间，建议辞聘或调换岗位； 7 ?2 V; ^' d8 y. g3 m/ L ——如果不能正确区分且进行相应的处置，则主管自己进入D类。 # B2 J) G4 S" o; s- O% n) w2 A

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【应用之六】施行末位淘汰。 : _' J) P9 G, f2 } 束缚国企发展活力的关键就在于过分追求“稳”的人事管理体制，员工容易进不好出。因此在现代企业中必须提倡和推行考核强制分布、末位淘汰出局的方式。 ( n N5 [$ @( Q* D2 h* N末位的概念并不全是你作得不够好，有时可能仅仅是因为作得不是最好。如某企业的销售业务人员考核机制规定，如果你完成了目标任务的120％，但你同事的任务完成率却都在150％以上，对不起，同样予以淘汰出局，以此来保持强有力的市场竞争优势。 这方面比较典型的是GE公司，采用残酷的强制正态分布曲线来区分员工，保留最好的（20％），剔除最弱的（10％），而且总是力争提高标准。 ) n7 {# U! k/ V; j6 a1 }' x2 W - F8 F" h3 O/ ]8 \% Q9 l【应用之七】定制培训需求。 $ h$ w" h. M0 O+ Y) ]管理者以及培训工作负责人,在进行培训需求分析时,应把绩效评价结果以及相关记录，作为一个重要材料进行深入的研究，从中发现员工表现和能力与所在职位要求的差距，进而判断是否需要培训,需要什么方面的培训。如果是因为态度问题，那么可能需要的是如何引导认同公司的价值观，普通的培训是不奏效的；如果是技能不足，那么展开一些再培训或专门训练就会得到解决。 : f/ E# J, Z3 k) B( F* F2 j【应用之八】帮助员工发展。 根据绩效评价结果,与员工进行反馈和面谈，指出其工作的优、缺点，除了可以帮助其制订绩效改进计划外，还可以帮助实施个人发展计划。 个人发展计划（IDP—Individual Development Plan），指根据员工有待提高的方面所制定的在一定时期能够完成的有关工作绩效以及能力改进与提高的系统计划。通常包括如下几方面的内容。 ——有待发展的项目，包括能力、方法、习惯等方面。可以是现有水平不足的项目，也可以是需要更高水平的项目。一般选择一个最为迫切的提高项目。 ——发展这些项目的原因。 2 X h5 o* g* g: |# G$ E——目前的水平和期望达到的目标。 : L$ I$ x/ v5 q2 f; j: F: `: H! o——发展这些项目的方式，如参加培训、自我学习、他人指导等。 3 D$ Y2 \9 w2 q1 W5 _——达到设定目标的期限。 1 I' z. i1 H7 |* _/ g, d( C% v: N 当然，企业很难同时采用上述这么多种运用方式，实践中，往往要结合企业的具体情况进行选择和组合，比如，决定奖金分配、参评专项奖励、决定职务晋升等应用方式在大多数企业以及在企业的不同阶段均是比较可行的，而施行末位淘汰、定制培训需求、帮助员工发展等应用方式则需要企业有较好的企业体制以及完善的管理机制。 + a5 p6 C2 E8 c 下面给出一个企业不同阶段的绩效评价结果运用方式的组合建议： ——成长期，决定奖金分配+决定职务晋升+用于薪酬普调 4 ?! H9 e) |1 w6 R) M2 E——成熟期，决定奖金分配+参评专项奖励+进行岗位调换+帮助员工发展 6 {* W; K; l" _" k; Z7 K7 ~+ ]——衰退期，决定奖金分配+定制培训需求+施行末位淘汰 5 q( [8 f, t5 j, f! \ —————————————————————————————————— 到此，关于【第二部分、绩效管理基础】的讲座结束，但作为绩效管理循环，应是螺旋式的持续，远没有终点，应该开始新一轮的绩效计划了！而我们，则进入【第三部分、常用的绩效管理方法】，欢迎继续关注。

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[quote]以下是引用maxine在2003-7-23 12:50:05的发言 . ]6 P! r' @( l i" k越来越浩大了。 好久没来，场面放大了很多了！ 6 T% l1 F, `8 h. A9 L) R5 T这些资料能不能传份给我？多谢了。 **************[/quote] 关于资料，好啊，等这个系列讲座完成了，可以全部给你哦！！

ROBROY

闵文

我很受启发